BSC在医院绩效评价中的应用研究——基于广东ZY医院的案例<br/>

BSC在医院绩效评价中的应用研究——基于广东ZY医院的案例

2011-06-28中山大学管理学院刘运国广东省中医院

财会通讯 2011年31期

中山大学管理学院刘运国广东省中医院黄芳

一、引言

激励与约束是每个组织都要面临的核心管理问题。而对一个拥有众多医学专业技术人才的医院组织，激励可能是更为重要的一个方面。根据信息不对称和委托代理理论，对拥有专有知识的专门人才需要更有效的激励机制。有效的激励机制可以减少内部管理中的道德风险和逆向选择问题，从而整体上减少代理成本。激励制度主要包括薪酬奖励制度和绩效评价制度，而一个有效的绩效评价机制首先要设计科学的绩效评价指标。绩效评价是否科学和公平，绩效评价指标与评价标准是关键。因此，绩效评价的核心是绩效评价指标及其权重的确定。

现代管理会计在我国企业尤其是制造企业的研究文献已经很多，但研究现代管理会计理论与方法在政府与非营利性组织应用的文献目前仍非常少见。公立医院是一个典型的非营利性组织，它享受国家财政补贴和多项政府税收优惠政策，承担重要的社会医疗服务重任，需要加强内部绩效管理，改善组织绩效，从而提高医院社会效益与经济效益。平衡计分卡（以下简称BSC）是一种创新的业绩评价和组织战略管理工具，不仅在企业得到广泛应用，在政府与非营利组织也具有重要应用价值。本文根据BSC理论，以广东某公立医院-ZY医院为案例，根据ZY医院的战略目标，构建了医院战略地图，通过分析医院特点，构建了该医院的BSC绩效评价指标体系，并运用问卷调查与德尔菲法进行了指标优化和权重确定。

二、公立医院绩效管理文献综述

（一）我国在公立医院绩效管理方面的研究我国公立医院在20世纪80年代末90年代初开始引入绩效管理这一概念，随着医院改革发展和管理者视野的不断开阔，在实务界，绝大多数医院均建立了自己的绩效管理办法。然而，绩效管理大多局限在对部门绩效的管理上，主要采用目标责任制的管理方式，表现为以各种形式的管理制度散落在医院内部管理各环节之中，较少将绩效管理与医院战略目标相结合，使之成为一种能够不断提升医院绩效的、持续为提高医院核心竞争力服务的完整人力资源管理过程。

在理论界，由于公立医院绩效管理的研究起步较晚，目前相关研究还不多，在医院绩效评价方面，汪丽娟、李士雪（2007）认为建立公立医院绩效评价指标体系应遵循几个原则：突出社会效益导向、兼顾经济效益成果、简单、可操作性强；医院绩效评价指标体系的构建关键在于指标的选择、指标权重的确定和指标值的标准化。齐二石、刘传铭、王玲（2004）提出了公共组织运作模型研究框架，包括评价准则设计、指标体系设计、评价模型设计和评价结果分析四个方面内容；并通过对其各个层面的分析，构建了公共组织绩效管理评价体系，运用基于AHP多层次模糊综合法，对公共组织绩效管理评价模型进行评测，对绩效管理关联因素进行量化。庄霞、尹爱田、任续功、李文（2006）认为在对公立医院绩效进行评价时，以关键业绩指标（KPI）技术理念为指导，主要依据有关专业理论和实践筛选评价指标。筛选指标时力图分清主次，抓住主要指标，剔除次要指标，根据各评价指标对结果的影响，挑选那些代表性好、有一定区别、较少关联的指标组成评价指标体系。杨海人、王阳、孔小妹（2006）认为，可以将BSC的思想引入公立医院绩效管理过程中，引入BSC的关键步骤包括：办院思想要在一级KPI中得到体现；职能管理思想要在二级KPI中得以体现；量化指标在考核单元中的确定；专业软件在全院网络中运行。

（二）国外在公立医院绩效管理方面的研究在国外，对医院业绩评价方面，1995年美国卫生组织鉴定委员会（JCAHO）使用一套绩效评价系统对卫生机构的绩效进行评审。它允许每个医院或医疗机构能灵活地选择与本机构特点相匹配的评价系统。该系统包括28项绩效评价，被分为五类：病人护理、员工及服务提供者、物理环境与安全、组织管理水平、特殊部门需求（Loeb，1995）。每个指标的得分在0～100之间，委员会对每个医院的鉴定结果写出报告，并公之于众。因此，每个医疗机构的鉴定报告可以成为消费者对医院之间进行比较的最有价值的工具。英国国家卫生部为了在卫生部门开展“企业文化”建设而制定了21项指标，开展星级医院评审。其中有9项关键指标，包括预约等待住院病人的数量、门诊等待的时间、无预约等待住院18个月以上的病人、无被急诊全科医生怀疑为乳腺癌等待门诊治疗大于2周的病人、满意的财政情况、在推车上等待12小时以上的病人、当天取消的手术少于1%、改善员工生活条件的承诺、医院清洁状况。根据指标，按照达到、未达到和显著未达到分成三类，全部达标被视为三星级医院，有1项或2项未达标视为二星级医院，再有1项显著未达标视为一星级医院或最差医院。新加坡在医院绩效管理方面主张推广完全量化的绩效管理指标。医院绩效管理制度主要包括三个方面：一是经营分析，医院实行分科经营（归到各科经营），每日分析比较经营成果，并定期检讨；二是绩效管理要做到有量可查，除医师外其他人员也有奖励机制；三是人事管理，人力成本大约占医院总成本的40%。新加坡实行典型的双重卫生服务体系，公立和私立的医疗服务机构均占据着主要地位。建立了医师费制度，医师无薪水，从收入中得到医师的劳动报酬，其他人员发放绩效奖金，从制度和环境上激励员工的士气。美国部分学者认为将BSC引入医院管理会成为未来医院绩效评估的发展方向，作为一种新型管理工具，BSC可以很好地描述医院未来发展前景以及现在需要的资源和条件，清晰地描绘出股东回报与医院承担社会责任的关系，并通过四个层面的管理实现医院盈利与社会公益性统一的目标（Noorein，Inamdar，2005）。

三、ZY医院背景与实施BSC的可行性分析

（一）我国公立医院的基本特征与业绩管理内涵根据国家体改办等部委于2000年所颁布的《关于城镇卫生体制改革指导意见的通知》，我国的医疗机构被划分为营利性医院和非营利性医院两类。公立医院作为非营利性医院的主要组成部分，其基本特征主要体现在以下几个方面：（1）公立医院的主要目标是满足人民群众的基本医疗服务需求，其利润的再分配主要用于医院自身的发展和回报社会。（2）在办院的资金来源上，公立医院作为事业性单位，享受国家财政相应的补贴。（3）在价格制定上，公立医院要接受政府物价主管部门的监督与检查，医疗服务项目实行政府最高限价、药品实行规定差率的作价方式。（4）在税收政策上，公立医院可享受多项政府税收优惠政策。

医院绩效是指医院经营管理的效益，可分为社会效益和经济效益两个方面。社会效益是综合性的总体概念，是从社会各个方面、各个角度考虑的对社会的影响及总体利益；经济利益是投入与产出的比较，是指以较少的劳动耗费提供质优价廉的医疗服务。两个效益既相互联系，又相互区别，是对立统一的关系。医院绩效管理是指为了实现医院的目标，在明确的组织目标下，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。进行医院绩效管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果），同时还要考虑个人自主性和学习能力的提高。它是全体员工参与的上下协同推进的过程，目标之一是建立学习型组织，最终目标是建立组织的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围（蔡志明等，2005）。公立医院绩效管理则强调社会效益、工作效率和经济运行状态的和谐统一，绩效管理的目的在于：强化医院的内部管理、改善组织绩效；加强对医务人员的激励与约束，提高医疗服务质量；改善医患关系、增加顾客满意度、提升医院外在形象。

（二）ZY医院制度背景分析广东ZY医院成立于1933年，是我国近代史上最早的中医医院之一。经过几十年的发展，医院已成长为在广州、珠海、香港等地拥有五间三甲医院、四个分门诊的大型综合性中医院，成为全国年服务患者人数最多、规模最大、实力最强的中医医院之一。经过多年的摸索与实践，医院逐步形成了以患者需求为导向，“病人至上、真诚关爱”的核心价值观，在珠三角地区乃至全国都享有一定的声誉。

“中医水平站在前沿，现代医学跟踪得上，管理能力匹配到位，为患者提供最佳的诊疗方案，探索构建人类最完美的医学”是ZY医院管理者通过对内外部环境的分析所制定出来的发展战略（吕玉波、庄一强，2007）。不断追求最高水平的中医治疗方法，不断追求最前沿的现代医学治疗手段，力争使两者完美结合，努力为患者提供最佳的诊疗方案，不断提高临床疗效，是医院上下员工所认同并为之奋斗的愿景。广东ZY医院的战略出发点是为患者提供最佳的诊疗方案，构建人类最完美的医学。为达到这一目标，医院必须强调中医特色，使医院的中医诊疗技术达到全国领先水平，但同时又能掌握最新的现代医学知识，形成独具特色的中西医结合的办院之路。管理能力和服务水平从另外两个角度为医院的发展提供支持，从而最终达到战略目标。

基于这一战略规划和思想，根据BSC的原理，以医院的战略选择出发，并反向沿着这一因果链制定从患者和财务角度的目标直到学习与成长的目标。具体目标与因果关系如图1所示。

（三）ZY医院实施BSC的可行性分析 BSC作为一种战略管理工具，在应用的过程中不能照搬理论或其他组织的经验，必须根据BSC的核心原理和医院的实际情况，因地制宜进行设计。从以下几个方面来分析，广东ZY医院已经基本具备了推行BSC的前提条件。

（1）战略目标清晰。当为医院的长远发展确定了愿景之后，战略的作用就是为“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。BSC的优越性就是将医院战略置于管理的中心，为医院的战略提供支撑。如果医院还没有制定出有效的战略，引入BSC就可以帮助医院重新认识和制定医院的战略。整个BSC实施的过程，就是医院战略实施的过程，所以要求应用BSC的医院必须具备重视目标、重视战略的基本素质（陈威震，2008）。对于广东ZY医院而言，作为一所大型的中医医院，管理层对医院的战略定位十分清晰，就是“中医水平站在前沿，现代医学跟踪得上，管理能力匹配到位，为患者提供最佳的诊疗方案，探索构建人类最完美的医学”，这为下一步绩效评价指标的设计指明了基本方向。

（2）管理水平高、信息化程度较高。BSC的实施要以较高的管理水平为前提。推行BSC工作量巨大，有些数据根本不容易采集。所以实施BSC需要管理水平高、信息化程度高的医院。广东ZY医院目前在门诊、住院系统均实行了医院管理系统，在财务方面已经使用了金蝶ERP管理系统，同时医院在2008年又与IBM公司合作，共同建立了医院质量管理和知识管理平台，目前正稳步推行。这些信息化的推进，为绩效评价数据的采集提供了方便，也使得BSC的顺利实施成为可能。

（3）医务人员素质水平较高。引入BSC需要医院全体医务人员共同参与制定目标，需要每个人完成目标，需要医务人员不断学习，提高自身素质和能力，以适应医院整体战略发展，所以医务人员整体素质水平的高低是决定BSC应用成败的因素之一。广东ZY医院经过近几年的育人工程，已经形成了一大批既对医院文化具有较高的认同意识，同时又在本专业有所建树的中青年专家。近年来，医院针对医务人员尤其是科室主任在医院管理这一领域所存在的不足，制定了长期系统的培训方案，也包括对BSC基本知识的讲授，使其管理水平有了长足的进步，对BSC也有了初步的认识，这也为BSC在医院的引入奠定了基础。

四、ZY医院BSC绩效评价指标设计

（一）ZY医院绩效评价指标设计原则主要包括以下原则：

（1）病人至上原则。医院组织的特殊性决定了“病人至上、真诚关爱”是其核心价值观。在这一价值观下，组织内部的业绩评价指标设计必须贯彻“病人至上”原则。在BSC指标设计时，一般要将财务指标放在最前面，因为财务指标是结果指标。但在医院BSC指标设计时，则要贯彻和体现“病人或者患者至上”原则，需要把“患者或者客户”指标放在最前面，以患者需求为导向。

（2）公益性原则。广东ZY医院作为一家公立医院，其最终目的是保障社会人群基本医疗和健康，同时通过内部管理，达到持续经营、扩大规模、加快发展的效果，在有限的资助下，促使医院实现最大的社会效益，让大多数人享受基本医疗服务。

（3）SMART原则。SMART原则分别指具体的（Specific）、可度量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、现实的（Realistic）和有时限的（Time-bound）。在筛选各维度的绩效评价指标时，需要考虑以上五个方面的因素，以便达到绩效评价的目标。

（4）简洁实用的原则。BSC强调从四个不同的维度对组织的愿景目标实施分解，并通过不同层次的具体指标体系帮助员工认识工作目标，形成合力，共同向战略目标迈进。因此，各个维度及各个层次所涉及的指标非常繁杂，但在实际操作中，必须遵循简单实用的原则，尽量选取那些代表性强、计算简洁但评估效果好的指标，以便使绩效评估以最小的投入获得最大的产出。

（二）ZY医院绩效评价指标设计本文采用专家评分法筛选医院绩效评估指标，采用德尔菲法确定各种指标的权重，设计步骤如图2所示。

根据文献资料结合广东ZY医院实际，在对医院绩效管理内涵充分理解的基础上，总结其他医院实施绩效管理的措施和效果，结合医院未来发展的战略目标定位，确定绩效评价初选指标。同时，为了使绩效评估初选指标与临床实际更贴近，由主管院长牵头，召开由部分代表性强的医疗、医技、药房等科室主任参加的科室意见征询座谈会，将其反馈的意见作为建立初选指标的依据之一。在初选过程中，主要参考了以下几方面的内容：世界卫生组织建立的绩效评价框架；2008年广东省医院管理评价实施指南；广东ZY医院5年发展战略规划；各科室所反馈的意见。

（1）分析医院BSC四个维度并设计绩效评价初选指标。根据广东ZY医院自身发展的实际情况，运用BSC原理中所划分的四个维度，在众多的指标中选取对医院战略发展最具代表性的关键指标作为初选对象。

第一，患者维度。患者维度的指标侧重于两个层次，一是为实现战略目标而必须完成的结果性指标，如市场占有率、患者满意度等，它在一定程度上反映出医院的服务质量和社会声誉，通过患者满意度调查结果来评估，具体还包括患者的表扬投诉数量、医疗纠纷的发生率等；另一个层次是影响患者满意度和忠诚度的价值主张的量度，如医院的社会声誉、患者的门诊住院费用等。该维度初选评价指标有：患者满意度、患者增长率、患者投诉率、患者表扬信数量、市场占有率、外省患者占患者总人数的比例等。

第二，财务维度。医院作为一个医疗服务市场主体，要在激烈的市场竞争中得以生存发展，在重视社会效益的同时也必须重视反映经济效益的财务指标。按照BSC理论，利用财务指标对绩效进行评价需要根据组织所处的不同发展阶段的不同要求，相应地选择财务指标。根据对广东ZY医院发展阶段的分析，医院目前兼具成长与保持期的特点。一方面由于医院外延的急速扩张，需要引进培养大量人才，同时需要投入大量财力物力来实现各方面的成长；另一方面，由于医院历史悠久、并且在近几年的机制改革中已经在患者心目中树立起了一定的口碑，产生了品牌效益，因此医院集团整体业务收入还将保持一个稳中有升的趋势。该维度初选评价指标有：成本收益率、人均业务收入、医疗收入增长率、药品收入占总收入的比例、百元固定资产业务收入、总资产周转率、平均每门诊人次收费水平、平均每住院人次收费水平等。

第三，内部流程维度。如何满足患者的医疗需求，为患者提供快捷有效的医疗服务在医院发展中占有重要地位。识别医疗市场、了解患者需求、提高医疗服务质量成为医院发展的关键问题，BSC提供了发现和解决这些问题的框架。而获得患者数量、扩大不同需求的患者人群和得到患者对医院的认可，需要医院内部流程的有效运作作为基本条件。内部流程对医院来说，是提高医院全面发展的驱动因素，更是医院医疗产品和医疗服务质量、效率、成本和安全的重要保障。该维度初选评价指标有：病床使用率、平均住院天数、诊断符合率、患者治愈率、主要病种中医治疗率、甲级病历率、危急重症抢救成功率、护理基础工作合格率、医技工作开展情况评分、医疗设备维修率、管理费用节约率、采购成本节约率、医疗事故例数、感染监控传染病漏报率等。

第四，学习与成长维度。激烈的市场竞争要求医院不断改进现有技术水平和服务方式，这就需要激励员工不断学习，不断创新，为患者提供更多附加价值并提高工作效率，医院才能保证竞争优势（Santiago，1999）。广东ZY医院一直把建设高水平的中医药人才队伍作为发展医院的着力点，实施了以继续教育为核心的育人工程，培养方案强调厚基础、强能力、宽知识、深钻研，取得了不俗的成绩。该维度初选评价指标有：内部员工满意度、员工进修培训次数、取得科研课题和发表论文的数量、学历及职称结构、医院职工金点子被采纳的数量、新项目的开展情况、培训覆盖率、团队精神等。

通过对以上四个维度指标的合并与整理，初步确立广东ZY医院的绩效评价初选指标，包括四个大类共36个指标。如表1所示。

表1 广东ZY医院BSC各维度绩效初选指标表

（2）根据专家咨询打分调整确定BSC指标。基本指标确定后，可采用专家咨询法对初选指标进行筛选。经咨询医院外部专家，参考之前研究者的研究成果，在对评估指标的选择上，决定采取SMART法，分别从指标的战略相关度、可获得程度、具体性、可衡量性和时效性五个方面进行打分。对每一重点因素的专家数据去除一个最高分和一个最低分，取剩余专家数据的平均值作为各因素的相对可选性分值。各指标对应的衡量维度中可实现的程度总分以10分计，1~4分确定一个标准，5~7分确定一个标准，8~10分为一个标准，最后以各个维度得分最高的指标作为医院绩效评估的最终指标。

专家库由广东ZY医院的4位高层管理人员、2位外部专家、3位财务管理人员、3位职能部门医护管理人员、7位临床科室医护人员、2位统计分析人员、3位临床医技人员、3位科研管理人员和3位药学部人员共同组成。在专家库人员的结构上，主要以医院内部专家为主，这主要是基于内部管理人员对医院战略、基本情况比较了解；在内部专家人员的分配比例上，基本按照高层人员：中层人员：一般人员=1：3：2的标准，管理人员：临床人员=1：1的标准来分配，以增强本次问卷调查的针对性和代表性。专家咨询共发出问卷30份，回收25份，回收率83%。从调查结果来看，专家们对一级指标基本同意，在二级指标的选择上，还存在一定的差异。根据调查问卷的结果以及与部分专家座谈，最终确定了基于BSC四个维度的医院绩效评估指标。

一是患者维度绩效评估指标。对公立医院而言，病人是医疗服务的中心环节，治病救人、救死扶伤，为病人提供最佳的诊疗方案是医护工作者义不容辞的职责。因此，患者角度的绩效评估指标应该高于BSC其他三个维度的评估指标，成为其他指标选择的基础。广东ZY医院将“病人至上、真诚关爱”作为其核心价值观，体现了医院对病人需求和服务质量的重视。医院在近几年的发展中，服务优势一直是其获得竞争优势的重要基础，但随着周边地区同类医院服务意识的提高，以及广东ZY医院自身规模的快速发展，加之医院对部分分院尤其是新进员工服务意识的宣传力度没有跟上，导致这几年医院的整体服务水平有所下降，与其他同类医院之间的服务优势也正逐步缩小。因此，专家们一致认为，加强对这一维度的考核，对于重新树立服务品牌、留住患者并最终实现医院的战略目标有重大的意义。

表2 调整后的患者维度筛选绩效评价指标表

从打分情况看，专家倾向于选择患者满意度、患者增长率、患者投诉率和市场占有率四个指标。

调整后各指标的具体涵义如下：

患者满意度是指患者在接受医疗服务时所获得的满意程度和期望值。满意度水平是可感知的效果与期望值两者之间的差异函数，即患者满意度=F（可感知的效果-期望值）。患者满意度的衡量指标主要是服务态度和技术水平，其他还包括医疗费用、就诊环境、诊疗是否便捷和治疗效果。对患者满意度的重视不仅包括强调医疗护理质量，而且还包括让病人在细节如饮食等方面的满意，并且需要建立医生奖惩与病人满意度之间的联系。一般来说，病人满意度的获取主要通过医院所设计的调查问卷和病人的反馈综合评分而取得。

患者增长率包括住院患者增长率和门诊患者增长率。是指相同的计算周期内就诊患者人数较上一个计算周期内就诊患者人数增加的百分比，这个指标的特点是受人为因素的影响较少，数据比较容易取得。

患者投诉率反映投诉患者的数量占医院就诊患者总数的比例，可分门诊和住院两个方面进行统计，它从另一个角度体现了患者对医护人员服务水平的总体评价。一般来说，患者投诉按照不同的投诉内容、患者的不满意程度分为灰色、红色、黑色等投诉，因此在对这一指标进行评价时，也要区分不同情况来处理。

市场占有率主要用来描述在特定的范围内医院在这一医疗行业中所占的份额，从另一个侧面反映了医院的号召力与竞争实力。

二是财务角度绩效评估指标。财务指标是结果性指标，结合之前对ZY医院所处的发展周期的分析，根据专家的打分情况，筛选出以下财务指标：

从打分情况看，专家倾向于选择成本收益率、人均业务收入、医疗收入增长率、药品收入占总收入的比例、门诊、住院患者人均费用和总资产周转率六个指标。

公立医院属于非营利性机构，在选择财务指标时既要考虑到自身消耗的正常补给，同时又要从患者的角度考虑患者的负担问题（杨文刚，2008）。从专家的打分情况来看，所选取的指标基本反映了对上述几个方面的综合考虑。由于国家对公立医院药品收入占总收入的比例有所要求，因此这一指标成为公立医院一项强制性的指标，它反映医院的收入构成情况。根据医院管理评价指南，公立医院的药品收入占总收入的比例不应超过45%。门诊、住院病人的人均费用是反映患者负担的最直观的指标之一。降低病人人均费用，不仅是国家对公立医院服务大众、解决广大群众看病难、看病贵问题所提出的要求，也是医院自身提高竞争力，树立良好品牌形象、扩大市场份额的一条途径。

表3 调整后的财务维度筛选绩效评价指标表

三是内部流程维度的绩效评估指标。内部流程的关键因素包括科室建设、门诊住院病人就医流程、医疗质量、医疗安全和医疗效率。对广东ZY医院而言，突出中医特色的临床诊疗方案是其在医疗质量控制中必须加强的一个环节，因此，在考虑具体评价指标时应将其纳入。

表4 调整后的内部流程维度筛选绩效评价指标表

从打分情况看，专家倾向于选择病床使用率、平均住院日、患者治愈率、主要病种中医治疗率、甲级病历率、护理基础合格率、以及医疗事故例数这七个指标。

调整后的各指标的具体涵义如下：

病床使用率：反映平均每天使用床位与实有床位的比例情况。计算公式为：（实际占用总床日数/实际开放总床日数）×100%。该指标使用率高，表示病床得到充分使用；反之，则说明病床空闲较多。床位使用率一般为90%~95%，超过95%则说明病床负担过重。当病床数和工作人员固定后，收治病人数多，病床使用率高，病床周转次数快，说明工作效率高。

平均住院日：是平均每张床位一定时期内的工作天数，反映床位的使用情况。计算公式为：出院病人占用床日数/出院病人数，平均住院天数越少，说明医院服务效率越高，另外，该指标在一定程度上还能反映医院医疗水平的高低（黄锋、裴丽昆，2007）。

患者治愈率：衡量医疗治疗的最终结果。患者治愈率的计算公式为（治愈好转病例数/出院人数）×100%。

主要病种中医治疗率是中医医院所特有的一项指标，旨在评价患者使用中医诊疗技术治疗疾病的效果，指标值越高，说明医院中医特色越明显，中医治疗水平越高。

甲级病历率：是指病历书写基本符合标准的病历所占的比例，该指标反映病历文书的规范程度。

护理基础工作合格率：该指标的计算公式为（基础护理合格人数/抽查基础护理人数）×100%。基础护理是一项非常细致的工作，是病人日常不可缺少的护理，也反映了护理质量的高低。基础护理包括晨晚间护理、口腔护理、皮肤护理、分级护理和出入院护理等。

医疗事故例数：主要从医疗事故发生的数量反映医院质量安全管理的水平，其特点是客观性强，且易于统计。

四是学习与成长维度的绩效评估指标。学习与成长指标体现了BSC强调短期和长期均衡的特点，避免短期行为，重视长期战略。广东ZY医院非常重视员工的学习与成长，把构建高素质的中医药人才队伍作为医院实施中医特色、形成中医优势、提高中医临床疗效的基础。近年来，医院每年投入在人才培养和人力资源开发上的资金已超过上千万元，各种育人计划，如朝阳计划、青年拔尖人才培养计划、名师带徒、西学中等培养模式为医院员工特别是青年人早日成才提供了良好的平台。随着广东ZY医院规模的扩大，医院在如何进一步提高医院管理水平，保持竞争优势等方面遭遇到了瓶颈，鉴于此，医院开始强调文化建设在推动医院未来发展中的作用，实施了全民参与的“金点子、好建议”活动、感恩文化宣传的活动，充分发挥职工的主动性和创造性，在医院内部形成了良好的民主氛围。

表5 调整后的学习与成长维度筛选绩效评价指标表

根据专家打分情况，对于侧重学习与员工维度的二级指标基本同意，而反映团队角度的指标得分较低。各指标含义如下：

内部员工满意度：内部员工的满意度反映医院员工对医院的总体评价。医院员工尤其是医护人员感到满意是提高工作效率、反应速度、质量和对患者服务的必要前提。衡量医护人员满意度方面，通常可以定期举行员工意见调查，或是每月随机抽样调查一定比例的人员，按照其对医院各方面评价进行打分，作为管理人员判断各级员工满意度的依据。

培训覆盖率和员工平均培训次数：反映医院员工中能接受培训的人数的比重和所接受培训的频率的高低。在知识快速更新的今天，能否拥有最新的知识往往成为一所医院是否取得竞争优势的关键，而这一切都源于对人才的培养。将这两个指标纳入绩效评估系统，可以引导医院各级管理者注重业务培训的开展和最新相关医学知识的普及。

科研课题和发表论文的数量：这是对医院科研和论文评价的一个有效指标，目前国内大多数三甲医院完全有能力进行知识创新，发挥其核心竞争力，但对这一指标进行评价时，还需要根据实际情况进行进一步的分级评价，如按照课题取得的难易程度、论文刊载期刊的影响因子等。

新技术、新项目的开展数量：这一指标反映了医院的创新与学习的能力，该指标的高低影响着医院未来战略目标的实现，是医院可持续发展的基础。

（三）运用德尔菲法确定各指标的权重在确定了绩效评估指标之后，还要确定各指标的权重。本文选择德尔菲法作为权重的确定方法，主要基于以下几点考虑：首先，通过第一轮专家调查咨询，发现对于医院人员来说，由于对BSC这种新的医院管理方法了解较少，也可能是医院管理者多数为医务人员出身，在咨询对象上与项目咨询专家在管理理念上有很大差异，双方的观点不易协调一致。采用德尔菲法可以消除或减少这方面的影响。其次，在确定权重时尽量采取简单易理解的方法，这主要是基于院内专家对医院经营管理等问题的直观认识较为深刻，但相关理论研究相对欠缺这一原因。

本次调查将已确定的4个一级指标、10个指标侧重、22个二级指标的分配权重，请专家对每一指标的权重单独填写意见，并对结果计算平均值，得出初步结果。然后将统计结果反馈给每位专家，请专家再次提出意见，经过再次调查，最终确定各指标权重。本次咨询所选择的专家主要从第一次调查对象中选取，这是基于其对本次工作比较熟悉、调查的针对性较强考虑，共发放咨询表15份，收回13份，回收率87%。经过统计，医院绩效评价指标权重分配如表6。

表6 广东ZY医院BSC绩效评估指标权重表

BSC指标权重的计算说明：上述指标先由德尔菲法分别确定一级指标、指标侧重与二级指标权重，再进行加权计算，最后得出指标权重。如：患者满意度权重=患者维度（30%）×患者方面（80%）×患者满意度（45%）=10.8%。

五、结论

本文运用BSC理论，通过问卷调查和德尔菲法得出了ZY医院业绩评价的BSC指标体系。在整个体系中，由于公立医院的特殊性，故将患者层面放在最前面，起到导向和拉动作用。从四个方面的权重上，为体现患者层面的重要性，患者层面的指标权重最高，达到30%；财务层面和内部流程层面权重各占25%；学习与成长层面指标占20%。根据笔者的调查研究，得出了患者层面4个关键衡量指标、财务层面6个关键衡量指标、内部流程层面7个关键衡量指标、学习成长方面5个关键衡量指标，整个体系总共22个关键衡量指标。指标体系体现了以患者满意和增加医疗市场占有率为导向，兼顾经济效益、患者负担、资产运营质量、医疗服务质量、医疗效率、医疗安全、员工培训、科研创新和员工满意等各个方面的平衡。该指标体系对同类公立医院完善内部绩效管理，充分调动医院全体员工积极性、主动性和创造性具有一定启示和参考价值。

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