隐形冠军青蛙王子的成功之道
2011-05-30夏灼
夏灼
精准定位
“青蛙王子”成为青蛙王子公司核心品牌的起点要追溯到1998年。当时,青蛙王子公司还是一家以成人化妆品为主的综合日化企业。用董事长李振辉的话说,“还处于原始积累的阶段,范围广,产品线长,还没有一个响亮的品牌”。河南籍的经销商吴英伟建议,对产品进行细分,对消费群体和目标市场进行精准的定位。两人理性地分析了市场:如果以成人化妆品为主,将难以与国际品牌抗衡;如果以0-3岁婴幼儿护理为主,美国强生已经筑起了高高的门槛。讨论的结果是,专门为4-12岁的儿童生产护肤品,以“青蛙王子”作为商标名称,并初步确定了品牌塑造的思路。
李振辉说:“对我们企业来说,那是一个转折点。有了这个方向,思路清晰,目标明确,企业发展速度加快。”对目标消费者的精准定位,为青蛙王子避开了国内外强大的竞争对手。与此同时,做销售出身的李振辉,还对“区域市场”进行了区分。他发现,美国强生等国际品牌,主要进入一线市场的沃尔玛和家乐福,对二三线市场还保持观望态度;并且,强生当时的品牌影响力,对二三线市场的辐射力有限。李振辉看到了这些被忽略的市场,率先以河南省为试验田,组建业务团队,发展当地销售渠道。事实证明,他的判断是准确的,青蛙王子受到了经销商、业务人员和小朋友的一致欢迎。
2000年,他带队参加在重庆举办的化妆品展销会。虽然只有一个9平方米的展厅,但青蛙王子的卡通形象吸引了众人的目光。和父母同来的小朋友,都对青蛙王子爱不释手。青蛙王子在展会上一炮打响,成为儿童护理品牌的“黑马”。良好的市场反馈,坚定了李振辉把“青蛙王子”推向二三线市场的决心。他不断地把在河南省积累的市场经验,推广到全国的二三线市场,使之成为自己的地盘。在此期间,他提出“创百万乡镇”的战略思路。小到乡镇的日杂店、食品店,大到地级市的批发市场、连锁超市,都要“上架”、“铺货”覆盖到位。就这样,青蛙王子走出了一条“乡镇包围城市”的道路。
品牌创新
长期接触市场的李振辉十分清楚,稳定的市场地位依靠的是品牌影响力。在产品研发阶段,青蛙王子就致力于推出差异化的概念。研发团队详细分析了4-12岁儿童的消费心理,喜欢什么、不喜欢什么,进而提出了“水果概念”的香型,满足小孩子对草莓、柠檬等口味的水果糖的幻想。在香型之外,在配方上不同于其他儿童护肤品的油腻感,让小孩子用起来舒服,在肌肤表层形成锁水层。在外观设计上,强调材料安全性的同时,在材质、颜色、细节上下功夫。其中有一款50g的宝宝霜,还加入了谜语。孩子和妈妈之间,通过玩游戏,促进亲子互动。这些差异化的产品,让青蛙王子脱颖而出,能让小孩子记住。
在早期的品牌塑造上,青蛙王子还采用了许多“非常规”的营销方法。李振辉说:“我们的发展经历了从小到大、从弱到强的阶段。如果让妈妈重复记忆这个品牌,需要在商业广告上投入巨资,一开始,我们没有资金在广告上投入太多。所以我们只有在小孩子当中建立影响力,让他们喜欢青蛙王子的卡通形象,才有可能获得购买。”其中一种形式就是进入幼儿园,与小孩子们联动。青蛙王子每个区域的业务人员,都要经常去幼儿园,参与幼儿园的文体活动,赠送青蛙王子形状的小玩具。在游戏的过程中,逐渐建立起品牌亲密度。
与此同时,李振辉一直在思考品牌创新的课题:怎样让青蛙王子像迪斯尼动画片中的米老鼠、唐老鸭那样,伴随一代又一代中国儿童成长,成为他们记忆中儿时的“小伙伴”。这个设想在2005年有了答案,青蛙王子集团投资制作100集原创动画片《青蛙王子》,成为国内首家进入动漫文化产业的日化企业。在当时青黄不接的原创动画市场,这部100集的动画片完全可以当作文化产品出售。但青蛙王子没有贴片广告,也没有把它卖给电视台,而是允许各级电视台免费播放。这个正确的决策让青蛙王子受益匪浅,不仅提升了青蛙王子的品牌知名度,也为它积淀了难以替代的品牌价值。
从2005年至2008年,动画片《青蛙王子》在央视少儿频道黄金强档和全国100多家地方电视台循环播放。2009年青蛙王子集团再接再厉,投拍了第二部52集的动画片《青蛙王子之蛙蛙探险队》。这部动画片参加国家广电总局的评审获得了特等奖。已于2010年9月,在央视少儿频道播出,近期将在国内十大卫视滚动播出。李振辉说:“这个动画片让青蛙王子的品牌含量有了一个飞跃,它不仅在销售过程中起到决定性的作用,也传递和延伸了我们的品牌文化。”
战略升级
在创办青蛙王子集团之前,李振辉在国有上市公司漳州制药厂有过十多年的工作经验。用他的话说,“创业的起点很高”。他不仅熟知制药厂的生产标准,也从国有企业制度化的管理方法中获益匪浅。2003年李振辉再一次表现出他独特的战略眼光,买地建厂。当时,青蛙王子还只是一家租用场地仅2000平方米的小厂。在广泛接触各地经销商的过程中,李振辉敏锐地感觉到,扩大产能,实现规模化、现代化、集团化的紧迫感。他说:“经销商是我们的命脉。在销售过程中,经销商也有自身的需求。首先是产品品质和售后品质的保证;其次要保证经销商能赚到钱;最后是品牌的影响力、企业的战略规划,以及能否结成长期战略伙伴关系。”
2003年初步完成原始积累的青蛙王子集团,将资金投入新厂房的建设,在漳州买下一块1万多平方米的地皮。李振辉认真参考了制药厂的厂房设计,决定按照制药厂的高规格严要求,作为新厂的模板。新工厂的定位是,“现代化的、超前的生产车间”。他说:“早在2003年,我们的新生产车间就起用GNP环境要求。工作人员进入生产厂区之前,要经过消毒等多重的程序。车间的空气过滤,达到30GNP的过滤标准。而这个标准,是国家规定的药物生产标准。做到这一点,我们在中国化妆品行业里是率先的。”
现代化的新厂区,成为推动青蛙王子产品升级的重要助力。经过近20年的发展,青蛙王子早已结束创业期,进入高速成长期。公司旗下的产品研发中心由40多名技术人员组成,还聘请了多名国内外产品研发顾问,及时学习国际先进的产品开发理念和动态发展趋势。依然保持着创业状态的李振辉,对日化市场有着深入地观察,他说:“国际品牌正在向二三线市场下沉,我们必须重新调整,迎接市场的挑战。并且,我们现在已经有能力完成向高端品牌的战略转型。”
面向未来,青蛙王子的目标是成为与国际品牌相抗衡的高端儿童护理用品。2011年公司推出新一代“青蛙王子”系列产品,从原料、科技含量、制作品质到外观设计,都比老一代产品向前迈出了一大步。从今年开始,新一代“青蛙王子”将进入北上广深等一级市场,在家乐福、沃尔玛、大润发等国际卖场,将与各大品牌开展新的竞争。此外,在对一线市场展开攻势之外,青蛙王子也在加大对0-3岁婴儿护理市场的开发,从产品结构上不断延伸目标消费者的年龄段。
作为民营儿童日化企业的领军者,青蛙王子在一次次市场考验中证明自己。但它从未停下前进的脚步,我们惊喜地看到,青蛙王子公司新建的工业园正在陆续完成建设。1万多平方米的物流中心、5万多平方米的生产车间,即将于今年投入使用。这是继2003年买地建厂之后,青蛙王子再次吹响了出发的号角。公司董事长李振辉说:“下一个五年,我们的任务是‘引进来和‘走出去。通过国际市场的开拓与合作,把国际品牌引入中国,让青蛙王子走向国际,实现专业化、多元化、集团化的品牌战略。” ▲