基层电大教学点教职工积极性的激发与保护——汾西个案初探

□庞磊林，韩晓丽

(1.汾西教师进修校，山西 汾西 031500；2.山西广播电视大学，山西 太原 030027)

长期以来基层教育界流传着这样一句话：“公立学校普遍缺乏劳动态度，私立学校缺乏劳动能力”，表明积极性的缺失不是个别的现象，虽然教职工积极性的调动一直以来是各级管理者老生常谈的话题，但笔者认为现在的管理者由于缺乏与时俱进的观念和创新精神，从而导致教职工工作中的消极应付，低效率运作的局面，所以我们有必要静下心来对管理中遇到的问题和困惑进行认真反思与总结，担负起管理者的时代使命，从教职工的内心需求入手，建立机制，营造氛围，适才适用，为工作发展提供持续稳定的人力资本保障。

电大开放教育是随着社会的快速发展而出现的一种新型办学形式，担负着国家远程教育、社区教育和学习型社会构建的重任，教学点则是电大系统办学的前哨和根据地，也是电大事业发展的大后方，激发人员积极性是发挥电大系统办学优势的关键所在，所以对教职工积极性的探讨就尤为迫切。

一、对于积极性的理解

众所周知，人是工作中最能动的因素，但在实际工作中对教职工的积极性的定义和评价往往却是一本糊涂账。犯有内涵不清，外延模糊的错误。比如整天忙忙碌碌是不是表明就有工作积极性呢？只有清楚界定了什么是教职工积极性，才能加以评定。那么，教职工的积极性到底是什么？笔者认为正确的定义应当包含三层意思：一是对工作目标的正确理解，二是主动态度指引下的行为，三是富有效率。理解了这三层意思，就能够对我们工作中的管理行为有一个清醒的认识，对是不是发挥了教职工的积极性就会有一个衡量的尺度，从而反思我们的管理制度和具体做法，使管理工作进一步科学规范，推动学校快速稳定发展。

二、积极性激发与保护的措施和方法

教学点作为系统办学中的前哨和根据地，其办学规模、管理水平、服务意识等因素是直接影响整个电大系统办学目标的实现和长期健康发展的重大变量，其变量核心是人，而人的积极性是变量的核心因子，现就这一问题分述如下：

(一)愿景教育是激发教职工积极性的前提

所谓‘愿’就是心愿，“景”就是景象。愿景概括了学校的未来目标、使命及核心价值，是学校最终希望实现的图景。简单地说，愿景是一个预见未来的美景，这个美景给人动力去做一件事情。汾西教学点依据国家中长期教育发展规划，政府的相关政策，中央电大、省、市电大的发展规划，当地经济社会发展对人才的需求等，提出愿景构想，请每一个教职员工参与学校愿景的讨论，征求每一个教职工对学校愿景的建议，然后由学校班子梳理成文。如汾西教学点的愿景是：把学校建设成为汾西县经济发展的远程教育中心和社区教育中心，学习型社会建设的主要依靠力量。三年之内年均学历教育和非学历培训达1000人。将愿景内容形象化，用现代化的学校蓝图为背景，以全体教职工为主体构成一幅学校发展愿景图，时刻激励员工为实现愿景，竭尽所能，主动工作，不断创造。同时结合每个职工的具体工作对愿景做个性化表达。使学校愿景能结合个人实际成为个人心愿表达，聚拢人气。.愿景表明了学校发展的追求，是一所学校走向成功的开始，愿景给人以激励和鼓舞，让愿景成为个人心愿，就能唤醒个体身心潜能，同时树立主人翁精神。进行愿景教育的目的是使教职工真心相信学校的愿景，并转化成每一个人的美好心愿。使人明白学校愿景的实现蕴含着个人志向的实现。是一个双赢的过程。

愿景教育的原则：一是愿景目标要大，但要从小事做起。二是愿景核心集体发展至上，但要从自我做起。三是愿景实现有待时日，但要从今天做起。

(二)制度建设是激发和保护教职工积极性的根本

俗话说：无规矩，不成方圆。制度是学校发展的灵魂，没有制度的学校只是一处闲散的寄所，是一具没有生命力的躯壳，制度不健全、不科学的学校如果不进行科学的制度建设注定是陈规陋习的集散地，而以人为本，科学的制度则是学校发展的基础，是教职工基本权利的刚性保障，基于此，每个人的积极性才能得以激发和保持。唐太宗曾形象地说过，法令的制定犹如做衣服，太紧则限制了发展，太松了容易养成懒散的习惯，这句话至今仍有其借鉴意义。

第一，学校制度的制定必须以教育法律法规为准绳，这一原则保证了制度的安全性，而安全性是人积极性的基础。

第二，人是物质的，但更是精神的，要引领教职工过高品质的精神生活，同时也必须顾及人的物质需求，以实现各尽所能、劳有所获的基本分配原则。人本主义心理学家马斯洛在其《动机与人格》中提出的5种层次的不同需求，这是人们基本的需求反映，所以激发人的积极性，物质奖励，荣誉鼓励是必不可少的，且二者相互之间不可替代。

第三，人的能力存在差异，所以制度要有适才适用的空间，人只有在符合自己的专业志趣与特长的岗位上才能主动付出自己的智慧和劳动。

第四，学校作为一个发展整体由不同工作组成，需要各种能力的人为其工作，但涉及到知识含量，劳动强度，能力大小，周期长短等因素，所以在制定制度时要有均衡的思想，这样才能很好地保护每个人的自尊，不致使人产生被冷落而掉队的危险，以实现部分之和大于整体的效应。

第五，现实中难有完美的人，事事追求完美是不现实的，所以绩效分级评定、分级挂钩既符合事实，又能起到鼓励先进，督促后进的作用，距离产生美，差别可能唤醒美，只有唤醒内心中沉睡的自我，才会有管理者期待的积极主动。

第六，奖励是对积极行为的强化和保护，所以要及时，惩处是对消极不良行为的制止，也应及时，但人们对二者的接受程度上有差异，所以方式方法应不同，需要彰显的行为热处理，需要杜绝的行为冷处理。

第七，制度的制定须以人的尊严为出发点，但从行为上却要严格要求，二者之间在个体积极性的发挥上并不矛盾且相辅相成。

依据以上思路，汾西县教师进修校教学点建立并实施了“学校日常管理教师值周制度”及“工作业绩考评补助制度”。

学校日常管理教师值周制度的核心是换位，目的是使每一个人的积极性形成一个相互吸引的气场，我们称它为“心灵对流雨效应”。这样做有利于职工在实践中发掘自己所长，扬长避短；有利于树立主人翁意识，使学校是我家、发展靠大家的思想深入人心。具体做法：

一是换位做校长，实现管人理事谋发展的职责权利。比如签到考勤、组织早操、进行卫生检查。

二是与其他管理人员换位，体验不同工作的属性及方法，养成尊重他人劳动的习惯。比如烧水，浇花，关闭门窗，学校安全等事宜。

工作业绩考评补助制度。该制度运用企业化管理模式，去除了“铁饭碗”带来的各种弊病，取消了传统的福利制，将优劳优酬奖励，加班加点补助，缺岗缺勤倒扣，无为人员劝退纳入制度体系之中，净化了工作环境，建树了行业正气，使积极性的发挥有了良好的校园氛围。

职务晋升，定级评模与业绩评定挂钩，使物质文明和精神文明的真正创造者分享双文明成果，极大地保护了教职工积极的进取精神。

业绩考评制，实行量化考核，其表现形式是积分，每个人一年的积分则反映这个人一年工作业绩的大小，表明了单位对一个人能力与付出的认可，积分的大小决定物质奖励的多少，而荣誉的获得则是按积分多少排序，三年之内获取荣誉者与一定积分互换，剩余积分参加下一届荣誉排序，表明学校发展不仅讲功劳也讲苦劳，以激发更广大和更持久的工作积极性。

这一制度保证了教职工对整个学校工作运行的知情权，对自己积极工作在团队中的位置是清楚的，有利于人人争先，主动工作局面的形成，保证了学校工作自动化运行。

(三)工作平台是锻造教职工积极品质的熔炉

电大系统运行就是招生、教学及提供学习支持服务、考试不断循环的过程；系统运行的主体是学生和各级办学单位；系统运行的特点是：不断循环、过程控制、信息反馈、持续改进。

1.让成功成为一种动能。心理学规律表明：成功对于一个人的行为具有正强化的作用，也就是说成功是人积极参加活动的动力源。作为管理者在具体工作中，一是要运用成功案例去激发教职工的积极性。二是帮助教职工获取成功，满足其成就感的需要，从而实现积极性的激发与保护。比如每次招生汾西教学点领导要做的第一件事是“说”——每人从一名招起，但学校招生数希望达100人。有的人可能不理解这样的话，但事实上我们十几个人的招生从2007年开始每季都能超过100人，最高达到了170人，每人招一个作为集体中的一员不管能力大小他都能尽力做到，而学校希望的是使人获得成功的动力，根据公关关系原理激发了一个人就是激发他周围的15个；每次招生做的第二件事是“晒”——每隔一天议一次，招到生的人讲一讲自己的招生过程，总结成功经验，没有招到生的也讲一讲，大家分析并出主意，这样做很民主，很阳光，好接受；每次招生做的第三件事是“帮”——帮助每名教职工扩大影响力，使他们认识到这是一项常规工作任务；每次招生做的第四件事是“报”——开一个报喜总结会，剖析招生过程。目的是分享成功，这样做个体压力较小，容易获得自我成功，而不论成功大小都能生长出许许多多的积极因素，古语说得好：众人拾柴火焰高，所以我们的招生一直是：持续、稳定、高比例。

2.让联动成为一种理念。电大很大，从中央、省、市到县区无处不在，其优势得益于系统办学。而系统办学的难点是如何保证如此庞大的系统能够安全、稳定、高效地运行，解决这个难题的关键是要靠上下联动。为此我们应当有集团军的思想，让联动成为每一级、每个点、每个人的理念，这样才能调动每一层每一点每一人的主动积极性，形成人人能做事，事事有人管的良好局面。

(1)借东风，聚人气，促互动。①邀请中央、省、市领导、专家、学者来我校指导工作，与教职工座谈交流，发挥了榜样引领作用，提升了办学品位，鼓舞了大家的士气。②抓住政策，求得及时雨。示范校活动的开展就是对我校全体教职工的一次检阅和鼓舞。中央援助项目的成功申请，增强了教职工办好电大的信心。省电大的送教活动，解决了部分学科教师紧张的问题，活跃了基层一线的课堂教学，为良好的教学氛围起到了示范作用。③全市电大教学工作研讨会在汾西的成功举办增强了教职工的自豪感。④外出参加中央、省、市的学习和校际交流，开阔了教职工的视野，丰富了教职工的思想，增加了业务储备。

(2)压力变动力，任务促联动。①维果斯基的“最近发展区理论”，运用到管理工作中可以表述为：一个人的发展有两种水平：一种是现有水平，另一种是可能的发展水平。两者之间的差距就是最近发展区。管理工作者应着眼于人的最近发展区，为一个人提供带有难度的工作内容，调动人的积极性，发挥其潜能，超越其最近发展区而达到其困难发展区能够达到的水平，然后在此基础上进行下一个发展区的发展。我们的目标是打造汾西模式，每个人的任务是争做电大工作的行家里手，这是带有挑战性的目标和任务，但却是我们积极努力可以达到的，这样压力就变成了一种动力。②人人争做发动机是实现联动最基本的一环。比如学校导学一站式服务的实行，要求每名教职工都要成为发动机，而不是齿轮，中央、省、市是大发动机，而我们教学点及每名教职工就是与之同步的小发动机，这样我们的动力就是最大的，员工的积极性是高涨的。

3.开门户、调机制、添活力。学校是思想自由的地方，做一名电大人要学会“吸星大法”，这样才能把事业做大做强。为此，我们设计学情调研问卷，定期进行学员访谈工作，教师定期进行工作汇报，制定兼职教师引进机制，充实教师队伍，增加新鲜血液。防止工作懈怠和消极情绪的产生。

4.学习是人最积极最活泼的因素。人不是生而就能的，学习是适应工作和生活的唯一法宝，所以做人做事必须有学习活动的支撑，用学习活动来武装我们的头脑；工作是持续的任务，所以学习也必须持续不断地跟进，才能有效；一个会学习的人，一定是一个会工作的人，也必定是一个积极向上的人，所以强调学习就是强调人要有积极向上的精神。

5.期待——让人与众不同。期待效应告诉我们，当怀着对某件事情非常强烈期望的时候，所期望的事物就会出现。对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。

作为一名管理者，要始终对学校发展的每一年有期待，对学校每一名教职工有期待，对每一个教学环节有期待，使期待成为目标和方向，引领全体教职工，竭尽全力向目标挺进。方法就是：给平台、寄希望、常鼓励，使“人尽其才，物尽其用”，汾西电大现在的发展已经超乎了几年前的想象。

(四)文化建设是孕育教职工积极性的沃土

学校文化建设与制度建设是一个问题的两个方面，制度建设讲求骨感，而文化建设则要求丰满，两者相辅相成，保证了学校的生机与活力，使人从内心中感到工作就是生活，并不刻板；学校就是我家，心情舒坦。

1.文化建设不是点缀，而是一个时空框架体系，以学校发展的使命、愿景为核心，不拘一格，起到强健体魄、涤荡心智、树立正气的作用，用先进思想武装教职工头脑，求得润物细无声的效果。2.文化建设不是脸谱，而是心灵的催化剂，让优秀成为一种习惯，让积极成为一种性格。3.文化建设最大的功能是求同，把大家的思想行动统一到学校发展上来，常怀包容之心，汇入进取的洪流，做与高贵品质同行的人；文化建设同时应尊重个人差异，展现丰富多彩的人性之美，着眼创新，做一个有个性的人。4.文化建设不仅要强化内涵，提升品位，熔思想性、艺术性、科学性为一体，实现陶冶功能，而且要扩大外延，编织一张庞大的情感网络，调动更多的人关心支持学校发展，使他们成为文化建设的有机组成部分，成为激发学校教职工积极进取的坚强后盾。比如：退休同志慰问、领导同行沟通、员工家属访谈、优秀学员交流等。

让职业幸福感成为一种追求，积极性就会水到渠成。

三、措施与方法的实施效果

以上调动积极性的方法和措施实施后，在汾西教学点取得了良好的效果。汾西县电大工作站自2007年建站以来，在不断探索与创新中走过了三个年头，三年中一直坚持向管理要效益，不断挖掘教职工积极性这一“核心技术”，基本形成了科学高效的运行机制，使汾西教学点开放办学完成了从无形到有形，从有界到无疆的持续发展体系构建，受到各级部门和社会各界的表彰和好评，具体表现在：

(一)机制创新铺就荣誉之路

2007年9月被汾西县委县政府授予 “教育工作先进集体”；2007年11月被临汾分校授予 “招生先进单位”；2008年5月被临汾分校授予“教育质量年活动示范单位”；2009年10月被山西广播电视大学授予“教学管理先进教学点”；2009年12月被临汾分校授予 “示范工作站”；2010年9月被汾西县委县政府授予“教育工作先进单位”。

(二)学校发展步入快车道

主要体现在学校专业层次、类别初具规模和学员数量不断扩大。年均招生均超过万分之六(汾西县属于国家扶贫开发县，总人口14万人)。2008年招生人数155人，2009年招生人数193人，2010年招生人数194人。

(三)职工积极性的调动与维护是学校发展的决定因素

学校发展目标深入人心，学校制度饱含激励，认可度达99%，教职员工同心同德，信心百倍，工作效率富有成效，满意度达99%。2009年12月学校采用无记名方式发放《学校发展问卷调查》23份，收回23份。比如：在关于学校近几年的发展决定性的因素是：A：抓住了机会。B：员工积极性的调动与维护。C：政策有倾斜。D：利益驱动。99%的教职工选择了B；在学校制定和执行制度方面是否公平公正和具有激励原则，回答“是”的问卷占99%；在对学校近几年的发展评价上，99%的人选择“满意”；在对学校三年规划的问卷中，教职员工的信心指数选择“100%”占100%；在如何防止工作中出现惰性行为时，98%的教职工选择“不断进行学习更新，积极参加学校文化建设”。

(四)电大开放教育为学员的择业、晋升奠定了基础，得到了毕业生的高度认可

2010年1月，汾西电大迎来了第一批开放教育毕业生共计135人，其中，本科60人，专科75人。学校在认真研究的基础上，精心组织了毕业仪式和学员跟踪调研活动。到目前跟踪调研活动已告一段落，统计数据显示：毕业生中有11人获得了职务晋升，有15人走上了新的工作岗位，有16人被本单位评为优秀工作者。专科75名毕业生中有20人重新回到汾西电大就读本科学历，135名毕业生中参与为学校推荐新生的毕业人员有28人，在社会活动中，电大人正在形成一支新的生力军。

(五)电大开放办学正在发挥品牌效应，社会反映良好

2010年3月15日在我校举办首届开放教育社会各界座谈会，应邀出席会议的有县委、政府、政协、人大、司法、教育、城建、财政等部门有关人员和部分优秀毕业学员共计30人。会议记录整理如下：1.学校定位准确：做强做大电大开放教育，服务地方经济建设，做学习型社会的学习服务中心。2.学校整体结构良好 ，工作卓有成效，为汾西有志求学的青年开辟了一条成功的通道。3.为汾西“爱、树、建”活动做出了典范。4.学校工作风貌、老师精神风貌良好，深受好评。5.与会者表态一定会为汾西电大开放教育的发展铺路架桥助力，营造与电大共建共享的良好局面。

总之，系统运行的操控者是人，人的积极性大小直接影响着各项工作完成的效果和效率，它是整个电大系统执行力的重要保证和基础。各级电大的管理者都应以人为本，以愿景教育为前提，制度建设为核心，文化建设为最高境界，认真研究教职工的心理需求，给职工以充分施展能力、才华和拓展视野的平台，做到人尽其才。这是保证电大系统可持续发展的根本动力和源泉。

参考文献：

[1]韩晓丽. 机制保障、内外兼治、增强电大系统运行动力[J].山西广播电视大学学报，2010，(5).

[2]林秉贤. 管理心理学[M].北京：群众出版社,1990.

[3]陈家麟.学校心理教育[M].北京:教育科学出版社,1995.