电力客户业扩项目管理组织形式的选择

2011-06-06吴虹

电力需求侧管理 2011年6期

吴虹

（常州供电公司，江苏常州 213003）

电力业扩是电力营销业务最主要的内容，是供电企业涉及部门最多、流程最为复杂的工程，是直接反映、确定供电企业社会形象和经济效益的关键指标，如何高效、专业、经济地服务于业扩客户是供电企业长期探索和改革的重点工作。若以项目管理理论分析，业扩项目组织形式单一和不适是重要的问题之一。

1 业扩管理组织形式存在的问题

供电企业是一个职能部室式的组织机构，对于每一个业扩项目，其项目组织同样属于层次化的职能式组织结构，项目小组成员由所涉及营销、生产运行、工程管理部门的职能管理或技术人员组成，其工作特性基本保留职能式组织机构的特点。这种组织形式极有利于企业资源的充分利用、降低成本，有利于专业技术人员水平提升，但缺点是协调难度大，项目没有明确的责任人，项目小组成员将首先对所在部门负责而非对所服务的项目负责，一旦出现问题容易产生责任推诿、对客户需求变化反应慢等现象。

尽管各供电企业都在努力推广营销客户经理负责制，由客户经理负责全过程监控，实现“一口对外，内转外不转”的服务目标，但在基于职能式的项目组织形式下，在只明确责任或要求而未赋予其相应权益的模式下，客户经理的角色严格地说是供电企业与用电客户的中间人。当遇到需求易变或技术需求较高的客户业扩工程，采用单一的组织模式难以满足客户需求。

2 客户需求分析

根据其自身的用电性质和特点，业扩客户的需求存在很大差异，供电公司应分析并依据需求的差别，对业扩客户实施较为准确和细致的分类，引入项目管理，选择并调整合适的项目组织形式，强化项目经理的概念，在实现流程可视化、管理项目化的基础上最终提高业扩工程的管理和服务水平。

当然，由于供电企业垂直化的职能结构并未打破，营销业务引入项目管理，在组织结构、流程优化等方面必须考虑电力企业的特殊性。

采样2010年接电新装或增容高压客户共计1544户进行简要分析。一年以260个工作日计算，平均每个工作日送电约6个，接入电网增量为210.2118万kVA。表1是以申请容量为依据，各容量样客户数和增量累积分布情况。

综合考虑业扩过程涉及部门人员的多少及项目规模、难易程度等因素,简单将业扩分为3类。

（1）500 kVA及以下客户数量较多，占总量的近80%，但电网接入容量却不到20%，尤其集中于100～315 kVA之间。以现有电网设计和运行水平，接入方案通常以就近供电线路直接接入为主，全过程涉及部门和人员相对少,审批手续简单。受电方案方面，根据《电力用户业扩工程技术规范》，单台主变可采用高供低计，一次接线方式和保护配置较为简单，整体变电所规模小，业扩新装增容电源投资相对少，建设周期短，而客户希望业务手续简单，接电全周期短，确保其投资产出立杆见影。此部分项目是占用供电企业业扩相关人员资源并影响整体服务评价的主导部分。

表1 2010年接电客户数量和容量分布图

（2）容量在10000 kVA及以上大客户数不到1%，但电网接入容量超过55%。根据《电力用户业扩工程技术规范》，此类客户按现有规定，宜采用35 kV及以上电压供电。为确保经济性，客户可进行接入系统设计以确定电压等级。其业扩过程涉及部门和人员较对多，重要环节审批手续较为复杂，如：220 kV及上客户供电方案环节可能需经县、地市至省公司3级的检查或审批，涉及规划、运行、调度和营销部门。而受电工程方面，此类项目往往设总降变和若干分变，整体变电所规模大，变电所一次接线和保护配置相对复杂，业扩初期投资大,建设周期长,通常采用分期建设，最关键的是，其用电需求易受到经济或政策等因素影响，客户更希望制订合理、经济的前期方案，便于后期发展，同时在工程实施过程中，希望得到供电企业的快速响应和技术支持。此部分项目是影响电网规划和运行并需要供电企业提供更多专业技术协助的主导部分。

（3）容量500 kVA以上至10000 kVA（不含）的客户数量与其增加容量的份额基本对应，通常以10（20）kV电源供电，在现行的业扩收费政策和技术执行标准下，这部分业扩接入方案与其所在地点电源布点疏密和可开放水平紧密相关，通常需要承担新出线路或改造现有线路后供电。其受电方案通常为高供高计方式，一次接线和保护配置的复杂程度与其装接容量和行业分类、规划用地大小相关性较强。

3 组织形式的选择

项目组织是为完成项目而建立的组织，是实现项目计划、完成项目目标的基础条件，项目组织形式本身，各自有其使用范围、使用条件和特点,不存在惟一的适用于所有项目或所有情况的最好形式，选择时必须考虑项目自身的情况。

3.1 各类组织形式分析

（1）职能式。目前供电企业项目管理基本属于职能式，没有专职的项目经理，采用这种形式有利于灵活分配资源、降低成本，有利于人员技术水平的提升，有利于整体协调运作。

但正如前文所分析的，当这种组织形式用于客户普通业扩，可能引发的问题在于小组成员会将部门的利益置于项目目标之上，因为职能部门有自己的日常工作,项目及客户的利益得不到优先考虑。比如：参与供电方案查勘、确定接入方案的配电部门往往同时承担公司内部电网规划和配网改造项目的储备工作,当涉及内部任务和客户业扩共同需要占用部门人力和物质资源时，部门任务可能被优先考虑。各部门的职能经理是项目该环节的主要决策人或确定人，而作为业务环节主要服务的营销部门的客户经理只能起到了解协调作用，没有足够的权力控制或督促项目的进展，项目协调比较困难，出现问题难以确定责任人。

（2）项目式。与职能式相对应的是项目式组织形式，是将项目从公司组织中分离出来，建立以项目经理为首的独立自控制单元，有自己的技术人员和管理人员，当然其内部结构仍然是功能化的。与职能式不同，项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且可以调动整个组织内部或外部的资源，项目小组在项目实施过程中均处于项目经理直接掌握下。

尽管有如此多的优点，但将这个结构运用于供电企业客户业扩流程时，由于与企业自身职能管理组织结构的极大冲突而出现“水土不服”，最为典型有两大不利：首先部分大容量或重要等级较高的业扩项目，其供电方案与现有电网结构、近远期规划密切相关且具有高技术特征，而相关职能部门对于不属于本部门的项目成员将不直接开放资料或不与支撑，而向专业性强的职能部门调用较深造诣的专业技术人员阻力较多；其次，正如前文所分析，每年平均每个工作日送电约6个客户，实际受理客户申请或咨询数量更多。在这种多个项目并存的情况下，如每个项目拥有独立的组织或者按某种规则若干个项目拥有一套独立的组织，将造成人员、设施等资源的重复配置。

（3）矩阵式。将项目作为某个职能部门的一部分显得太勉强，而将项目作为一个独立的单元又太昂贵时，则采取矩阵式组织，项目经理可以从相应的职能部门临时抽调所需要的资源，其优点是有专门的人即项目经理负责管理整个项目，可以分享各个部门的技术或人力资源。这种组织结构是介于职能式和项目式之间的一种结构形式，以其偏向的不同又分为3种形式：①与职能式组织类似的弱矩阵形式。项目经理和项目组成员不是从职能部门直接调派过来，而是利用他们所在职能部门为项目提供服务，资源由相应职能部门提供，没有全职的项目经理，职能特性较强；②与项目式类似的强矩阵形式，资源由职能部室所有和控制，组成临时性项目团队，有全职的项目经理，直接向分管领导或总经理负责；③在以上这两者之间是平衡矩阵形式。这种组织形式最主要的问题在于职能组织与项目组织间平衡问题，处理不善时，会削弱双方工作效率。表2是从项目经理和资源配置角度列出各类组织形式的差别。

表2 各类组织形式下项目经理和资源配置的差别

3.2 矩阵式组织结构的选择

鉴于供电企业整体职能化管理格局以及现有业扩数量、规模，建议引入矩阵式组织结构以满足优质服务与内部运作，但对于不同类型的业扩项目可以引入不同矩阵项目组织形式，以更好的实现项目目标。表3是3种矩阵式适用项目的部分特征。

（1）根据前文对高压业扩特点和需求的分析，对于业扩数量多而技术含量较少、重要性相对低的项目可采用偏职能形式的弱矩阵组织形式或平衡式的组织形式，由营销部门的客户经理作为项目联系人或专职项目经理。但为避免此类形式存在两头管理的缺陷，减少项目目标与职能部门利益的冲突，供电企业必须重视2件事：一是为业扩过程各项工作制订技术标准或处理原则，使业扩全过程在标准化的层面上操作，明确分级审批制度，以降低各环节决策或实施的复杂程度，有效降低项目对内部职能部门决策层的依赖程度；二是为业扩过程各环节工作制定完成时限和考核制度，以协助项目联系人或项目经理工作，确保项目按预定目标完成。

（2）对于数量少且需更多技术支撑的大容量或重要级别较高的业扩工程则可采取偏项目式的强矩阵式。这类形式下，专职的项目经理直接向高层领导或分管领导负责，全面负责整体业务进程，及时与客户建立沟通，并对其需求提供快速响应。但在企业职能机构下，为确保偏项目式的组织形式运转正常，供电企业同样需关注2件事：一是专职项目经理的权责。项目经理的责任是全过程管理和协调,必须赋予一定范围内对项目目标或计划的变更权力。在整体过程中，如遇客户需求变化时，项目经理将信息告知项目小组相关人员，商议沟通后给出调整方案并督促实施。对于超越项目经理权限的问题，则确保有与高层领导沟通反映的正式渠道，明示利弊以取得协助。此外可赋予其对项目团队成员的选择、考核评价的权力；二是项目经理的选择。在这种偏项目式的组织形式中，具备良好的道德素质、健康的身体素质、较为全面的技术理论知识、系统思维和管理能力、创新意识以及项目管理经验等综合素质者方能胜任项目经理的角色。