深度营销模式推进指引

2011-07-11张博

中国农资 2011年7期

最近几个农资老总问我：怎么才能有效推进和落实深度营销模式呢？他们也按照深度营销模式的基本内容做了，但是，做的效果不理想，对最终能做到什么程度也没有预期，往往都半途而废，又回到原来的轨道上了，因此郁闷得很。

以农资行业市场和竞争状况、行业的演进趋势来看，如果不进行深度营销转型，不仅增长乏力，而且市场基础也容易被蚕食，待到市场明显下滑了为时已晚。那么，如何才能有效推进深度营销模式呢？本文就立足于此，全面系统介绍和分析深度营销模式有效推进问题。

认识深度营销模式的本质

再差的企业都有好市场。比如2009年合肥四方，年销售量也就10多万吨，但是，有3到4个县销售量超过3000吨，2个县突破4000吨；有家复合肥企业，年销售量40多万吨，也有5到6个县销售量突破5000吨，最多一个县做到了8000吨。同样，即使在种植规模比较大的地区，复合肥行业排名内前几名企业也有做得不好的市场，运作几年了，销量仍然不足1000吨。我们不能把这种现象简单归结为20/80法则的普遍性，而是要找出这些市场成功的原因，要看怎么做的，所谓：成功绝非偶然！

这些市场做得好的原因归结起来不外乎以下因素：某个业务员有思路、终端熟、跑得勤、与经销商合作好；某个经销商理念好，有业务员队伍下市场，舍得投入建网络、做宣传、做服务。爱因斯坦曾说：“如果你不能简单说清楚，就是你还没有完全明白”。就这么简单，只要这样做，市场做不好都难，难的是每个企业都能这样做好。其实只要能做个八九不离十，即使不能“笑傲江湖”，至少也能“立足江湖”，获得较好的增长和发展。

深度营销从业务层面上表现出来的是精耕细作市场——营销重心下移、网络精耕细作、围绕终端进行专业化的农化服务和推广等等。但是，能普遍和持续做到这种状态，必然有专业的组织和管理支撑。形象地用“冰山模型”（参见下图1）比喻来说，深度营销模式业务层面表现只是露出水面的冰山一角，而专业化的组织和管理体系则是水面下巨大的冰山。

因此说，深度营销模式转型的核心是组织和管理转型，再归结起来就是营销队伍的转型。如果没有组织和管理转型支撑，没有不断夯实的组织和管理有效支撑，深度营销模式转型是不能成功的。这需要极大的耐心和韧性，这也是大多数农资企业成功实现深度营销模式转型的困难症结所在。

实施深度营销模式必须的五个深刻认识

从传统粗放的高端放货的营销模式向深度营销模式转型，完成组织转型和队伍再造，可谓是“凤凰涅槃”。虽然前途是光明的，但是道路是曲折的。为此，企业的领导人必须对五个问题有深刻的、清醒的认识，否则，转型很容易半途而废。

转型是个长期的、持续的变革过程。

实施深度营销模式伴随的组织转型和队伍再造，可谓是企业“脱胎换骨”，这个过程注定是个长期的、持续的变革过程，甚至可以说这个过程是痛苦的。这可能会面对很多老营销干部尤其是老业务员、老业务油子的抵触，因为拒绝改变、对未来不确定的恐惧是大多数员工正常的心态。因此，企业领导人要对此有清醒的认识，固然在变革的推进节奏、方式上考虑员工的接受度、承受力，但是决不能因噎废食，随意终止变革。走回头路，可能比以前还差，原因是队伍士气低了、信心散了。

从我近几年与成百上千的农资营销人员接触和沟通来看，大家都普遍认为必须要向深度营销模式转型，不做服务、不做网络肯定没有出路。让他们改变做业务的方式等于是改变他们的生活方式，确实很不适应，但是如果企业坚持了，他们也就跟着走了。等看到了效果、挣到了钱，他们也就会坚持转型。

清醒权衡短期费用增加和长期利润增长的关系。

局部放大，可得旋转中心坐标为(47.9,59.6)。可以看出，无论C在什么位置，三个距离圆的交点总是存在的，弥补了传统模板确定旋转中心时的盲区。

一般来说，传统粗放高端放货的营销模式都是以吨为标准进行费用和预算管理，甚至有的企业采取“包干”的简单化方式。这样一来，财务是清晰了，但不符合市场运作规律，尤其是新市场开发和市场基础建设。这就好比农民种地，等看到苗起来了才施肥，注定难有好收成。

前几天与一位复合肥企业营销总监沟通，他非常羡慕史丹利从2009年到2011年基本实现了从90万吨到180万吨的翻番业绩，而他们企业这几年一直在40到50万吨之间徘徊不前，年均增长不足10%。我说，史丹利2010年仅终端喷绘包装费用就超过了600万元，业务人员从300多人增加到600多人，而且从司机到业务员都坚持知识和技能培训。而你们是怎么做的呢？一投入就咬牙，一见效果不明显就回缩，以至于让营销队伍觉得企业根本不是真重视。羡慕史丹利的业绩而咬牙史丹利的投入，能做成才怪。事实证明，史丹利的投入产出效率在行业也是名列前茅的，因此，企业决策者必须清醒权衡实施深度营销模式的短期费用增加和长期利润增长的关系。

简单动作重复做就是不简单。

有些企业决策者听我介绍完深度营销的基本思路和做法时说，这些他都想到了，都明白。我毫不客气地回应：想到了没用，只有做到了才行。海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏曾说过：“简单的事情重复做100遍就是不简单”。从表面上看，史丹利终端喷绘包装，简单吧！但是，公司从总监到业务员都关注、严抓这件事，结果就是：经销商和终端一致认为史丹利宣传做得好、市场做得深。可以说，2008年以前史丹利的增长主要是靠广告打出来的，但是2008年之后的增长绝对是依靠市场精耕细作的宣传和服务做出来的。而且，增长速度很少有超过史丹利的，更难能可贵的是史丹利拥有这么大的销量基数。

现在是“城头变幻大王旗”的时代，企业领导人这种“太简单”的思想状态是很要命的。领导不重视，员工自然轻视，简单的不愿做，复杂的做不来或者做不起，结果自然而知。

以正向的激励机制促进队伍转型。

与史丹利高管沟通了解到，公司制订的保底目标为150万吨，基本目标为180万吨，但队伍期望实现200万吨。请记住是队伍期望实现200万吨，而不是领导强压200万吨。还是前述的那位复合肥企业营销总监问我：怎么看待他们徘徊不前的状态。我说，你们企业的激励机制是负向的，老板每年都给一个高高的目标，投入又卡得很死，肯定完不成。这种情况下，大区经理们不是比快，而是比慢。“只要我不是最后一个就行”！这种情绪必然会传递给业务员，可能完成目标的会努力干；看不到希望的就开小差。他连连点头，并说最近几个月已经处理了几个兼职的了，还有几个不敢处理了，怕队伍震动太大，局面难控。

在这样负向激励的轨道上是很难进行深度营销模式转型的。杜邦、先正达等国际农药巨头靠高薪或中薪高福利、成长和培训机会保证营销队伍做得深、做得细；创业的小企业靠领导人身先士卒、同甘苦带动、感动队伍跑得勤、做得实。大多数企业还是靠组织、靠管理直至靠文化来推进深度营销模式，从职能、干部转型到基础营销队伍转型。但是，激励机制是负向的，这些都是“浮云”，注定“两层皮”，是没力量的。

专业化管理和职能队伍是必需的

有要求必然要有管理、有考核和激励，否则就是没要求。要求营销人员工作做得深到什么程度、实到什么标准需要有专业化的管理队伍和方法来保证，说白了，就是要抓落实。另外，营销员走下去了，专业化的推广和服务要跟上。想到终端去宣传，却没有物料，设计也不对路；想到终端去服务，却张不开嘴，说了农民也不知所云。总之，后勤“弹药”要跟上，全是“哑弹”也没用。

当然，大多数农资企业营销人员整体学历不高，也缺乏专业化程度比较高的职业经理人，做到专业化管理和职能确实很难。碰到的很多企业高管都说：帮忙找点人。除了广纳贤才、自我提升之外，简单化也是很好解决专业化能力不足的有效方法。还是说上述史丹利，让营销员走下去很简单，就是每天汇报包装了多少家终端。包装的数量不足，就要开发终端。做到这样，就要走下去，就要与终端沟通，才能看到不足，培训就容易投入。因为每个人都要面子、要业绩。

推进以深度营销模式的基本路径和要点

大家对深度营销谈论最多的是营销策略精准化，尤其是网络精耕细作问题。现在很多企业越来越清晰意识到模式转型的核心是组织和队伍转型问题，需要系统推进。下面介绍深度营销模式系统推进的逻辑和要点。

利基市场和滚动发展战略

在与一位朋友聊天时，他说：“派几个干部到外地开分公司，这些干部去了就大张旗鼓招人、外联。费用开销比较大，效果也不理想。忽想起来，自己创业之初，不是这样干的，是滚雪球发展大的。看准了目前业务，才加大投入力度发展起来的。”就是这样，实施深度营销就是要坚持打造利基市场，坚持滚动发展战略。从打造重点市场入手，以集中的原则投入费用，投入一个，做实一个，一年一个小模样，三年就会有大模样。成功打造利基市场，看到利基市场销量显著增长，费效比显著降低，投入和产出效率高了，领导人坚持的信心也会足了，就会有耐心，中层干部才会跟，才能持续。

推进营销管理的精细化和标准化

没有规矩不成方圆，有要求就要有管理。一个利基市场规划多少个终端；围绕终端做多少个示范户；围绕终端做多少场农化讲座；每月拜访终端多少家；业务员工作行程是怎样的等等。这些管理和检核不到位，要求等于喊口号，落实会很差。例如：终端电话号码打不通，不用问就是假的。如果业务员编造企业查不出来，业务员就知道企业是“睁眼瞎”，自然就会胡编乱造，应付差事。

还是如前所说，深度营销改变了业务员的工作方式等于是改变他的生活方式、生活习惯，业务员会很不适应。没有自觉的战士，只有铁的纪律才会有铁的执行。当然，在推进节奏上，要考虑队伍的承受力，太急了，大家都做不来，罚不责众，也没有办法，还会丧失管理权威。先慢后快、先少后多，这是推进深度营销转型的基本管理艺术。史丹利推进深度营销就是如此，上上下下就做一样、就抓一件事——终端喷绘包装，简单易行。一件事就抓住了市场精耕细作要求的“牛鼻子”，不到终端，往哪包装；不开发终端，包装的数量就会不足，自然就得去开发。

建设专业化的营销业务和职能队伍

业务状态改变背后一定是人工作状态的改变，首先是思想的改变。决策者思想到位，中层干部思想不到位都不行。即使思想到位，没有市场精耕细作的营销策略制定和执行管理能力，也是不行的。不幸的是我们很多企业营销干部就是这样：思想僵化，管理无方。好一些的用江湖义气或个人魅力来管理。试想这样的干部怎能适应管理精细化的要求。

无论业务还是农化人员、职能人员和和业务人员，营销队伍专业化提升三个基本路径就是理论学习、操场演练、沙场实战。试想袁隆平到经常到田间地头搞科研，如果农化人员不贴近终端做服务，就学不到实用知识和技能，书本上、网络上的农化植保知识，服务会很苍白。同理，职能人员和任务人员亦是一样。

“金字塔”的产品战略协同支持

深度营销是解决农资产品同质化竞争的必由之路，但是，如果能有差异化的产品支持，推进会更有效。无论是功效上的差异化，还是概念性的差异化，都会重新建立产品价格链，让渠道能挣钱，让投入有来源，让利润有保证，让企业有未来。形象型、利润型、走量型的“金字塔”产品组合会形成和改善利益驱动机制，保证企业、经销商、营销员愿意坚持深度营销模式精耕细作市场。用一个形象的例子来说，实施深度营销模式好比是修高速公路，修了高速公路还是跑得慢车——同质化产品，投入产出提高效果不明显，企业内部抵触、抵制的舆论就会强硬，很容易使模式推进受阻，甚至夭折。