AP1000核电工程项目建设经验反馈体系分析

李二飞，沈文龙

(国核工程有限公司，上海200233)

0 引言

以往建立起的核电站经验反馈机制主要应用在核电站的运行和维修阶段，将生产过程中出现的设备故障和人员失误按电站所定标准界定为不同级别的事件并对其进行分析和纠正，防止类似事件的重复发生。考虑到AP1000依托项目浙江三门核电站#1机组建造阶段的经验反馈工作将对山东海阳核电站依托项目建设以及后续AP1000项目建设起到积极作用，同时，经验反馈对保证和提高核电厂工程建设阶段核安全水平同样有着重要作用，因此，核电工程建设经验反馈的必要性和紧迫性就显得尤为突出。

从控制理论的角度看，反馈的主要作用是应对系统中存在的内部和外部的不确定性。反馈在人类进步、社会发展和技术创新中起着不可或缺的重要作用，经验积累、反馈就是将组织内、外部的成功经验和失败教训有效地进行总结，形成系统的、可操作的文件或规范，在组织内部实施培训、优化流程管理及风险管理措施，对工作中的各种“不确定性”进行事前控制。就当前我国核电工程公司的现状来看，其在总承包模式下的核电经验反馈，必然是一项复杂、艰巨和长期的系统工程。

浙江三门核电站#1机组在实现核岛第1罐混凝土浇筑后，国核工程有限公司及时开展了经验反馈体系的策划工作，初步建立了经验反馈体系并投入运行。经过2年多的实际运作和探索、完善，对核电项目建设的顺利进行起到了积极作用。

1 经验反馈组织体系

长期以来，我国核电工程建设采用的是业主负责制。核电工程公司的成立，必将有力地推动我国核电设计和工程管理的专业化、自主化。核电工程公司总承包模式下，业务范围包括项目管理、设计、采购、施工、调试及试运行服务等。国核工程有限公司承担着2台AP1000核电机组建设的总承包工作。在经验反馈工作中，国核工程有限公司结合特有的JPMO/SPMO项目管理组织模式，参考运营阶段经验反馈组织机构的基本架构，确定了各部门在工程建设经验反馈方面所承担的职责。安全质量部是经验反馈工作的归口部门，承担经验反馈工作的日常管理、沟通以及与外部的接口工作，同时，各部门在工作范围内协助开展经验反馈相关工作。

国核工程有限公司设立了经验反馈工作组，工作组办公室设在安全质量部，秘书组设在技术中心，以此建立起经验反馈标准体系。该体系覆盖设计管理、采购管理及施工管理三大过程中的所有业务，公司内部与工程项目建设有关的各职能部门在内部分别建立起独立的经验反馈机制，以此形成上下联动、相互反馈的组织体系。最为典型的例子即为设计管理部分别从设计变更、材料代换等业务领域形成经验反馈机制，安全质量部从不符合项管理等业务领域形成经验反馈机制，各项目部从良好实践领域不断改进和优化建造技术，从而形成经验反馈机制，以此在公司各部门及项目部之间建立起各个业务流程的经验反馈机制，从而形成统一、有效的经验反馈体系。

2 经验反馈模式

依托项目建设过程中有关经验反馈的工作，国核工程有限公司形成了3种经验反馈模式。

2.1 依托项目机组之间的经验反馈

在浙江三门核电站#1机组建设过程中，总结和提炼已实现的成功做法，对各重点项目节点实施经验反馈工作，不断优化和完善各施工方案，针对每一项重要工作形成固有的项目管理计划PMP(ProjectManagementPlan)，以此指导工作的开展和实施。在此基础上，国核工程有限公司在浙江三门核电站现场项目部(SPMO)和山东海阳核电站(SPMO)之间以传递工作包的形式来改进下一个机组中的工作。2个SPMO之间通过定期或不定期的交流沟通，将浙江三门核电站的成功做法移植到山东海阳核电站项目建设中，双方共同通过“LessonLearning”的方式来总结工程建设经验和固化经验反馈模式并建立起专业领域对口、项目节点对接的直通模式，通过互派项目人员的方式，使技术人员全方位、全领域地参与到各项工作和活动中，共同促进工作人员对项目建设知识的掌握和经验的积累。

2.2 依托项目向后续项目的经验反馈

国核工程有限公司不但承担着依托项目的工作任务，同时还肩负着后续项目的准备和实施工作。为了更好地将已有工作经验反馈至后续项目建设中，工程公司同样是通过不断积累和总结项目建设经验，在已有的经验反馈模式下，利用良好的经验反馈体系管理，通过所形成的各类经验反馈报告、改进方案以及完整的文件体系来指导后续项目各项建设工作的开展，同时不断学习依托项目建设中的成功经验，以此指导和改进后续项目的建设。

2.3 公司本部的经验反馈管理

国核工程有限公司除了在依托项目之间以及依托项目与后续项目之间建立经验反馈模式外，还建立了公司本部与项目之间的经验反馈模式，由公司收集、整理项目建设过程中各个重大节点的技术资料，以经验反馈为主要目的，指导和形成各个重大节点的工作包。该类工作包的内容覆盖了从计划到实施，再到总结反馈3个过程，包含进度计划、准备工作、施工方案、良好实践等方面的内容，形成了一套完整的体系文件。同时，结合标准化工作体系建设，为工程项目建设提供体制上的保障。

3 经验反馈管理体系和平台

要使经验反馈工作系统化、规范化，必须有一整套经验反馈程序、制度来进行规范(典型核电站经验反馈程序体系如图1所示)，包括相关的政策、管理程序、偏差界定准则、根本原因分析方法等。《工程建设阶段的经验反馈管理》作为“政策管理程序”，规定了经验反馈工作的目的、范围以及各单位、部门的责任和分工等内容;《24小时偏差报告》、《建造期间事件报告制度》等为“执行管理程序”;《经验反馈工程师工作导则》是经验反馈程序的辅助文件，总结了一些注意事项和具体的做法等，作为各处经验反馈工程师的工作手册使用。

国核工程有限公司依托项目建设过程中所采用的信息管理系统(IMS)，结合重大专项科研课题研究，建立起了信息管理系统平台。通过该平台实现对各方面经验反馈数据的整理和存储，内容涵盖设计、采购、物流、土建、安装、调试至项目移交的全过程。目前已建立起的自主化信息管理系统(IMS)是经验反馈的主要载体，通过该平台可实现核电工程EPC项目管理过程中的信息采集、传递、共享和知识积累，提高项目管理的效率、质量、能力及水平。

4 经验反馈培训

为了进一步将经验反馈成果转化和利用起来，提高公司员工的知识、能力和业务水平，对员工进行了相应的培训。依据国际原子能机构(IAEA)系统化培训方法建立了一体化培训体系，同时借助JPMO/SPMO管理层影子培训，搭建多种专业学习平台，逐步建立和完善以岗位技能需求和员工职业发展为目标的培训课程体系，逐步建立全员培训档案和培训计划。适时组织教材编制，以适应核电专业技术及工程管理的发展，为建设一支由高素质员工组成的过硬的工程建设管理队伍服务。

图1 典型核电站经验反馈程序体系

5 结束语

随着我国核电大发展时期的到来，新建项目不断开工，人力资源争夺日趋激烈，造成了现有人力资源的过量稀释和无序流动。在人力资源得不到保障的情况下，在核电建设领域尽快、尽早开展经验的积累和反馈工作就显得更为紧迫。经验反馈是一项长期、复杂的系统工作，需要所有核电建设者勇于创新、不断尝试，以此建立和形成建设领域成熟的经验反馈体系，为我国核电国产化战略目标的尽快实现做出更大贡献。

[1]朱晓峰，李凯，李淑英.建立核电经验反馈体系[J].中国电力企业管理，2009(13):52－53.