后危机时代安钢实施标杆管理的创新与实践

徐文燕 宋莹莹 郭焕强 姚文献

(安阳钢铁股份有限公司)

后危机时代安钢实施标杆管理的创新与实践

徐文燕 宋莹莹 郭焕强 姚文献

(安阳钢铁股份有限公司)

文章介绍了安钢实施标杆管理的背景和目的，以及在标杆管理创新实践中重点抓的几个环节、具体做法和

实施对标以来取得的效果，并对今后标杆管理活动的深入开展提出了一些建议和思考。

标杆管理 实践 金融危机 技术经济指标

0 前言

“九五”以来，受市场和宏观形势等多种因素影响，钢铁行业经历过三段困难时期，分别发生在1996年～1999年、2005年～2006年、2008年～2010年，带给钢铁企业同样的后果:下游需求不足，成本居高不下，钢材价格暴跌，钢铁企业效益受到严重冲击。危难时机，钢铁企业都会通过寻找和学习行业最佳管理和运行方法，深挖内潜，用低成本战略应对低价格冲击，使形势发生逆转。实践证明，标杆管理是钢铁企业降本增效、摆脱困境的有效途径之一。

1 实施标杆管理的背景和目的

1.1 实施标杆管理的背景

金融危机发生后，安钢原料场储备着大量按当时价格购进的原燃料，成品库房里存放着大量用高价原料生产的钢材，100 t电炉因成本太高被迫停炉，1780 mm热连轧生产线因亏本大幅减产，部分品种已跌至成本线以下，利润总额急剧下滑，铁前配套项目暂时搁浅，从焦化到轧材各工序制造成本明显高于行业平均水平，部分技术经济指标和成本在行业中排名偏后，严峻的内外部形势让刚刚完成规模升级、结构转型的安钢陷入了困境。在世界不景气的背景下，安钢靠规模降成本的空间已很小，那么，实施标杆管理，提高指标进步对成本降低的贡献率，增加研发产品的创效能力，努力在低成本竞争上形成特色优势，在品种结构上形成比较优势，在市场开拓上形成渠道优势，就成为安钢应战危机、提高效益的迫切需要。

1.2 实施标杆管理的目的

标杆管理的核心是向业内外最优秀的企业学习，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。

1)不断获取竞争优势，提升核心竞争力。标杆管理本身就是一种资料收集的过程，不论是世界巨头还是竞争者的资料都是标杆管理数据库的重要组成部分。所以，通过学习、消化和吸收标杆企业的最佳实践，创造性地应用到自己的体系内，形成一套有安钢特色的做法和技术，从而有利于独特核心竞争力的形成和提升。

2)有助于确定未来的目标和中、长期发展战略。例如，“三步走”战略后，通过与兄弟企业对比及竞争力分析，根据国内外钢铁行业的发展形势，结合河南钢铁工业发展实际，进行了“鼎立中原，争创一流”战略定位和“专业化、特色化、精品化”的产品定位，确定安钢“2010～2012年”三年滚动发展规划目标和“内部做强，外部做大”远景发展战略，坚持“一业特强、适度多元”的方针，把安钢建设成以钢铁为主体的有较强竞争实力的特大型企业集团。

3)用于满足绩效管理的需要。标杆管理终极目标是提升业绩，提高企业经济效益。在标杆管理中，为把使命和战略转变为具体的目标和测评指标，安钢构建了基于平衡计分卡的战略绩效管理体系，通过与先进企业关于业务操作流程的各个环节进行比较，评价各个环节的业绩状况、效率水平，促进各个部门或工序业务流程的改进，使每一个中间环节实现高效、快捷的衔接，提高专业处室的执行力。

4)有利于加快产销研一体化的步伐。近几年安钢积极推行产销研一体化的管理运作模式，通过学习标杆企业产销研联动协同的先进经验，使产品研发和生产真正与市场对接，形成合力，切实建立起市场引导销售、订单引导生产、需求引导研发的运作体系，进一步提升安钢生产系统和销售系统适应市场能力和盈利能力。

2 开展标杆管理工作的六个环节

安钢在标杆管理过程中，围绕“指标创优，降耗降本”这个目标，着重强调对标工作的六个环节，即:建立一个数据库、两个体系，处理好三种形式、四个原则，抓好五个阶段、六个条件。

2.1 建立标杆系统数据库

对搜集的行业和标杆企业指标进行整理、分析、更新，成立专门的对标数据库，为公司准确定位，进行长期对标提供可靠依据。

2.2 健全标杆管理制度和评价体系

1)管理控制体系。建立标杆管理制度，开展多种形式的对标指标分析，保证对标终极目标的实现。

2)评价体系。用于对标指标的综合评价分析、对标杆工作管理机制的建设和内部评估，以便及时完善和改进。

2.3 选择适当的对标形式

1)内部对标。针对内部独有工序或有数个相同工序的单位，有利于找出内部业务运行标准，实现信息共享;标杆指标可选择年度重点工作目标、工序先进指标、企业历史最好水平记录等;比如在安钢在二炼钢、一炼轧、二炼轧的转炉工序之间、二轧中板机组和二炼轧炉卷机组之间开展的对标，属企业内对标范畴。

2)冶金行业对标。针对安钢某些已达到内部最好但跟行业水平比仍有差距的指标，标杆指标可选择国内先进或平均指标，国际先进或平均指标，如二炼钢钢铁料消耗指标，在安钢三个炼钢厂之间属最好水平，就选择了与行业内同类型标杆兄弟单位对标，属行业对标范畴。

3)其它行业最优实践对标。可借鉴其他行业有类似生产经营活动的突出做法，适用于指标已居同行业领先水平的单位或有产业链延展的单位，属跨行业对标范畴。

内部对标、冶金行业对标、其它行业对标三种形式的对标管理是一种由易到难、逐步递进的关系［1］，安钢结合自己实际情况适当选择相应的对标方式，某些有优势的生产厂在内部进行对标的同时，也选择了行业对标。

2.4 合理的对标四原则

因钢铁企业的产品结构、工艺技术装备、生产规模、所处地理环境、拥有资源情况、生产管理水平等方面情况千差万别，为保证对标的可比性、科学性和连续性，安钢在开展对标挖潜活动中，着重强调以下四个原则:设备装备相似、产量规模接近、产品品种可比，资料来源固定。

2.5 标杆管理的五个阶段［2］

综合罗伯特·坎普的五阶段论和施乐公司对标管理十步骤模型，结合安钢实际，对标管理按以下阶段和步骤执行:

1)计划阶段:①明确标杆内容、选择标杆②收集资料数据

2)分析阶段:③分析差距④制定对标方案和措施

3)对比阶段:⑤确定和分解绩效目标⑥实践方案

4)改进阶段:⑦制定行动方案⑧贯彻执行

5)完成阶段:⑨分析竞争实力⑩超越标杆

2.6 保证标杆管理实施效果的六个关键条件

1)企业领导的高度重视和支持;

2)全部员工的积极参与;

3)成立专业对标小组，开展精细化对标;

4)建立规范系统的对标管理机制;

5)积极主动的改进、创新;

6)内、外部良好的信息交流渠道。

3 安钢实施标杆管理的具体实践

3.1 成立对标工作领导小组，建立对标工作管理网络

成立了以董事长、总经理为组长、主管副总经理为副组长、各主要部处室负责人为成员的公司层面的对标工作领导小组，小组下设办公室，明确负责人，各二级单位成立相应组织机构，建立起“二级对标挖潜管理网络”，从组织上确保对标工作的落实。公司对标工作管理小组负责确定一级关键绩效指标，检查、落实、考核对标目标实施的效果，制定下一步对标工作的方向、方案，督导二级对标工作管理小组工作，保证公司对标体系科学、有序运行。二级对标工作管理小组负责确定二级关键绩效指标，制定各职能处室(或生产厂)、各个科室(或车间)所负责项目的实施、管理方案，并对公司对标工作管理小组负责。

3.2 确定对标依据和口径，制定对标管理实施方案

为确保对标活动的开展规范有序，做到科学对比，制订了对标活动实施方案，借助中国钢铁行业协会对标挖潜办公室、重点普钢网络、中厚板网等行业交换资料平台，综合对比分析安钢与各企业产品、指标及装备情况，确定对标资料来源的一致性，统一对标口径:焦炉不分炉型，按综合指标对标;烧结机分别按50 m2～150 m2、250 m2～499 m2两个范围进行对标;高炉分别按300 m3～499 m3、2000 m3以上两个范围进行对标;转炉分别按20 t～49 t、50 t～100 t、150 t以上三个范围对标;轧钢各机组按钢协具体设备分类对标，为对标挖潜的顺利开展打下了基础。

3.3 建立对标指标体系，开展专业精细对标

公司层面对标体系由公司对标领导小组确定，每个工序选择3～6项与成本有关的指标，合计7个方面36类86项指标，所选指标突出反映成本、消耗、质量及价格。标杆选定为规模、类型与自己相当的邯钢、济钢、莱钢等重点大中型普钢企业。为把对标工作落到实处，公司到邯钢等对标单位进行实地学习，带着问题去、带着方法回，既“取经”又“送经”，与各企业建立了良好的信息交流平台，把定期走访、交流学习经验作为安钢与行业内各企业合作共进的重要形式。

各专业处室和二级单位结合2010年生产计划下达的重点目标任务，分别成立专业对标组。各专业组以构筑成本竞争优势为主攻重点，动态地选择能够突出反映本单位生产经营(或业务)水平，在本单位生产经营成本(或费用)控制中起关键作用并有较大挖掘潜力的技术经济指标，或能不断提高本单位业务能力和水平的绩效指标，如服务质量和顾客满意度等，形成各专业统计指标体系。

3.4 建立对标月报制度，落实对标信息收集和发布工作

“对标”是一个系统的工程，也是一个长期的过程，而“标杆”也是一个动态的指标，是不断发展变化的，所以标杆必须定期刷新，为此，公司层面建立内部对标月报制度，编制了《全国冶金企业主要技术经济指标对比表》、《安钢与重点钢铁企业主要技术经济指标对比表》、《安钢与重点普钢企业主要指标对比分析》等资料，对安钢主要工序制造成本、主要技术经济指标在行业的位次及先进企业指标情况、各主体厂在对标挖潜活动中取得的一些好的成绩、好的做法及时通报交流，有利于各单位真实了解安钢的生产经营情况、产量和指标完成情况，以及行业水平、先进企业水平、同类型同规模企业水平，助其寻标、对标、赶标、超标，促进对标工作的深入，在管理上打造低成本运行模式。

3.5 建立激励和约束机制，落实对标挖潜具体工作

为使标杆工作管理常态化，公司将标杆管理工作纳入领导人员绩效考核中，制定了《标杆管理制度》和《对标工作考评办法》，按季度对各单位的标杆管理工作进行评比，以有效发挥经济责任制的激励约束作用。

1)各专业对标组对比分析业绩差距数据。如煤炭处利用行业反馈的炼焦煤和喷吹煤采购成本资料，研究与标杆企业在管理实践上的差距，进行成本偏差和价格变化分析，制定出煤炭低成本采购对标活动方案和挖潜措施，确保挖潜目标实现。

2)全面实施最佳整改实践。根据改进方案和实施进度计划，结合岗位平衡计分卡，将改进指标的措施和对标指标目标值分解，把提高能效的压力和动力传递到安钢每一层级的管理人员和员工身上，体现对标活动的全过程性和全面性。比如，第二炼轧厂建立起公司级、厂级、车间(科室)级和工段(班组)级共四级“对标挖潜”工作指标体系，分别落实各级归口责任单位或个人，实现了逐级确保、系统挖潜。

3)对整改实践进行全面评价。按照对标考核评分要求和方法，以管理流程的科学性、实施手段的有效性、指标之间的关联性、指标采集的可追溯性为依据，对指标实现值和管理工作进行评价。

4)根据评价反馈持续改进。根据评价意见，制定完善改进措施，不断提高指标的先进性。在对标目标达到或超越标杆企业后，调整对标企业，与更先进、更优秀的企业进行更高层面上的对标，实现企业管理的不断持续提升。

4 安钢实施标杆管理取得的效果

4.1 主要技术经济指标明显改善

2010年，参加内部对标的指标有272项，完成目标的有224项，占82.35%;完成基数的有33项，占12.13%;未完成基数的15项，仅占5.52%。参加行业对标的85项指标中:安钢超过行业平均水平的有51项，比年初多了5项，超过行业先进水平的有26项，达到行业前三名的有15项 ，占总指标的17.65%。

4.2 产品结构不断优化

通过与标杆企业的产品结构对比，结合市场需求，2010年度股份公司研发新(特)产品共计20个系列、44个牌号，品种材比例达到66%，超额21%完成品种材年计划，高效及高端“双高”产品产量占钢材总产量的28%，新产品同比增长24%。品种材产量和比例的提升体现了品种创效的优势。

4.3 降本增效成效显著

2010年，通过工序工艺对标，创新技术攻关，钢前系统实现结构优化降本2.21亿元，轧钢系统实现结构优化增效3278万元以上，拓展钢材深加工业务增收2.5亿元;通过与行业成本对标，采取多种措施实施低点采购，相对降低国内矿石采购成本8411万元，降低煤炭采购成本800万元，实现进口长协矿粉退款和降价共计11774万元;通过学习先进经验，改进管理手段，公司强化财务全面预算管理挖潜增效4.35亿元，强化计量管理挽回亏吨损失743万元，强化发电管理节约外购用电成本约4.5亿元。

5 关于进一步实施标杆管理的思考

5.1 重视标杆管理与技术创新的结合

通常，在实施标杆管理之初，通过学习标杆企业先进的管理经验，能有效堵塞成本漏洞，很快达到降本增效的目的，当对标进行到一定阶段后，只有依靠技术进步和科学管理的结合，才会有突破性进展，而技术部门和科技人才队伍是推进技术创新的主力军［2］，因此让科技人员全过程参与标杆管理，通过技术改造，使装备水平升级换代，才能促进对标挖潜、降本增效迈上新台阶。

5.2 标杆管理与可持续发展相结合

目前钢铁企业之间的竞争，已经上升为整体优势和长期优势的竞争，而这两个优势的获得，不但取决于企业的规模和成本，更重要的是取决于企业可持续发展的能力。所以，在实施标杆管理时应注意，决不能用挖掘长远利益潜力的办法追求眼前利益，有利于企业可持续发展的支出或投入不能减，必要时还应加大。

5.3 标杆管理应与创新理念相结合

标杆管理的精髓是在模仿中创新［3］，即在前人最佳实践的基础上，追求在整个管理理念方面的创新与突破，彻底转变企业人员的思维和行为模式，解决过去认为不可能解决的问题，是一个甄别最佳、持续优化的实践过程。如果企业只是通过直观指标对比，对口学习，不加改进地模仿或借用各种先进的管理经验和做法，不但会陷入企业经营战略日渐趋同的误区，同时也会削弱标杆管理的作用和效果，严重时会产生“东施效颦”的负作用。

6 结束语

标杆管理是促进企业技术和管理不断进步的重要途径，在后危机时代，影响钢铁企业发展的不确定因素增多而且更加复杂，标杆管理也成为企业用低成本战略应对低价格冲击的有效手段之一。随着标杆管理活动的深入发展，涉及面越来越广，内容将会不断充实、完善，逐步形成一项以提高企业效益为中心的系统工程。在标杆管理过程中，对标工作不能流于形式，要同日常的管理工作紧密结合，务求实效，要从指标的内在驱动机制中寻求改善，同时正确引导企业内部各种积极有利因素，激发潜在动能，以品种、质量和服务增效益，以环保和节能减排求生存，以技术进步和管理创新添活力，保证企业在激烈的市场竞争始终立于不败之地。

［1］ 缪荣，李建明.标杆管理在我国大型国有企业业绩考核之中的应用(上)［J］.上海企业，2006年(8):67－67.

［2］ 顾建国.正确处理好四个关系快速提升马钢核心竞争力.安徽冶金科技学院学报.2006.16(4):3

［3］ 殷召乾，胡光杰，郭凯.如何有效实施标杆管理［J］.经济师.2006(10):210.

INNOVATION AND PRACTICE OF STAFF MANAGEMENT IN POST－ECONOMIC CRISIS ERA

Xu Wenyan Song Yingying Guo Huanqiang Yao Wenxian

(Anyang Iron and Steel Stock Co.，Ltd)

This paper introduces the background and purpose of staff management in Anyang Steel and some key points，the detailed steps and achieved effects in the practice，meanwhile proposes some suggestions and considerations on how to deepen the staff management in the future.

staff management practice financial crisis technical and economic target

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2011—6—14