以设备管理为核心的龙滩特色安全生产管理模式的探索与实践

杨琳，凌洪政，马跃东

(龙滩水电开发有限公司，广西天峨547300)

0 前言

龙滩工程是我国“西电东送”的标志性工程和西部大开发的重点工程，是南方电网的重要电源点，也是红水河流域梯级开发的龙头和骨干电站[1]。工程总装机容量6300MW(一期4900MW)，共安装9台700MW容量的混流式水轮发电机组，水库库容273亿m3，年发电量187亿kW·h，动态总投资300多亿元，是集防洪、灌溉、发电、航运等综合效益为一体的、我国目前已投产发电的、仅次于三峡的第二大水电工程[2][3]。龙滩工程于2003年12月实现大江截流，2006年9月龙滩电厂成立，2007年5月首台机组发电，2008年12月实现一期7台机组竣工投产，工程建设在同期水电项目中速度最快、设备国产化率最高，并创造了地下厂房、碾压混凝土大坝、垂直升船机、首台全空冷式发电机组等多项世界之最。

龙滩电厂自成立以来，围绕确保龙滩长期安全稳定运行这一中心，严格执行中国大唐集团公司有关新厂新制的要求，创新思想，转变观念，率先在国内大型水电厂中推行了以设备管理为核心、以点检定修为手段的安全生产管理模式，并结合实际，不断优化。通过围绕设备管理核心，建立科学有序的设备管理体系，全员、全过程对设备实行动态管理，使设备在可靠性、维护性、经济性等方面达到协调优化，实现了电厂安全生产管理目标，创造了巨大的经济效益和社会效益。

1 与传统生产管理模式的区别

我国传统的设备管理体制，是在20世纪50年代从前苏联引进设备的同时引进的设备管理模式。在该传统管理模型中，包括高端管理在内的与设备直接有关的管理人员，一共有厂部、科室、车间、班组、员工五个层次[4]。采用这种管理模式，企业的管理层次多，机构复杂；对设备管理的决策参与人员多，设备管理的责任主体难以明确；高端管理不能真正从实际出发集中精力解决带有规划性、长远性的问题；在设备维修方式上，大多采用事后维修或者计划检修的模式，不利于企业总体效益的提高和管好设备。

以设备管理为核心、以点检定修为方法，是全员、全过程对设备进行动态管理、与状态检修和优化检修相适应的一种设备管理新模式。在该模型中，管理层次减少为厂部、设备部、点检员三层，层次明显减少，管理重心下移，有利于有效实施设备的全过程管理；易于建立设备管理的问责制；高端管理的意图能更快、更好的贯彻落实。这种从设备实际状态出发的管理模式，强调了全员参与和动态管理的意识；强调计算机系统支持；在设备维修方式上，融预防性定期检修、状态检修和故障检修为一体，使设备的经济性和可靠性得到最佳配合。

2 大型水电企业推行“以设备管理为核心”的难点

(1)大型水电项目建设工期通常需6至8年，由于建设周期长，电厂生产相关人员无法真正意义上的全过程参与，对设备的熟悉和掌握也需要一定时间[5]。

(2)点检定修作为“以设备管理为核心”模式的重要手段，在火电厂应用比较广泛，但在水电厂尤其是特大型水电企业中应用较少，缺乏可以借鉴的管理和实施经验。

(3)为确保工程建设的高质高效管理，绝大部分工程建设人员不能转向生产设备管理岗位，电厂生产管理队伍只能新建；而新建电厂往往机构设置较为精简，人员数量少，管理设备范围广、数量多，技术管理工作繁重，对人员综合技能要求高。

(4)大型水电工程建设和生产运行交叉并行期长。前期投运系统和设备在移交运行后，与后期设备安装、调试、消缺等存在交叉，不利于备品备件、设备和安全生产管理。

(5)新管理模式的转变容易导致管理认识上的不足。管理模式改变容易导致执行初期运行方、检修方、点检方三方对其职责认识不清，管理深度下降。

(6)大型水电厂在电网中一般均承担调峰填谷等重要作用，机组启停频繁，运行操作多；新建电厂的设备缺陷、技改等项目也相对较多，日常生产设备管理任务繁重。

3 “以设备管理为核心”管理模式的实践与体会

为确保龙滩电站的长周期安全稳定运行，围绕打造“国际知名、国内一流”水电厂的目标，龙滩水力发电厂开拓思路、创新管理，以设备管理为核心采取了一系列卓有成效的措施。

(1)统一思想，更新观念，提升全员参与设备管理工作的认识

龙滩电厂作为新建电厂，员工来自全国十余个省市的多座大型水电厂以及各大高校的应届毕业生，存在着多种不同的管理思想和管理理念。针对上述问题，龙滩电厂从成立之初，就统一思想、下定决心，围绕设备管理核心逐步开展工作。先后多次组织设备管理调研工作，明确了管理思路；2007年2月14日，在集团公司的统一领导下，龙滩电厂启动首台机组发电“百日攻坚”活动，进一步提升了全员的思想认识；在生产运行过程中，统一点检新模式与基层的各项设备管理工作，切实联系实际，强调全员参与；要求点检方做好点检数据分析及隐患反馈，发挥设备管理的核心职能；要求检修(维护)方积极参与设备维护及管理工作，加强设备关注；要求运行方提升运行水平，及时发现设备深层次缺陷和隐患；鼓励各专业人员积极参加设备管理的交流、培训和考试，从思想上持续推进设备管理深入。

(2)明确责任，落实奖惩，建立和完善设备管理体制机制

龙滩电厂健全并落实了以厂领导为第一责任人的安全生产责任制；进一步加强三级责任主体的能力建设。早在筹备期间，便成立了点检定修工作领导小组，启动了“点检定修管理”实施项目；电厂成立后，围绕设备管理核心，调整了电厂内部机构，成立了设备管理部，明确了各部门职责，清晰了管理定位；龙滩电厂先后制定了18部安全管理制度标准，将安全生产和设备管理作为关键指标在制度中明确并细化落实；组织、完善并明确了各级生产人员的安全生产责任制；通过签订安全生产责任书，明确安全生产目标，传递压力，落实责任；每周由设备管理部对各生产部门进行生产工作完成情况考核，查找工作中责任制不落实、不到位、不作为的行为；实施发现问题、解决问题以及责任追究的闭环机制；将绩效考核与安全生产指标挂钩，建立激励约束机制，实现闭环管理，持续改进。

(3)结合实际，优化策略，有层次、分步骤的推行点检定修管理

实施点检定修是以设备管理为核心的生产管理模式的关键。根据生产实际和设备管理部人员少而精干的现状，龙滩电厂制定了分层次、分步骤推行点检定修管理的实施策略，即:在按照设备管理原则进行设备分类、制定检修策略的基础上，机械和电气一次专业严格遵照标准，负责全厂所有主、辅专业设备的日常点检和设备管理工作；自控和保护等二次专业则参考标准进行日常设备点检，同时负责专业相关的技术管理和设备管理等工作。全厂所有设备均细分到人、落实责任、定位清晰、目标明确，避免了工作推诿和管理盲区。通过有所侧重、有所区别、有层次分步骤的执行点检定修制，有效的克服了人员和工作等方面的困难，避免了可能出现的“管修不分”、“职责不分”的现象，提高了工作效率。

(4)全过程跟踪，闭环管理，加强设备管理的广度和深度

电厂筹备期间，相关人员便编入公司机电物资部、工程建设部等生产部门，积极参与了设备设计选型、招标文件审查、合同技术谈判、出厂试验检验等工作，并提出了改进意见和建议；电厂成立后，设备管理人员均全员、全过程的参加了机电设备的安装、调试，发现问题及时反馈，实现闭环；除电厂人员外，公司在设备投产前确定了检修队伍，并要求检修方也全程介入机电安装调试过程，熟悉现场设备；设备投运后，设备管理人员在日常维护消缺和设备检修过程中，严格履行了现场确认、重要节点见证和完工验收等各个环节职责；对于发现的问题，及时分析和汇总；对重点问题、重大设备隐患进行全过程跟踪和重点趋势分析，提出解决办法并在后续机组中予以整改落实；注重完善设备技术资料和台帐，加强备品备件管理，参与后续设备监造及验收，消除设备制造缺陷，实现了全过程跟踪和闭环管理。

(5)开展技术监控，加强分析，进一步丰富设备管理手段

积极开展技术监控和动态对标工作，实施对初步设计审查、设备选型与监造、安装、调试、试生产到运行、检修、停备用、技术改造中的技术性能检测和设备退役鉴定的全过程、全方位技术监控管理。建立和完善了以总工程师为首的技术监控三级管理网络，实行技术管理责任制；设备管理人员在设备管理的同时，还承担技术监督网络中专业管理的角色，两者互相促进；根据技术监控的项目和要求，坚持开展设备周分析和设备月分析；针对重大设备的重大缺陷和重大隐患，进行重点监控和长期趋势分析；积极进行设备消缺和技术革新改造；定期开展技术监控动态自查，以设备质量为中心，依据有关标准和制度，利用计量和试验等手段，建立全方位的技术监控管理体系；委托专业的技术监控服务单位定期进行动态检查；及时采用和推广成熟的新技术，寻求多方技术支持，丰富手段，不断提升设备管理水平。

(6)完善标准，持续改进，规范和夯实安全生产基础

龙滩电厂始终将设备管理的基础工作作为一项重要工作常抓不懈。电厂在成立初期，便集中力量组织各专业人员完成了点检标准86部、点检工作标准43部、检修和运行规程136部、作业标准217部、有关安全生产管理的标准制度86部等的编制工作，完善了标准体系建设；龙滩工程一期7台机组全部投产运行后，2009年龙滩电厂再次组织各专业人员对全部点检标准、工作标准、设备技术标准、作业标准等进行了修编，对点检日志、技术分析报告、检修报告、设备台帐、设备图纸资料、设备(含仪器)试验记录、设备技术资料和备品备件记录等进行了完善，对备品备件、试验仪器和工器具等进行了补充；积极开展设备管理信息系统的优化和完善，及时升级更新，有效的促进了设备管理工作的开展。

(7)重视培训，加强交流，持续提升设备管理技能水平

龙滩电厂在员工的管理理念、管理能力、标准制度、专业技能的培训和提升等方面进行了大量的工作。筹备期间，电厂曾多次邀请国内著名点检专家开展了设备点检定修管理培训；电厂筹备处还多次组织赴天津盘山电厂、唐山陡河电厂等的工作调研，学习国内先进设备管理经验；龙滩电厂建厂后，职工科学技术协会、龙滩培训中心等先后成立，通过认真实施国家高技能人才培训工程和技能振兴行动，加强职工教育培训，帮助广大员工不断提高自身素质；龙滩公司多次邀请国内外专家到厂开展培训讲座，并积极参加了国家、行业和集团公司系统有关设备管理和专业技术的学习交流；建立健全员工培训制度，制定和落实员工教育培训计划和各项保障措施；建立健全企业专家型技能人才制度；积极开展各种技术比武，广泛开展技术讨论和学习，为员工搭建各种交流平台。

(8)结合实际，优化创新，建设有龙滩特色的设备管理新模式

在推行以设备管理为核心的生产管理过程中，借鉴中国大唐集团公司在班组生产管理中积极推行的“三讲一落实”管理经验，龙滩电厂创新的开展了“设备管理‘三讲一落实’工作模式”，即专业设备主管在每天的工作布置中，讲清工作任务、讲清重点关注设备状况、讲清预防控制和应急处理措施，各专业设备管理师将对设备运行状况的掌握和预防控制措施落实到日常设备管理工作中。通过管理创新，设备管理人员不仅在安全意识和安全管理水平方面有了明显的增强，而且在工作任务的明确、工作责任的划分和工作执行力上有了较大的提升，更重要的是，能够真正围绕设备这一中心，及时、全员、全面、全过程的了解设备缺陷和设备运行状况，掌握设备运行趋势，实现全厂设备信息和技术共享，并熟悉应对现场设备缺陷的预防措施和应急处理办法，确保工作取得实效。

(9)加强信息建设，打造智能电厂，构建特色企业生产管理文化

龙滩电厂在初期生产信息工作的基础上，创新性的在全国大型水电厂中开展了无线网络办公系统等信息化、数字化建设，并已初步完成了各生产管理信息系统的整合和优化工作，力争通过将现代先进的传感测量和设备监测技术、设备诊断和专家分析技术、通讯技术、信息技术、计算机技术和控制技术与物理电厂等高度集成，打造具有坚强、自愈、兼容、经济、集成、优化等特征的新型智能电厂。龙滩电厂开展了以“精品龙滩、绿色龙滩、和谐龙滩”为核心，以“平安龙滩、知识龙滩、人文龙滩”为特色的电厂企业生产管理文化建设；开展了争创“学习型企业”和“学习型班组”活动；成立由厂领导及安全专家组成的安全文化领导小组，系统构建和完善电厂安全文化体系；编写安全文化手册；重视人与生态和谐；积极参与社会公益活动；关心、关注员工生活，用文化的力量持续推动生产管理的深入和提高。

4 结束语

作为国内超大型水力发电厂，通过坚定不移的推行以设备管理为核心的生产管理模式，并在推行过程中结合实际，开拓思路、优化创新，龙滩从投产至今，顺利实现了大唐集团公司“即投产、即稳定、即盈利”和连续安全生产运行目标。截至2011年6月底累计发电超500亿kW·h，连续安全生产运行超1500天，投产后未发生任何人身和设备责任事故；一期工程竣工投产后首年即成功实现全年“零非停”；在2008年以来的抗击冰雪灾害、奥运保电、国庆60周年保电、世博保电等历次重大节庆活动中，在红水河流域的梯级调度、防洪度汛、珠江水系压咸补淡等一系列日常生活中发挥了重要的作用；创造了巨大的经济效益和社会效益。四年多龙滩连续安全生产运行实践证明:以设备管理为核心、以点检定修为方法、以技术监控和设备分析为手段、以标准化和规范化生产为重点，以数字化、信息化、智能化电厂为目标，以平安和谐为文化的龙滩特色安全生产管理模式可以确保电厂的安全稳定运行。本着创建“国际知名、国内一流”水电厂和打造本质安全型发电企业的目标，龙滩电厂将继续夯实基础，积极推进机制、体制、管理和技术创新，继续优化和探索大型水电企业安全生产管理的新模式、新思路、新办法，为我国电力事业和集团公司的发展，做出更大的贡献！

[1]翟若愚.龙滩水电站工程在西部大开发战略中的地位和作用[J].水力发电，2003，(10).

[2]戴波.构建龙滩工程特色的建设管理模式[J].水力发电，2003，(10).

[3]初曰亭.构建具有龙滩管理特色的国际一流水力发电厂[J].水力发电，2007，33(4).

[4]点检定修管理工作手册[M].中国电力出版社，2005.

[5]初曰亭，王鹏宇.龙滩水电站工程从建设向生产运行的平稳过渡[J].红水河，2009，28(5).