安钢强力推动“三项制度改革”创新国有企业人力资源管理新挑战

摘 要：近几年，我国经济正在全面向新常态转变，经济发展面临三期叠加，增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期相伴而随，经济增长由高速转为中高速，且伴随着深刻的结构变化、发展方式变化和体制变化。钢铁工业作为国民经济的基础工业，由于国内投资不断减少，房地产、基础设施建设放缓等因素，整个行业受到了较大冲击。文章对安钢面临的严峻形势和巨大挑战进行了探讨。

关键词：安钢 “三项制度改革” 人力资源管理 创新

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）09-263-02

人力资源是企业发展的第一资源。人力资源管理是企业管理的基础和核心，面对如此严峻的挑战，如何在激烈的市场竞争中求得生存、赢得优势，是我们每位国有企业人力资源管理者值得深思的问题！近几年，安钢坚持以市场为导向，大力深化干部人事、薪酬分配和劳动用工制度改革，激活“人”的活力，调动各方积极性和创造性，为企业成功应对危机提供了坚强的组织保证和人才保障。

一、深化干部人事制度改革，激活关键少数，适应新常态

各级领导人员是企业核心人力资源。是企业基业的基础。近年来，安钢不断探索深化干部人事改革的新思路和新方法，坚持从严管理、从严监督，在干部人事制度改革方面进行了有益的尝试，初步形成了广纳群贤、人尽其才、能上能下、公平公正、充满生机与活力的具有安钢特色的选人用人新机制。

1.实施重点突出的领导人员分层管理。领导人员的集权与分权管理是人力资源管理的一个难点。安钢遵循抓好关键少数和管人、管事与管资产相统一的原则，对领导人员实行直接管理、任前、任后备案的分层分类管理，直接管理占领导人员总数的20%，下放了80%的领导人员管理权限。这样做的效果，一是二级单位在管理权限内，按照公司规定和自身发展需要，可自主设岗、选聘，自主管理，大大提高了基层单位的积极性，改变了过去全部由公司直接管理又难以管好的状况。

2.推行去行政化的领导人员层级管理。实行岗位层级管理，根据单位的战略地位、资产规模、独立经营程度、管理幅度等，将领导人员岗位设置为A，B，C，D，E五个层级，每个层级设置若干职等，建立了层次分明、职位清晰、科学完善的领导人员职务层级体系，并将岗位层级作为领导人员履职履责、岗位交流、薪酬待遇等的重要依据，实行岗变级变、岗变薪变，真正实现去行政化，为全面推进领导人员能上能下奠定了制度基础，改革了领导人员“官本位”的观念。

3.建立以业绩为导向的“前10后8”优胜劣汰机制。安钢出台了领导人员月度、年度、任期“三位一体”绩效考评办法，形成了比较完善的“前10后8”优胜劣汰机制。月度考核与月基薪挂钩，年度考核与效益年薪挂钩，任期考核周期为一年，对领导人员的德能勤绩廉进行全面评价，对考核为优秀或胜任的领导人员，给予一次性奖励，对不胜任的予以解聘。在年度考评中，坚持业绩导向，经营业绩比重达70%，通过持续实施“前10后8”优胜劣汰机制，激发了领导人员干事创业、锐意进取的激情，干部队伍的战斗力凝聚力明显加强，领导人员“能上能下”取得实质性突破。

4.强化以严字当头的干部监督管理。建立责任追究问责制度，制定出台了《领导人员责任追究及问责实施办法》，明确了违反各专业管理制度的处理方式。三是开发“领导人员一贯表现纪实系统”，整合纪检、监察、审计等各类监督信息，对领导人员的日常行为规范、廉政情况、奖惩情况、培训情况等进行及时客观记录，形成一本“明白账”。、领导人员履职履责和作风建设实现一年一轮换。

二、深化薪酬分配制度改革，激发各方创造力，积极面对新压力

薪酬管理是人力资源管理的核心内容，发挥好薪酬分配的激励约束作用，是调动员工积极性的最直接手段。安钢按照社会主义分配原则，不断完善工效挂钩和岗位绩效决定收入机制，建立差别化的绩效考核和薪酬分配机制，薪酬分配逐步向岗位价值大、工作业绩优的员工倾斜，形成体现效率、兼顾公平、结构合理的薪酬分配体系，切实做到员工收入能增能减。

1.构建以岗位价位和业绩贡献为分配依据的岗位绩效工资制度。实行岗位绩效工资制，绩效工资按绩效贡献考核分配。同时，规定工资总额增量原则上全部纳入绩效工资管理，任何单位未经公司批准不得随意调高岗位工资标准，不得增加岗位工资的比重，有效增强工资制度的弹性。建立与其岗位特点相适应、差别化的工资分配制度，薪酬分配向岗位价值大、工作业绩优的员工倾斜。对科研人员实行项目工资制、营销人员基薪加提成、采购人员联购联酬激励机制，对外部引进的高层次人才实行协议工资制，实施全员绩效考核，制定《全员岗位绩效考核办法》。对员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行考核，将岗位压力传导到每个职工，坚决消除平均主义和“大锅饭”，促进有效履责。

2.实施促进各类人员发展的宽带薪酬体系。为鼓励员工在不同的职业通道都能积极工作，我们建立健全技术、管理、操作三类人员的薪酬晋升通道，真正做到按岗定薪、岗变薪变，岗位能上能下、工资能升能降，为各类人员提供了发展空间。，关键人才享有一定通勤、通信等补贴。

3.建立更具挑战性的领导人员薪酬激励与约束机制。修订出台《领导人员年薪制管理办法》，领导人员薪酬由基薪和绩效年薪组成，月基薪按管理层级和职位等设定，基薪占年薪的30—40%，绩效年薪根据企业规模、效益增长比例、经营难度系数等情况分类确定，实行风险目标分档激励，拉开绩效年薪档次。在子分公司中全面推行自主經营风险目标考核，下放经营管理、薪酬分配及人事管理权，实行自主经营、自负盈亏，使其真正成为市场竞争的主体。这些年，安钢钢铁主业效益下滑，但相关产业确发展迅猛，也正是得益于我们薪酬激励机制的改革。

三、持续深化劳动用工制度改革，降低人工成本，迎接新挑战

劳动组织管理是人力资源管理的一项重要基础工作，直接关系到企业员工总量控制、用工策略以及教育培训体系设计等，直接影响企业劳动生产率和企业效益。近年来，（下转第265页）（上接第263页）安钢建立和完善以劳动合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工机制，推进“控总量、调结构、强素质、建机制”的各项工作，逐渐实现员工能进能出。

1.持续优化劳动组织。通过对标先进企业，从严编制战略目标定员，、管理人员严格控制在员工总数的7%以内，各单位机关管理人员严格控制在员工总量的3%以下。近年来，公司除每年引进、招聘少量优秀人才和计划需求的应届本科毕业生外，一律不再新进员工。

2.建立A、B、C多元化用工模式。根据岗位性质和工作要求的不同，实行A、B、C三类岗位用工方式，关键核心岗位（A类）采取劳动合同制用工，辅助性、可替代性岗位（B类）采取劳务派遣制用工，简单劳务岗位（C类）采取临时用工方式，不断降低A类岗位用工比例。实行“统一计划包干、自主切块使用，分开核算统计”的管理方式，新增劳务费用一律从单位工资总额中转移支付，形成了内生型劳务费用约束机制，劳务费用大大减少。

3.强化员工合同管理。加强员工契约管理，修订《劳动合同管理办法》，修订劳动合同文本，补充违规违纪、责任事故、不胜任等解约条款，强化劳资双方的责任和义务。明确累计三次违反“安全生产十大禁令”的解除劳动合同，一次偷盗达1000元或累计偷盗达1000元以上的解除劳动合同等规定。对无故长期不在岗人员，凡达到解除劳动合同规定的，一律解除劳动合同，维护劳动合同的权威性和严肃性。新进员工首次签约合同期满，必须进行岗位胜任力考核。建立员工考核排尾待岗制度，连续两年排尾的依法解除或终止劳动合同。

2017年6月，安钢荣获中国钢铁企业“十大优秀品牌钢铁企业”的称号。

参考文献：

[1] 安钢企业文化内部交流材料

（作者单位：安阳钢铁集团工程技术公司 河南安阳 455004）

[作者简介：郭玉峰，男，本科，经济师]

（责编：玉山）endprint