一切从满足用户需求出发

海尔在转型，而转型中的海尔在这一过程中所尝试的创新模式之探索，不但为中国的家电企业谋求发展的经营理念，也必将为这个时代发展提供宝贵的经验。

2010年11月19日，著名经济学家、管理学家、《经济学家周报》主编、海尔课题研究组组长管益忻教授，带领清华大学新经济与新产业研究中心主任李季，中青年管理学家、海尔课题研究组副组长于清教，以及中国发展战略学研究会企业战略专家委员会专家、康滋餐饮董事长魏希任，在青岛海尔集团总部大楼与董事局主席、首席执行官张瑞敏进行了90分钟的座谈。

这次对话围绕行业关注的焦点问题，从企业管理入手，并就家电业眼下所关注的物联网等新兴事物，如何谋求推动中国家电企业实现科学发展的经营理念等进行深入讨论。同时，也从海尔的角度出发分析多个问题，并就海尔创新模式进行解读。

企业管理需要弃工具寻模式

随着中国企业管理水平的提升，中国企业管理实践从最初的经验式管理，逐步向讲科学、重实效转变，但这种转变更多地是对管理工具的寻求。在很长一段时间里，中国的企业一直在为采用日式管理还是欧美式管理而争论，今天来看，只有适合自身的条件才能让管理有章可循，这不单指某一管理工具，而是上升到了对管理模式的寻求。

2008年全球金融危机爆发，经济平稳时期隐藏的诸多企业问题也趁机爆发，企业管理就是诸多问题之一。对此，管益忻教授认为，全球金融危机的爆发反映出企业管理脱离实际、盲目拿来主义的诟病，谁都想在华尔街插上一脚，谁都要捞一块，但谁都不爱护华尔街，都来掠夺华尔街(全球金融市场)，结果是华尔街衰落，最终导致“公共鱼塘”的悲剧。

对此，李季认为，保证竞争公平首要的是企业要做到管理透明化，而最根本的一点是竞争机制和股东要有清楚的界定。

张瑞敏指出，中国企业在管理上的确存在很多问题。他认为，中国企业在管理上的最大问题是停留在对管理工具的追求上，没有自己的管理理论或者模式，用的都是一些工具，所以，中国企业管理上存在了集权与分权之分，并以职务论权力。对此，张瑞敏的看法是，职务只是某种意义上的一种权力，没有用户则一点权力也没有。真正的权力是一个空间，一个能为用户创造需求、创造价值的空间，这个空间生成了，所有的权力、义务和利益都生成了，也就充分调动了每个人的积极性，大家相互间没有博弈，都是为了创造自己的利益跟自己博弈。在张瑞敏看来，中国的企业管理应顺应客户战略制胜之道，这样的结果就如同中国传统文化中的“道义上的成长”。

笔者认为，张瑞敏所讲的顺应客户战略，即企业的管理应从用户需求出发，是在“人单合一双赢”理论里加入新元素，将原来的正三角变为现在的倒三角。而以用户需求为出发点，是在管理上的一种模式探寻，是抛弃对管理工具过于迷信这一惯性思维的超越，而以用户需求为最终目的的管理模式，也将打造出让用户满意、信赖的产品。

全方位创新与全链条整合

中国家电业一直身处于“产量大、利润薄”的制造经营困局之中。原因很简单，核心技术受制于人、产业链断层下的单一加工制造，而原材料上涨、人工成本增加，更是让中国家电企业的低利润雪上加霜，但技术上的缺失又让低利润下的中国制造竞争优势逐渐消退，于是，价格战成为很多中国家电企业在与同行竞争中的无奈之举。

在消费者越来越理性的条件下，价格战虽然能取得暂时成绩，但不利于长期发展。那么创新又该从何出发?中国家电企业又该如何走出这一怪圈?

对此，管益忻认为，企业间的竞争，实质上比拼的是其产品、服务能给顾客带来多少剩余价值。这就是说，企业在经营运作当中从头到尾首先应当考虑的是如何为消费者创造剩余价值。

对于海尔向服务转型，管益忻评价为，这是在“消费者剩余价值”之理念导向下完成的企业商业模式的一次创新。在把消费者作为市场第一主体的同时，“买”到消费者心理，最终给消费者一个极大的利益，这就是剩余价值的竞争，从宏观上讲，这是正义的增长，从企业视角讲，就是让消费者满意。

对于中国企业为何热哀于价格战，张瑞敏认为，主要原因在于中国企业缺少成功的商业模式，另外就是创新力度不够、模仿能力强，“山寨”做的好，即代工技术，导致中国产品的产量大、品牌少。他同时指出，虽然价格战是大家的通用“战略”，但价格战到最后没有赢家。对于低端制造这一生产模式，张瑞敏认为这在贸易上容易被赢利封死，最终使企业生存处于两难境地。而要突破这一怪圈，就需要一种全方位的创新，唯有做到创新与资源整合，才能让企业掌握主动权。

张瑞敏以海尔为例说，海尔推动“人单合一双赢”，并采取全链条整合的办法，在有订单保证的基础上，使整个组织体系贯穿整个流程，使销售与研发协同，共同再开发，前后形成因果关系，而销售则成为寻求订单的开始。销售不是单纯地卖产品，而是要满足真正的客户需求，通过研究用户，创造出来的用户就不再是一个销售产品的对象，而成了一种资源，这种资源可以不断开发、不断挖掘。过去，回款是销售的终结，现在，回款只能是销售的开始，因为从回款后得到用户信息，再不断的发掘用户的新的需求。

工业设计的目的

民族的才是世界的。在中国家电业进军国际市场时，在外观上给消费者的感觉是，这只是单纯的一件家用电器，而国际知名品牌给消费者留下的印象是，这是一件艺术品。所以，中国的家电企业开始注重工业设计这一环节，并考虑如何体现中国民族元素。

但工业设计绝非只是单纯的外观改进，这是一个系统，包括如何将新技术、专利与之结合，如何将设计环节融入到企业运营中。

李季举了一个例子：深圳的几个工业设计中心，按抽版税的形式，长期给一个企业的几代产品做设计，设计一台机器，企业前期不用付费，按约定，设计费根据销量来定，达到企业双赢。

李季对这种做法表示认同，他认为，企业自己做很难把设计团队整个的创意思维激发出来，也很难把最优秀的创意人才集中在一起，借助外部力量，则容易达到事半功倍的效果，也做到了产品迎合客户非常重要的一个环节。

张瑞敏对工业设计的理解则更加全方位。在他看来，工业设计是市场上运作的东西，要根据不同的目标市场对其进行整合，这就要求企业必须做到用最好的团队为用户服务。

而对于设计的最终目的，张瑞敏认为，设计当中加入的专利有多少或许不重要，重要的是你的产品内携带的发明、专利等，能否达到“满足用户需求”。张瑞敏强调，工业设计中，企业要清楚自己的目标市场，清楚目标市场的用户需求，找到产品所需的差异化，以满足不同市场的不同消费者的需求。在此基础上，再进一步体现民族元素，体现民族风格。

创新是为利己还是为利他

创新，理应成为2010年乃至2011年后几年内的关键词。不只是家电行业，任何一个中国制造行业，都在寻求创新。但如何创新?又以何创新?中国家电企业在创新环节，是否容易走进离消费者越来越远的误区?

创新有延续性创新与破坏性创新之分，哪种创新更适合企业发展，哪种创新能够让产品迅速得到消费者和市场的持续认可，企业都面临多种选择。

对此，李季分析，新技术下的新产品，引领的是一个时代生活方式的转变，这就是为什么一些新兴的企业更容易做起来。而延续性创新容易产生点和点的失误，产品如果只是局限在一个行业内，则会很受局限。

而张瑞敏则将两种创新置于同种地位，他认为，企业在选择哪种创新方式时，要看哪种创新能够使产品更加完美，而对完美最有力的说服就是，一定要满足用户需求，也就是说，创新首先要为用户着想，要做到利他，才能实现利己。

对于眼下正在热卖的苹果产品，张瑞敏认为，它首先是抓住了这个时代的脉搏，把通讯工具变成人们所需要的互联网时代的生活方式，通过通讯工具把人带进互联网时代，一下子形成一种轰动效应。这是每个企业都应该逐步追求做好的，但要做到这一点非常困难。

而对于海尔，张瑞敏表示想做破坏性创新，他认为，海尔一直走在前面，原因在于这个产品几十年来基本没有大变。如果此时行业出现一个像苹果一样具有革命性的变革产品，那之前所有的创新就会失败，整个行业将会洗牌，这对一家企业来讲，是致命的。张瑞敏同时表示，海尔的破坏性创新要从用户需求的角度出发，做到利于消费者。

管益忻认为，熊·彼德的创造性破坏，要有好的产品、有好的设计、有好的市场，海尔的模式在某种程度上是对他们理论的颠覆，海尔直接从用户那里得到需求，是将熊·彼德的理论在实际中深入推进。

更为重要的是，全心全意为用户的海尔创新，正体现着这个时代所迫切需要的利他精神。这是海尔等领航企业老在前面之最最深层的密码基因。

而笔者的观点是，新技术革命浪潮兴势更明显，销售方式也应以此为出发点。

张瑞敏通过对亚马逊与沃尔玛面对这一问题的做法进行了阐述。他认为，亚马逊抓住的是用户群，通过网络和用户沟通，通过沟通抓住用户需求，就成本来讲，因为没有库存，所以销售面超过了全国新华书店的仓库面积和卖书面积。所以，互联网时代和传统经济很多的概念不一样。而沃尔玛卖的是产品，是天天低价，通过天天低价制造用户需求，把低价理念传染给消费者，以低价把产品卖出发展趋势是，怎样实现人机对话、物物相联，使产品变成一个给人能带来便利、好处。

张瑞敏谈到了一个产品使用中的安全问题，而这些问题就是物联网能给用户带来的好处，这些也是物联网产品需要解决的问题。如家庭防盗，大人不在家时，小孩到马路上去的这些安全，如果这个人机对话能够做到，这个问题能解决了，产品就能一下子被认可了。而要实现对这些应用问题的解决，带给用户更多的好处与便利。