异地城市商业银行快速发展中存在的问题分析①——以辽宁省大连市为例

杜 岳

（中国银行业监督管理委员会大连监管局,辽宁 大连 116000）

近年来,大连市由于具有良好的自然环境和得天独厚的地理位置,加之高速发展的经济水平,使得很多异地城市商业银行（以下简称城商行）将目光聚集在大连,谋求通过跨区域经营以实现规模扩张、进一步发展壮大,而银监会2009年出台的《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》[1]更给予了各城商行实现这一目的的机会。近3年以来,特别是2009年,多家城商行集中在大连开设了分支机构。本文以大连为例,通过调研分析大连辖内异地城商行的发展现状,指出其存在的困境,并提出解决这些问题、促进城商行进一步发展的对策建议。

一、经营效益和带动效应初显,地方金融与城商行双双受益

1.当年投入当年产出,规模拉动出效益[2]

城商行是我国20世纪90年代改革开放进程中,为化解城市信用社风险而问世的。目前,大连辖内有哈尔滨银行、锦州银行、盛京银行、吉林银行和营口银行等 5家城商行、12个网点,这些机构最长的开业两年,最短的开业不到1年,时间虽短,却大部分实现盈利,规模的带动效应显著。截至2010年9月末,5家银行资产总额240.00亿元,较年初增长71.00％,贷款余额154.00亿元,较年初翻了两番,存款余额191.00亿元,几乎是年初的3倍,实现利润1.30亿元,不良贷款1 004.00万元,不良贷款率0.07％。

2.新资源新服务,为大连金融带来新气象

（1）提供了更多的金融服务。一是金融产品增多。各行根据本地市场的不同需求,开发出一些新型的金融产品,适应客户多层次金融服务需求。如哈尔滨银行针对大连沿海经济特点,开发出专门针对海产品养殖户的海域权属质押贷款,还将其期限灵活、无抵押和还款便利的小额农户贷款引入大连市场。此外,城商行决策链条相对较短,能及时响应客户需求,提高客户满意度。二是经营机制灵活。城商行机构较为精简,系统管理的链条较短,使客户需求能够在最快的时间内得到反馈。三是服务意识更强。在客户服务方面,新设城商行更为精细化与人性化,“一切以客户为中心”得到了一定的体现。各银行总行在有限的信贷规模中,优先预留资金满足大连需求,年初至今 5家银行新增贷款116.00亿元,增幅达302.00％,远远高于全市平均增幅。

（2）带来了新的金融资源。多家城商行的进入为大连地方经济发展带来了大量的金融资源,为促进区域经济快速发展提供了新生动力。截至2010年9月末,5家城商行新增贷款115.72亿元,增幅达301.83％,高于全市平均增幅282.16个百分点。同时,新设银行大部分贷款投入了基础设施建设、中小企业等急需资金支持的行业和企业,满足了经济发展中不同层次的资金需求。

（3）促进了金融要素的合理流动,推动了金融竞争。目前进入各城商行的员工主要为本地人,且绝大部分来自本地银行机构,城商行相对灵活的用人机制及激励措施,对充分发挥金融人才的能力提供了平台。同时,人才的流动带动了资金、客户等资源的转移,提高了金融服务的整体效率,促进了金融服务质量的改善。此外,各城商行的进入,在大连区域金融市场产生了“鲶鱼效应”,一定程度上推动了金融市场竞争,使现有的银行机构进一步改进服务手段,提高服务水平,促进了行业整体的进一步发展。

（4）对城商行自身的发展带来了积极的效应。一是各城商行在做好本地市场的同时,开设异地分支机构,有利于其日后进一步扩大市场份额,为其参与金融竞争奠定坚实基础。二是城商行经营如仅限于单一地区,势必不利于其有效分散风险,通过设立异地分支机构能够一定程度上规避这种风险。三是城商行通过设立异地分行可以提升自身的品牌知名度,为以后的规模扩张打下一定基础。四是各地区之间的经济发展情况不同,城商行通过跨区域发展可以促进地区间的闲置资金相互流动,有利于提高其自身的资金利用效率,增强整体盈利能力。

二、困难逐步显现,盈利尚需时日

1.市场定位大体雷同[3]

一是采用跟随型的市场定位战略。在金融产品供给、目标客户选择、主要竞争地域等方面大多采取与大型银行、股份制商业银行相同或相似的行动。二是部分新设机构不同程度存在着先发展后管理的经营理念。为抢占市场份额、尽快做大做强,而未能根据自身的经营规模、特点及所处的经营环境制定相应的中长期信贷经营发展规划,选择适合自身特点的客户群体。三是业务发展还未从根本上脱离粗放式经营的模式。四是仍不同程度地存在追求集团大户的现象。截至2010年9月末,城商行亿元以上大客户共有30户,贷款余额90.25亿元,占全部贷款的58.57％,大客户集中度比处于较高水平。

2.经营与发展趋同化现象明显

一是发展战略尚不清晰[4]。大部分城商行没能很好地立足本地走出特色化、差异化、精细化的发展之路,仍主要依赖于“拼机构、拼网点、拼规模”等传统经营方式发展,在机构设置、业务发展、产品设计和管理方法等方面趋同化现象明显,造成业务品种单一,主要限于存贷业务等初级产品,议价能力较弱,发展后劲不足,不利于城商行的长远发展,转变发展方式的任务还很重。二是经营模式单一,资产负债结构失衡。部分城商行仍存在“季末翘尾、季初回落”现象,依靠做大资产业务带动负债业务增长,通过规模扩张带动盈利增长,导致资金大起大落。并且存款与表外业务存在着高度的正相关,存款业务对表外业务依赖过大,相应增加了经营风险。

3.利差空间收窄,盈利能力弱化

近两年,中央银行多次降息,并且包括对存贷款的非对称降息,直接影响了商业银行的盈利能力。而作为贷款利率市场化程度较高的城商行,利差缩小带来的收益降低将更加明显。截至2010年9月末,辖内城商行贷款总额较年初增加115.72亿元,而净利润仅为1.30亿元,两者间存在明显的差距。

4.风险管控基础薄弱

经过近几年的改革发展,各城商行的风险管控能力虽有所增强,但基础仍比较薄弱。各行经营理念还不能完全适应现代银行发展的需要,重市场轻风险、重发放轻管理、重速度轻质量、过度追逐利润的思想还普遍存在。管理水平低下,与现代银行的发展不相适应。各行内控制度虽比较完善,但执行力弱的问题没有得到根本改观。贷款分类不准确,资产质量不真实,直接导致风险资产计算不准确,进而对拨备的提取和资本充足率产生不利影响,抵御风险的能力被高估。贷款集中度超标问题没有得到彻底解决,潜在风险不容忽视。从业人员合规意识有待提高,仍不同程度地存在操作风险,案防形势依然严峻。

5.激励机制导向不科学,隐患加大

目前,城商行绩效考核机制有四个主要特点：一是效益为中心,各行有存款才能放贷款,有贷款才能有利润,有利润才能有费用和奖金,有奖金才能抢业务,长此以往容易引发以长期风险为代价追逐当期收益的行为产生。二是激励机制存在短期行为,各行普遍存在规模、速度、收益指标较多且权重高,而风控、内控、质量指标较少且权重低,容易导致高管人员重规模而轻管理。三是收入差距逐步扩大。各行高管与员工薪酬差距逐年扩大,容易使员工心理失衡,滋生道德风险。四是人员处罚偏轻。个别银行对责任人处理不到位、不彻底,以经济处罚代替行政处分,容易使责任追究工作流于形式。

6.存在一定程度的不良竞争行为

由于目前大连辖区金融机构种类比较齐全,行业竞争比较激烈,城商行的集中加入更加剧了这种竞争,使得整体金融市场出现一些不良现象。一是由于当前各行尚处于成立初期,扩大规模是首选,使得各行在争夺存贷款业务时方法频出,个别银行甚至采取了不正当手段进行竞争,导致城商行整体经营不够稳定。二是城商行由于整体实力以及品牌影响力尚无法与大型银行及全国性股份制商业银行相比,因此在吸收具备丰富经验的银行从业人员特别是中高级管理人员方面存在一定的劣势,加之自身培养能力比较有限,导致目前各城商行普遍存在“用人荒”,从业人员抢夺激烈,甚至出现城商行之间互挖“墙角”的现象,使得城商行长远发展受到制约。

三、解决异地城商行快速发展中存在问题的对策建议

1.监管部门应准确把握政策导向,加强政策引导

（1）准确把握政策导向,避免盲目扩张,严格控制风险。监管部门应引导城商行切实落实各项宏观调控政策,实践中应突出对风险的控制,包括信用风险和操作风险。一是要求各行更加严格地落实贷款三查制度,把好准入关。二是指导各行对存量客户进行梳理、甄别,及时发现问题,制定对策。三是强化政策研究,把握行业风险,严格控制各行政策限制的行业贷款,特别是政府融资平台贷款。四是要求各行对贷款项目进行更多的非财务因素分析,防止各行贪大求快、盲目放贷,适当抑制城商行的盲目扩张冲动。五是督促各行梳理各项内控制度,强化流程控制,强化监督检查,强化岗位制约,全力规避操作风险,确保不出案件。

（2）积极创造条件,支持城商行设立分支机构,推进市场准入的科学化。监管部门要充分把握好、城商行要充分利用好监管部门的市场准入政策,结合实际,科学规划,合理布局,逐步建立起覆盖本市主要区域并适度向省内其他地市扩张的银行机构体系。同时,还应协调政府相关部门,出台一些优惠政策,鼓励和吸引城商行到县区设立分支机构,尤其是到金融服务不充分的县区设立分支机构。

（3）要切实加强对跨区域经营的管理。城商行跨区域发展政策放开至今已4年多,监管部门应对城商行新设分支机构的经营情况进行评估,包括风险管控是否到位,成本核算是否合理等。在满足资产规模、资本充足率、连续 5年盈利、资本回报率和资产回报率达到一定水平、股权结构合理等相关监管指标外,还应综合考虑银行整体的风险管控能力,并将上述情况汇总起来作为机构准入的一个参考指标,以此来进一步加强对城商行跨区域经营的管理。

2.城商行自身应科学发展,加快创新,不断调整发展战略

（1）调整发展战略,扩大利润来源。各行要深入解读当前国家的各项宏观调控政策,根据自身情况和条件,进行合理的机构扩张,逐步扩大经营规模,尽快增强综合实力,并且能够发现和储备新的市场和新的客户资源。与此同时,面对当前利差逐渐缩小的情况下,各行应主动求变,开辟多种赢利渠道,确保经营目标的实现。一是要切实做到有保有压,使信贷规模适度增长,增加规模收益。二是要加大新产品的研发力度,增加新的收入来源,重点开发中间业务。三是强化资金运营,进一步拓宽业务范围,加快资金周转速度,发挥资金的时间价值,以创造新的价值。四是提升科技水平,打造网络平台竞争优势,最大限度地弥补物理网点的不足。

（2）坚持特色定位,进一步巩固细分市场。各行应继续坚持自身的特色定位,坚定不移地支持中小企业和民营企业,服务城乡居民,要继续加强品牌宣传,突出自身优势,进一步细化“服务中小”战略,深化服务方式,充分发挥自身灵活和贴近市场的优势,赢得更多中小企业的信赖与认可,巩固自身的细分市场,并在巩固中实现新的发展[5]。了解中小企业的需求,尽可能获取企业经营状况、信用记录、经营者素质等方面的“软信息”,增进对异地市场的了解。

（3）在立足于自身特色业务和清晰的市场定位基础上积极探索战略转型。一是要确定适合自身特点的发展战略,彻底解决有发展没战略、有战略没执行这一长期困扰城商行发展的问题。二是要在业务发展模式上进行转变,要从单纯的存贷款业务逐渐向综合性服务转变。三是要在增长方式上进行转变,要从单纯的利差收入向非利息收入以及多元的中间业务收入转变。四是要在治理结构上进行转变,要从股东结构上进行转变,从单一的资本性投入向多元化的股权机构转变,引资引智相结合发展。

（4）创新各项内部管理机制。一是要研究跨区域经营中管理方式的变革,探索对外设分行充分授权,在坚持责权利统一的前提下,合理划分利润单元,强化经营的独立性,给分行更多的经营自主权,减少管理半径,提升决策速度,既要防止其被束缚手脚,又要保证足够的控制力,使外设分行焕发活力,更好、更快地适应市场,创造最大的效益。二是要创新激励约束机制。各行应完善薪酬考核机制,引入经济增加值考核,并逐步以经济增加值为核心,引入经济资本考核,合理评价业绩与贡献,不断激发员工的积极性[6]。三是创新选人、用人机制。各行要真正坚持以人为本,建立“赛马”机制,通过搭建多种平台,让员工各显其能,并要帮助员工制定合理的职业生涯规划,确保人尽其才、才尽其用。

（5）加强合规经营,不触监管红线。一是切实改进管理流程,全面实施“三个办法一个指引”,切实提升贷款管理质量。二是强化平台公司贷款风险管控,严格规范银政合作协议的程序和内容,加强贷后检查,提高对还款能力和贷款风险的评估把控。三是强化异地贷款风险管控,加强贷前担保调查、资金监控、贷后管理和异地贷款业务双向报告。

[1]中国银监会.关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）[S].2009.

[2]向力力.城市商业银行与地方经济发展研究[M].长沙：湖南人民出版社,2006.

[3]王静.浅析城市商业银行对中小企业发展的支持作用[J].劳动保障世界（理论版）,2010,（11）.

[4]曹爱红,齐安甜.城商行跨区域经营透析 [J].银行家,2010,（5）.

[5]贺诗言.城市商业银行跨区域发展道路探索[J].中国集体经济,2010,（9）.

[6]姚建军.城市商业银行跨区域经营隐忧及策略探析[J].金融实务 ,2010,（7）.