建立绩效考核机制 激发企业内在活力

郭建军

(胜利油田胜大集团总公司，山东东营 257055)

建立绩效考核机制 激发企业内在活力

郭建军

(胜利油田胜大集团总公司，山东东营 257055)

建立绩效考核机制，打破职工吃“大锅饭”的局面，在企业内部形成“多劳多得，不劳不得”的良性循环，有利于提高员工的工作积极性和工作效率。公平、公正的绩效考核机制，能够激化企业内在活力，对企业做大、做强，实现可持续发展至关重要。

绩效考核;企业活力;企业管理

随着全球经济一体化步伐的不断加快，越来越多的国有企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，旨在通过强化绩效考核来调动员工积极性，激活企业内在活力，提高企业核心竞争力，实现企业持续稳步发展的目标。

一、绩效考核概念和作用

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核的作用主要体现在对员工的薪酬调整、奖金发放提供依据;为员工的职务调整提供依据;为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会;让员工清楚企业对自己的真实评价;企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据;绩效考核是对员工进行激励的手段。

二、胜大集团绩效考核现状和存在的问题

胜大集团是胜利石油管理局的二级单位，成立于1990年9月，现有下属单位13个，在职职工1362人，非全日制用工1098人，外雇工3500人。受计划经济体制影响，人力资源管理存在开发滞后、专业性人才紧缺、人员配置不科学、人员结构性矛盾突出、内部机制不健全，缺乏完善的绩效考核机制等弱点。近年来，胜大集团为了提高自身的效益和竞争力，尝试性地建立了绩效考核制度，也收到了绩效考核带来的成果。但是，由于选取绩效考核的方法基本主要是通过采用其他企业的成功经验来进行绩效衡量与考核，因此针对自己企业的具体内容，富有本企业特点的绩效考核指标体系至今未能全面建立起来，导致企业绩效考核工作不能充分发挥作用。由此而产生的问题可以归纳如下:

1．缺乏有效的宣传培训与沟通。绩效管理工作开展涉及到业务流程的优化，涉及到企业的每一团队和每个员工考核，涉及到员工的切身利益，涉及面广，敏感度高，需动用企业大量人力、财力和物力，并涉及和触动企业原有权力体系和利益格局，在推进过程中会遇到各种各样的阻力。破除各种阻力，需要公司最高领导层的大力支持，公司一把手应作为主导力量推进绩效管理工作，把握全局，给予绩效管理项目实施推广坚定的支持，并对项目中产生的各种问题通过例行会议和各种专题讨论的形式进行决策。而且绩效管理不能被单一的看作是人力资源部门的工作。各部门应通盘协调，广泛参与，理解相关变革的意义，顾全大局。由于受长期的封闭式的人事管理制度影响，考核出现了有过程，没监督、没结果的现状。

2．缺乏有效的考核标准。考核标准是对员工绩效完成情况进行考核的准则，准则必须清晰、明确，有针对性，否则就会影响考核的效果。目前胜大集团的绩效考核还是从传统的“德、能、勤、绩”四个方面按评分标准对员工打分排序，考核指标的设计难以体现企业发展要求。考核标准不清晰，许多考核标准中只有一些文字性评语，缺少可以客观评分的标尺。对于某一岗位，如何算“出色完成”，“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，它们之间有何区别?综合的评价标准，没有顾及人才有能力差异的客观现实。这样的标准，不仅模糊而且执行偏差也大。

3．不重视既往工作的分析。工作分析，主要是分析各职位任务范围、职位责任大小及重要程度，同时分析本职位与上下左右各职位之间的关系、各职位劳动强度及工作环境、各职位所需员工的知识、技能、经验、体力等条件。在胜大集团工作分析还没有受到普遍重视，岗位职责模糊，岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评;此外，各岗位忙闲不均，存在相同级别的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。在实际工作中，一些基层员工抱怨工作量大、压力大，指标完成较困难，对绩效考核抱有抵触情绪。

三、对胜大集团绩效考核改进的建议

借鉴国内外先进企业的经验，提高绩效考核在企业发展中的作用，胜大集团绩效考核需要在以下几方面加强和改进:

一是科学地进行工作分析、明确岗位职责。工作分析是人力资源管理活动中的重要内容，也是绩效考核能否成力的关键，只有在岗位职责明确的情况下，员工才能明白应该做什么，怎样做才好。由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。从这个角度上来说，工作分析是绩效考核的前提，是绩效考核体系的一部分。近年来，胜大集团深入开展“KPI”系统控制管理模式，通过梳理企业经营的所有工作流程，建立公司框架下的各级控制点考核表，将全部工作“无缝隙”地划分到党群工作、人力资源、企业管理、生产经营、财务管理和审计监督等六个系统控制点，按照工作属性，进一步将各项工作划分为一级、二级和三级控制点内容，形成覆盖所有业务流程的“系统节点”。

二是制定合理的完整的绩效考核标准。制定绩效标准是整个考核过程中最重要的一个环节，工作分析明确了应该怎样做的事情，而绩效标准是说明其必须达到的程度。只有二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。考核标准是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核标准中必须明确:企业在鼓励什么，在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。在绩效考核方式选择时，针对企业目前的管理特点，对不同团队和不同员工，提出不同的考核方式。考核标准应该选择岗位工作的主要内容，设计考评指标时要善于运用关键绩效指标(KPI)进行考核，不要面面俱到。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核标准进行分类。在设计具体考核项目时，要注意内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考核人和被考核人一看即懂，不会产生歧异;项目不可过多，“日常工作”和“工作态度”以5－8项为宜;考核尺度要尽可能细化。

三是不断完善制度，优化管理。绩效考核决非一日之功，不能一蹴而就。企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核，不断完善和修正考核方案，在企业文化建设中需要揉进考核的内容，营造协调和谐的考核氛围。在落实方案的过程中，在征询各个层次领导及员工的意见，对考核方案加以修正的同时，同时不能畏惧于一些不同声音将考核工作半途而废。要坚持公开、公平和公正地进行绩效考核，并将其与职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，形成企业独特的考核氛围。在实施绩效管理项目中，要十分重视对企业规章制度的变革与完善。绩效管理工作应以推动规范化、先进化和一体化的公司管理为导向，先进的管理理念和规范化、透明化的管理制度相辅相成、双管齐下。绩效管理实施过程中，涉及很多业务细节，有的可能产生冲突，甚至触及很多管理的空白区域。抓住了实施绩效管理的契机，进一步发掘管理制度优化的潜力，做到了各业务流转环节交接顺畅、各业务部门职责分工清晰。

总之，绩效考核是人力资源管理的重要内容，它在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力等方面能发挥巨大的作用。因此，完善的绩效考核指标体系，有利于企业构建科学、系统、完整的绩效管理体系，为企业建立现代人力资源管理体系提供依据，为企业快速发展提供强有力的智力支撑和人才保证。

F275

A

1003－4145［2011］专辑－0181－02

2011－11－18

郭建军，男，胜利油田胜大集团市场开发总监、石油工程技术开发中心经理、高级工程师。

(责任编辑:栾晓平)