奥康的两次成功“去家族化”

靖东/文

和众多民营企业一样，家族成员在奥康起步阶段扮演着非常重要角色。然而在完成最初的创业并进入扩张阶段后，家族企业往往会在经营和治理方面遇到一些特殊挑战。有许多因素可导致家族企业走向没落，比如家族内部发生利益冲突、裙带关系导致管理不善以及因权力继承问题而引起内讧等。

如何保持家族对企业的控制或影响，同时又能吸收新鲜血液并满足企业进一步发展的需求，是每个家族企业在发展过程中必须权衡解决的一个问题。二十余年时间对一个期盼基业长青的企业而言，并不算长。在这段时间，奥康从3万元、七八个工人起家，发展成为中国领先的皮鞋品牌企业之一，2010年“奥康”品牌价值达80.02亿元。对这一跳跃式的发展历程，奥康董事长王振滔认为，奥康的这二十几年发展史，是企业内部管理不断突破、不断创新的20年，是一种由家庭式管理向现代企业管理、国际化管理转变的20年。

“生吃”宴和“杯酒释兵权”

十年前，在温州的人人国际酒店的餐厅，王振滔大摆宴席，召集了和奥康有关系的所有亲戚在这里吃饭，上的菜很特别，更让人想不到的是，他在这里上演了一幕现代版的“杯酒释兵权”。

大家开始有说有笑，但吃着吃着却感觉有点异常。象拨蚌、三文鱼、龙虾……一道道的菜都是生吃的。有人心里打起了鼓，老总有什么特别的用意？终于，最后一道，也是唯一的一道“热菜”上来了，竟然是馒头，众人脸上再也没有了丝毫的笑意。

老总请客为什么是这样的菜？在场的亲戚们开始心里打鼓了！七上八下地吃完了饭。宴席之后，众人又被王振滔请到了一个会议室。

王振滔说：“为什么今天吃这么多生的呢？因为我很生气。”随后，王振滔讲起了一件件因为亲戚之间互相迁就而损害企业利益的事，参加宴席的亲戚们如坐针毡。

最后，王振滔坚定地表示，以后只要和鞋相关的东西大家都不要做了，做其他的，我可以帮助。

这时，大家终于明白过来，原来王振滔是在上演一幕现代版的“杯酒释兵权”。

王振滔回忆道：“我当时就说，毫无疑问，走过的历程当中也发现很多亲戚不利于我们企业发展的，影响了我们这个品牌、影响了质量。再这样下去的话，几年以后也许这个品牌就没了，可能就不发展了，对我来讲是极大的痛苦。所以在这次会议当中，我就跟他们说，以后只要跟鞋有关系的东西，我们这个企业亲戚这块就不要介入。除了鞋之外的，其他方面我都可以帮助你。”

诚然，家族成员在奥康起步阶段扮演着非常重要角色，然而随着规模不断扩大，家庭式管理的弊端就显现出来了：如若继续迁就则会影响奥康的发展，但如果“大义灭亲”就是“过河拆桥”，不讲一点亲情了。因此，王振滔选择了折中的办法，亲戚们不要再做和鞋相关的东西，但做其他的可以帮助。

在彼时很长一段时间里，王振滔都陷于调停家族成员纠纷的琐事当中，成了不折不扣的“消防员”，根本无暇顾及其他。

“我经营这个企业到底是为了什么？不就是想让家里人都过上好日子吗？可是现在生活好了，一家人却吵吵闹闹，那我辛辛苦苦做这个企业，又有什么意义呢？”当时陷入极度矛盾的王振滔时常这样问自己。

就在他犹豫不决时，一件令温州业界震惊的事情发生了。这件事也深深地震动了王振滔。

当时温州一家知名的制鞋企业突然倒闭了，而它曾经是温州最大的制鞋企业。企业倒闭两年前，王振滔还和那家企业老总讨论过家族企业的问题，因为他是董事长，儿子是总经理，女婿是副总经理，夫人是财务经理，在聊到如何处理企业中家族矛盾时，那位老总当时哈哈一笑，“大家都是一家人，难道还真打起来不成？”但事情却最终向最坏的方向发展：最后儿子和女婿谁也不服谁，真的打了起来，管理混乱得一塌糊涂，企业于是迅速走向了衰败。

而直接导致王振滔下定决心，冲破巨大阻力，在企业内部大刀阔斧改革，破除家族企业的管理弊端导火索，则是一次退货事件：2000年的一天，王振滔的三舅突然来到他的办公室，由于印刷质量不符合标准，王振滔坚决要把外甥送来的价值百万的皮鞋包装盒退回。三舅则是来求情的，他觉得：“都是自己人，何必这么较真？只要鞋的质量好就可以了，包装盒并不是太重要。”王振滔对此则不以为然：“质量好当然也包括包装盒的质量，消费者买回去就知道了。”两人发生了激烈的争吵，说服不了王振滔，舅舅又找到王振滔的母亲求情，但母亲却坚决站在儿子这一边。最终的结果是，包装盒退掉了，钱也付了，舅舅家的孩子退出了奥康供货商的队伍。

这件事后，王振滔开始检查企业里一些和亲戚有关的部门，结果让他大吃一惊：所有重要和关键的供货，例如皮料、鞋底、包装盒等都是由亲戚们在做，由于有这层关系，让外来的员工无法严格管理，以次充好时有发生。这就出现了后来被业界传为美谈的“生吃”宴和“杯酒释兵权”。

在“生吃宴”之后，除去一个外甥因为擅长研发而留在了研发中心，王振滔的所有亲戚都退出了奥康，从经营者变成单纯的股东，股东所有权与企业经营管理权相分离，血缘关系不再阻碍企业发展，为奥康进一步扩大发展奠定了坚实基础。公司需要的原料，从此也不再采取供货的方式，而是采用招标。

如今，奥康几乎所有中高层都是外来的和尚，并且形成了一种用人标准：用最能干的而不是最亲的。

黄金搭档分手“去家族化”

实际上，在奥康的历史上，王振滔上述“去家族化”的做法已经是第二次了，第一次发生在十七年前，主角是王振滔和一个叫钱金波的人，而钱金波是他的妻舅，又是他的合伙人。王振滔和钱金波并不是一般的关系，两人是师兄弟，是朋友还是亲戚。这其实是温州，或者说江浙一带最为典型的家族企业的雏形！

时间的指针回拨到1983年，刚满17岁的王振滔去武汉打工，做起了木匠。除了堂舅，和他同行的另外一个人就是钱金波。由于钱金波已经在武汉待过一年，因此成了他的师兄。两人年龄相仿，很快成为了要好的朋友。

1985年，王振滔放弃了木匠生涯，开始在湖北鄂州开店卖鞋，钱金波成为了他的第一个合伙人。此前，钱金波的外甥女嫁给了王振滔。钱金波成为了王振滔的妻舅，可谓是亲上加亲。

1989年，两人共同创办了一家名为永嘉奥林的鞋厂。当时正值汉城奥运会举办期间，厂名“奥林”取意于“奥林匹克”。这是一个典型的“家庭作坊式”企业，其全部家当是：一台制鞋机、三万元注册资金和几个制鞋工人。

1989年，奥林鞋厂的年产值只有10万元。1991年，奥林鞋厂进行了股份制改造，开始了第一次规模化的生产扩建，当年产值即突破100万元。

1992年，奥林鞋厂又新建了2幢厂房，投入160多万元购置机器设备，并新招聘300多名员工，当年的产值达到1280万元。

1993年，奥林鞋厂与外商合资组建了“奥康鞋业有限公司”。

奥康在短短几年间快速积累了资金与制鞋经验，也摆脱了家庭作坊式的生产方式，成为国内较早从规模化角度参与竞争的制鞋企业。可以说，此时的奥康已经发展成为在温州小有名气的企业，王振滔、钱金波两个人更是成为了很多温州企业家羡慕的对象。这两个人既是伙伴又是亲戚，一个主外、一个主内，俨然一对令人羡慕的“黄金搭档”。

但家族化的弊端还是渐渐凸显出来：那时，在奥康会看到一个奇怪的现象，每到吃饭时，偌大的公司餐厅，竟被人为地分为了两个界限分明的区域。一边是王、钱两家的亲戚，另一边是公司的外来员工。

“我跟亲戚们坐在一桌吃饭，下面的人就会觉得，我跟你吃饭就会档次高一点，员工就不一样。员工想，你们是自己人，亲戚当中还有亲戚，亲戚有先后的，自然而然就形成一些矛盾，从原来小矛盾就变成大矛盾。我有时候处理的不是管理上的事情，而是内部的事情。”回忆起当时的情形，王振滔如是说。

亲戚之间的矛盾越来越大，而且亲戚又分为王家的和钱家的、早来的和晚来的、关系近和关系远的，众多的亲戚形成了各种各样的“帮派”，严重影响了公司的运营。王振滔表示：“这个时候确实很痛苦，因为什么？到这个矛盾最后越结越大，闹得大家都矛盾了，而不是亲戚这种关系了，而且形成一种帮派了。亲戚当中的矛盾就变成了不是一般企业矛盾了。” 这期间，为处理企业内部王家人与钱家人之间发生的矛盾，王振滔和钱金波都已经焦头烂额。

这一天，在办公室里，王振滔和钱金波面对面，相对无言，已经对这些矛盾产生厌倦的王振滔忍不住发出了一声叹息。已经对这些矛盾产生厌倦的王振滔表示“不想做了”，钱金波也立即表示自己不做了，企业交给王振滔。“我们两个当时很客气，觉得确实很为难。后来大家想想，既然这样，大家分开，一分为二。当时分开大家都是不愿意的，虽然嘴上这么说的，其实心里是不愿意的。”王振滔回忆说。

让王振滔没有想到的是，分家的念头一出，双方的亲戚们却一片叫好！

这些亲戚的想法很一致：分开岂不是很好，我也成为新企业的创始人了，再把企业做起来就行了。就这样，王振滔和钱金波这对“黄金搭档”分手了。王振滔保留了厂房、设备，以及“奥康”这个品牌，钱金波则带走了一批资金。

由于缺少流动资金，再加上一批员工也随之离开，奥康陷入了成立以来的第一次危机，在相当长的一段时间内，一直处于半做半停的状态，直到1997年才摆脱了困境。1997年，王振滔聘请了职业经理人来管理企业，奥康开始向现代企业制度企业转型。1998年之后，奥康又进入了一个快速发展的时期，在温州制鞋行业逐渐成为了老大。

“应该说我们创业的时候，如果没有这么多家族一起做的话，可能就没有今天。我认为任何一个家族都是有利的，为什么？时间成本比较省，你在吃饭的时候可以做一些决策、交流。大家从信任角度来讲就没有隔阂，肯定会你信任我、我信任你。所以我认为温州现在经济发展离不开原来的家族式的管理。”谈及家族对于企业在创立发展初期所到起的作用，王振滔颇为肯定。

王振滔对钱金波至今仍然充满了感激之情：“对于分手，我们两个是不高兴的，因为两个人的感情，从师兄、朋友、亲戚，没有什么话不说的。另外一个，我们两个搭配，现在回忆起来，包括现在很多人说，也是史无前有的，我们两个人没有产生任何的矛盾、任何的隔阂，我们两个从师兄到现在没有红过一次脸。”有意思的是，分手后，王振滔再也没有和钱金波合作过。但两人都分别开辟了一片天地，王振滔领导奥康成为了中国的鞋王，钱金波则创办了“红蜻蜓”，成为了和王振滔并肩的鞋业巨头。

通过两次“去家族化”成功挣脱了家族管理的樊笼，但奥康的现代经营之路仍非一帆风顺。“虽然突破了血缘障碍，但2001年时公司员工80%还是温州本地人，上班都说温州话，8点上班9点半到，上班时睡觉等现象很正常。如今公司管理人员90%是从外地招聘的，在公司，如果北大、清华、浙大等名校毕业生与你擦肩而过已不足为奇。”曾任职奥康人力资源中心总监江兴华如是说。

为了吸引更多的优秀人才来到企业，并真正实现知人善任、占领人才战略的高地。奥康投入1000万、筹备了两年时间，终于于2007年1月正式成立了奥康大学——旨在提高员工素质，并为员工提供上升的通道。据悉，这也是目前中国制鞋行业唯一的企业大学，包括张维迎、梁小民、于丹等在内的著名专家、学者相继受邀走上了奥康大学讲台。

王振滔曾举过一个关于血型的例子来形容家族企业的发展：如果家族里的人全部是A型血，那不管怎么繁殖都是A型血。只有从外面再找一个B型血，才能产生AB型血。王振滔说：“如果让我重新开始做的话，我还是希望家族开始做。但是你要把它做强做大必须脱离家族，因为家族没有这么多的能人，你的家族也没有这样很规范的治理，必须脱离家族后把外面的人融进去，你才有新的起点。不然的话永远停留在原地，也许可能是做久，但做不大。”

“世界上唯一不变的就是变化，变革是奥康的唯一出路。管理创新永远不会停止，奥康就是在这种‘破坏式变革’中不断扬弃和调整，从而寻找到不同发展阶段最适合自身发展的管理模式。”王振滔如是说。无论是在成熟市场还是在新兴市场，大部分公司都是以家族企业的形式开始发展起来的。不知从何时起，“共苦”不“同甘”，竟成了家族企业无法避免的治理魔咒。而中国式的家族企业之争开始遭遇了另一种新模式的出现