基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建

岳金燕 金水英

(浙江师范大学职业技术教育学院，浙江 金华 321004)

在基于知识的竞争环境中，即便最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。20世纪80、90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，开始将质量控制作为组织原则和管理模式。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖(Malcolm Baldrige)、日本的戴明奖(Deming Prize)以及欧洲的EFOM奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六西格玛计划。然而，仅靠质量和财务指标都不能够衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。

据美国Fortune杂志的调查结果显示，绝大多数的企业无法完全成功实施既定的战略。对于战略实施中关键环节的控制指标体系构建，目前多数企业还在沿用以往的财务控制指标体系，导致企业无法有效控制战略实施方向，无法准确评价战略实施效果。如何建立科学、有效的企业绩效评价体系成为企业管理者亟待解决的课题。

20世纪90年代产生的平衡记分卡思想，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，它既包含了财务指标，又在此基础上加入了未来驱动因素。经过欧美、中国台湾等众多企业的广泛应用，实践证明平衡计分卡是绩效管理中行之有效的管理方案。本文将引入平衡记分卡思想，构建一套以平衡计分卡为核心的企业绩效评价体系，进而提出该绩效评价体系的应用建议。

一、平衡计分卡概述

1992年，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团的总裁大卫·P·诺顿在《哈佛商业评论》上发表文章《平衡计分卡——绩效衡量与驱动的新方法》，提出了平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)的思想:将涉及企业表面现象和深层实质、短期成果和长远发展、内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面地反映企业的整体运营情况，为企业的战略管理服务。图1描述了平衡计分卡的基本框架。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

1.财务角度(我们怎样满足股东)。企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，有了良好的财务状况，企业才能更好地发展。平衡计分卡将财务目标作为所有目标的焦点。

2.客户角度(顾客如何看待我们)。顾客关心时间、质量、性能、服务和成本等，从顾客的角度给企业设定目标，就能够保证企业的工作有成效。向顾客提供产品和服务，满足顾客的需求，企业才得以生存。

3.内部流程(我们必须在哪方面做得更好)。为了满足顾客不断变化的需求，企业必须在运作流程中开发出符合要求的新产品。只有把这方面做好了，企业的运作才有价值，才能够得到顾客的回报。

4.学习与发展(我们能否持续提升并创造价值)。企业必须不断地学习和创新，以应对不断变化的环境，并自觉推动企业的发展。平衡计分卡实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工和业务流程的投资。

图1 平衡计分卡模型(Kaplan＆Norton)

二、平衡计分卡较传统企业绩效评价体系的优势

目前我国企业绩效评价体系多半还停留在使用财务指标的基础上，注重对结果的反映，带有静止、被动、单一反映的特点，与组织的战略目标和战略管理手段不能很好地结合，因此不能全面地、动态地反映企业的真实情况。具体来说，传统的企业绩效评价体系主要存在如下问题:

(一)忽视了非财务指标的作用

新经济时代，瞬息万变的市场环境中企业之间的竞争表现为人才、技术和创新能力的竞争，人才、知识、技术将取代有形资产成为企业发展的强大动力。由于现行财务报表体系在计量与披露方面存在的缺陷，这些非财务信息在企业绩效评价体系中得不到反映。

(二)过分注重短期效益，忽视企业的长远可持续发展战略

传统的绩效评价系统过分地重视取得和维持短期盈利，助长了部分管理者急功近利的思想和短期投机行为，使得企业不愿意牺牲眼前的投资利益去追求长期战略目标，使企业逐步降低了长期可持续发展的能力。

(三)注重结果评价，忽视过程评价

企业面临的市场信息瞬息万变，这就需要企业对市场有敏锐的触觉，随时调整企业的战略思想。作为管理和控制的手段，绩效评价指标应该能够及时收集和反馈企业的实时信息。现有的财务指标中往往要到年末才能收集到，这就大大削弱了指标的时效性。

企业的绩效评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，而科学的绩效评价系统应能将战略目标具体化。传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能够满足现代企业管理发展的要求。以平衡记分卡为核心的企业绩效评价体系，较传统的绩效评价体系而言，具有如下一些优点:

1.符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。平衡计分卡具有兼顾财务与非财务指标的优点，一方面可以通过财务视角保持对公司短期业绩的关注;另一方面可以通过非财务视角明确揭示公司如何实现其长期的战略发展目标，并且在对非财务信息的分析过程中，公司也可以借此找出财务表现的根源。

2.能够避免企业的短期行为。财务评价指标往往以过去的信息为依据，无法评价企业未来成长的潜力。平衡计分卡绩效管理系统使用非财务指标和因果关系链，因此它能够帮助企业找到导致其成功的关键因素和相应的关键业绩指标，在此基础上确定企业可付诸行动的长期战略目标，使其不脱离实际，具有可行性，并通过因果关系链将长期目标层次分解为短期目标，使其不偏离长期目标。

3.强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系。平衡计分卡提出了一套具体的指标框架体系，既有过程指标又有结果指标，实现了结果和过程的平衡。能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。

三、以平衡计分卡为核心的企业绩效评价体系的构建

由于平衡记分卡较传统以财务指标为主的绩效考核体系的优越性，2009年，国务院国资委在印发的《进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》中推荐了平衡计分卡这种比较创新的绩效评价方法，但并没有提及切实的以平衡计分卡为核心的企业绩效评价体系的设置方法。本文将运用平衡计分卡的基本思想，构建一套以平衡计分卡为核心的企业绩效评价体系。该体系将平衡计分卡的四个维度分别设为一级指标，并分别建立二级指标，构成一个完整的企业绩效评价体系。具体指标体系设置如下:

(一)财务指标的选取和计算

财务指标从各种会计数据资料计算中得来，这些财务指标具体规定了希望企业采取的特定行为，然后进行绩效评价，考察企业是否实际执行了这些行为，以及企业采取这些行为为企业带来了什么样的收益。因此这一指标的评价往往和获利能力联系在一起。

1.收入增加指标

企业收入增加指标是评价企业财务绩效的一个比较重要的指标，它主要反映企业在经营活动中本期收入较上期的增长幅度。本文选取销售收入增加率反映企业收入增加情况。

2.成本控制和生产率指标

企业成本控制和生产率也是评价企业财务绩效的一个非常重要的指标。本文选取成本费用率、全员劳动生产率反映企业成本控制和生产率情况。

3.资本利用率

资本利用率对企业的财务绩效评价有重要的意义。要提高企业的资本利用率就是要在减少资本运用的同时生产出相同数量的产品或者是运用相同的资本生产出更多的产品。本文选取营运资金周转率反映资本利用率。各财务指标的定义及功能如表1所示。

表1 财务指标的定义及功能

(二)客户指标的选取和计算

随着市场竞争的日趋激烈，顾客的权益越来越受到企业经营者的重视。从客户角度来评价企业绩效是重要的一方面。

1.市场占有率

市场占有率反映了企业产品在市场上的竞争能力，从横向的角度可以看出企业产品在整个市场所处的地位，从而可以得出企业在行业竞争中是否处于领先地位。它表明企业在市场营销中某种商品所占份额的大小，反映企业对市场的控制程度和客户对企业的依赖程度。

2.客户满意度

客户满意度是反映客户满意战略是否成功的重要指标，只有客户满意度不断提高，才能使市场占有率不断扩大。客户满意度的衡量可以从新客户获得率、旧客户保持率等指标来反映。

3.客户获利率

客户获利率是反映企业为客户提供产品和劳务后所取得的净利润水平。企业的客户有新旧，对能够获利的旧客户企业应该保持，对新客户的获利能力要有所区分，对于将来有可能获利的客户应该争取，而对于那些不可能获利的客户就应该放弃。客户获利率可用整体客户获利率来反映。各个客户指标的定义及功能如表2所示。

表2 客户指标的定义及功能

旧客户维持率(企业期末客户量 －企业本期新增客户)/企业期初客户量检测企业产品维持客户的业务关系情况。客户获利 整体客户获利率所有客户的净利润/企业投入的所有服务成本检测企业客户的整体获利能力。

(三)内部流程指标的选取和计算

从内部流程的角度，企业要解决的问题是如何实现内部的竞争优势，如何适应外部环境。主要包括创新、经营、售后服务等流程。

1.创新

在创新过程中，企业应探寻客户的潜在和现实的需求，然后创造产品和服务来满足这一需求。这一指标评价反映的是企业的创新能力，可设置研究开发费用率、研究开发成功率等具体指标。

2.经营

经营过程是从接受客户订单到产品服务产生并交付客户的整个过程。在这一经营过程中，绩效评价折射出的是企业产品成本、质量、时间等方面的供销情况。

3.售后服务

售后服务是企业内部经营过程最后的绩效评价指标，良好的销售服务和售后服务是保持企业竞争优势的又一大评价标准。售后服务包括企业基本的核心服务(产品三包服务)，产品技术提供，服务场所的环境(如销售产品的环境)等。这类指标包括解决售后产品维修率、解决客户售后投诉率等。

具体的内部流程指标设置如表3。

表3 内部流程指标的定义及功能

(四)学习与发展角度的选取和计算

现代企业的发展潜力不仅是信息、资源、技术的大比拼，更是人才的大比拼。因此要对企业的管理者、员工进行新技术、新知识的培训学习，建立有效的信息系统，使企业及时获取有用的信息。可从员工态度、信息系统能力、激励机制三方面来评价企业的学习与发展能力。具体指标如表4所示。

表4 学习与发展指标的定义及功能

以平衡计分卡为核心的绩效评价体系的构建及其应用，能帮助企业建立一个比较系统完善的指标库，使企业的绩效评价清晰明了。企业从指标的获取和计算中，按照一定的方法可分析出企业当前存在的不足之处。

四、以平衡计分卡为核心的企业绩效评价体系的应用建议

平衡计分卡与其说是一个计分卡，不如说是一个能够告诉管理层有关企业的价值增长的驱动因素的工具箱。因此平衡计分卡的运用要遵循企业的发展需要。对企业合理使用以平衡计分卡为核心的绩效评价提出以下建议:

1.要与目标管理相联系。运用平衡计分卡进行绩效评价是以战略为导向的，那么在着手建立平衡计分卡之前，从规划到参与的所有人员都应花时间理清企业的愿景和策略目标，从总公司到分公司，从管理阶层到各专业部门，做充分的讨论和沟通，并取得一致的共识。目标管理是非常重要的，它与平衡计分卡相联系可以使得绩效评价有一个价值导向，形成企业业绩完成情况的比较。并且目标管理的目标越细越好评价。

2.要与关键指标等其他管理方法相结合。关键指标贯穿了平衡计分卡度量的全过程，它解决了企业绩效计分问题。为了更好地衡量和分析一些目标值和指标值，验证指标间的因果关系，使目标和指标值能更真实地反映目标和战略，可使用一些先进的业绩衡量方法、信息系统和技术。如通过使用作业成本法(ABC)，企业能更好地计量和管理成本;利用经济增加值(EVA)衡量股东利润指标，能更好地代表股东利益;利用商务智能(BI)系统中的分析功能，可以做一些假设检验(What if)、预测分析及相关分析等，利用BPM系统中的建模、仪表盘、预算规划和信息发布等功能，可有效跟踪、监控各指标的执行情况和项目的进度情况。使用电子商务或EHR等技术能有效地提高企业内部或企业与外部的沟通和协同能力。

3.指标之间各方面要做到平衡。平衡计分卡是企业绩效衡量工具，为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供的一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身无法自动实现目标和指标间的平衡。企业运用平衡计分卡应在实践中不断摸索和总结，才能达到预期的目的。企业绩效评价指标的平衡是有其灵活性的。比如国有资产产出者满意程度应与客户满意度平衡，内部经营、激励机制、员工学习应与销售收入增长平衡，企业过去的经营绩效应与企业未来发展潜力平衡。

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