中国企业实施导师制的挑战与对策研究——基于IBM最佳实践的启示

王振源，王燕榕，赵琛徽

（1.上海大学 管理学院，上海 200444；2.中南财经政法大学 工商管理学院，湖北 武汉 430073）

现代导师制(Mentoring Program)的前身是传统的师徒制。在我国，传统师徒制广泛存在于手工行业中。在西方，师徒制也一直是企业培训熟练工人的一种方法。但在传统的师徒制中，师傅只负责传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。20世纪90年代以后，西方的师徒制得到了改进，从传统的师徒制发展成为更加完善的现代导师制。导师制目前已经成为西方各大企业十分重视的员工培训与开发工具，美国已有超过三分之一的大企业正式实施了该制度，并且这一比例还在不断增长。[1]根据美国迈阿密大学管理学教授特里·斯坎杜拉(Terri A.Scandura)的调查，71%的财富500强公司都拥有导师计划。[2]近几年，我国也有不少企业如华为、TCL、东软等也引进了导师制。[3]但由于我国现代导师制的研究和实践都处于起步探索阶段，有必要对西方企业导师制进行分析，并结合我国导师制的实施情况，为完善我国企业导师制提出一些建议。

一、企业导师制概述

导师或辅导者、指导者(Mentor)通常被定义为愿意为资浅的员工提供支持来帮助他们在组织中向上流动的具备丰富经验和知识的资深员工。[4]因此，导师制一般是指由资深员工和资浅员工所形成的组合，用来帮助资浅员工在组织内进步和发展的指导关系。此资浅员工通常被称为徒弟、门徒或被辅导者（Mentee）。后来，学者将此指导关系扩展到资历相当的成员之间，[5]形式也可以是多个导师对一个被辅导者，或一个导师对多个被辅导者。[6]

导师制的实施对被辅导者、导师和组织都能产生效益，而对被辅导者的效益是最直接、最显而易见的，同时也是最受学者关注的。[7]Kram等人通过对导师和被辅导者的深度访谈发现，导师制对被辅导者的影响最大，他们进一步提出导师制对被辅导者具有职业生涯功能和社会心理功能。其中，职业生涯功能包括为被辅导者提供赞助、表现机会、指导、保护以及指派具有挑战性的任务，可以帮助被辅导者快速适应组织的环境，完成组织社会化过程；社会心理功能则包括提供角色榜样、接纳和认可、咨询和友谊，能有效地提高员工的自信度，增强员工的组织承诺，降低员工的离职倾向。学者的实证研究证实，导师制有助于徒弟提高工作绩效、提高组织承诺和工作满意度、获得更高的报酬、降低缺勤率和离职率等。[8-10]

导师制通过辅导徒弟，也可以为自身带来的效益，包括：通过辅导关系，有助于扩大社会网络规模，获得人际支持；通过提高徒弟的知识和技能，有助于发展得力的助手，因而提高工作绩效和工作满意度；通过对徒弟的辅导，有助于提升自己的领导力，为未来升迁奠定基础；在辅导的过程中，有利于自己对知识、技能的升华，并可能从徒弟身上学习到一些新的知识、观点和技术等。[11-13]导师制对组织的效益则包括：促进组织社会化、降低员工缺勤率和离职率、提高对劳动者的吸引力、提高员工工作绩效，进而提升组织的竞争优势。[14-16]

近年来，越来越多学者关注导师制对组织中知识共享与创新的作用。研究知识管理的学者通常将知识分为两类：一类是显性知识，指可以用文字、图表、语言等符号或形式加以表达的结构化知识；另一类是隐性知识，指难以用文字、图表、语言等编码及表达的非结构化知识，必须靠人与人之间的互动连接才能共享及学习吸收，如个人领域、经验、思考模式等。[17-18]一般认为企业取得竞争优势的关键知识，隐性知识占90%，显性知识仅占10%，[19]而导师制被广泛地认为是组织中共享、传递、转移隐性知识最佳的途径之一。

二、我国企业实施导师制的挑战

在中国，各行各业都在为人才的匮乏所困扰，于是公司想方设法来保留核心员工，越来越多的企业也把导师制作为人才保留和发展的工具。然而，导师制在国内的实施存在着以下困境和问题：

（一）缺乏对导师制的正确认识与定位

首先，国内很多企业仍把导师制理解为短期培训。有些企业的导师制仅是针对新员工的培训，企业只有在新员工入职的前几个月为其分配一名导师，指导内容也局限于业务技能。培训期结束后师徒关系就自动解除，企业也不再为员工配备导师。导师制是一种长期的指导关系，仅将导师制作为新员工培训手段无法实现导师制培训的最佳效果。随着员工在企业的时间的增加，会不断出现新的问题和困难，员工仍需要一名导师在工作和生活上对其进行指导。

其次，我国绝大多数企业的导师制没有充分发挥导师的作用。很多企业员工没有正确认知导师的角色，一遇到问题就找导师帮忙，依赖性很强。长此以往，员工缺乏独立解决问题的能力，这样不仅对员工帮助不大，对导师的时间也是一种浪费，也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工通过恳请公司职位级别高的领导作为其导师，为的就是获取升职加薪的机会，而非真正想要提升职业技能。这些都是对导师角色的扭曲，不利于导师作用的发挥。

此外，也有企业将导师制视为万灵丹。新员工一到公司就为他安排同部门的同事(导师)带领他熟悉环境和业务内容，之后主管对该员工不再过问；当员工工作技能有所欠缺时，就安排他向资深员工学习；员工流失率过高时，就为员工配对导师，藉此提高员工互动，达到留才目的，然而效果往往不明显。实际上，导师制是人力资源管理措施的其中一环，需要整个人力资源管理活动彼此契合、相辅相成才能发挥最大功效。

（二）缺乏导师制顺利实施的系统保障

导师制能否见效，导师是最重要因素之一，然而中国企业导师资源十分匮乏。这和中国企业普遍存在如企业生命周期短、规模小、缺乏高层管理人才、员工离职率偏高，难以养成高素质人才等特点有密切关系。再者，有些处于新兴行业之中的企业，他们员工的平均年龄不到30岁。在这样的企业中，具备丰富经验和成熟度的导师很少。导师制的成功有赖于导师具备足够的资历和经验，能为徒弟进行有效指导，但中国企业内往往缺乏此类人才。

由于企业导师资源匮乏，企业并没有建立导师数据库，在需要安排导师时，往往作为命令或要求，缺乏和导师的沟通，造成导师积极性不高，严重影响辅导效果与良好师徒关系的建立。此外，在推行导师制的过程中还发现，某些导师自身业务能力过人但却缺乏辅导徒弟的相关能力和技巧，使得辅导效果不佳。

中国企业当前实施导师制还存在导师和徒弟之间缺乏良好匹配的问题。目前中国企业实施导师制很少由员工自行匹配，主要由主管安排导师，而主管往往随意为员工分配导师。这样的随意性表现为：（1）未了解徒弟的实际需求和素质。这导致导师所教授的内容不是徒弟所需要的，或者传授的知识技能层次太高，徒弟难以吸收。（2）未考察导师的任职资格及意愿。导师的任职资格是多元的，但企业往往安排高绩效的老员工担任导师，却未考察他的辅导技能，结果不仅导致辅导效果差，甚至影响导师自身的工作绩效。由于未考虑担任导师的意愿，有的导师认为带徒弟是徒增工作量、浪费他本职工作时间，萌生抵触心理，对徒弟的辅导只是敷衍了事。（3）未考虑导师和徒弟背景(如年龄等)的匹配。企业有时为员工安排年龄相近的导师，但因为彼此存在竞争关系，导师为避免徒弟对自己地位的威胁，因此不愿意坦诚地传递工作所需知识和技能。（4）未考虑导师和徒弟的性格、工作习惯等。企业由于随意匹配，可能将一个非常严谨细心的导师和一个散漫随性的徒弟配对在一起，他们会因为工作习惯的冲突而导致指导关系紧张甚至破裂。

此外，中国企业实施导师制还存在的缺失包括未建立追踪、反馈及评估机制。很多企业由于直属上司公务繁忙，无法带领资浅员工，于是安排资深员工辅导资浅员工，而交办后也无暇追踪辅导情况。人力资源部也未对辅导情况加以追踪，未对辅导结果进行评估；即便有评估，也未反馈给导师和徒弟，更遑论奖励表现优异的导师和徒弟。因为缺乏这些机制，中国企业中导师制下的师徒关系形同摆设，导师制流于形式。

（三）缺乏学习型的文化氛围

中国企业普遍缺乏适合导师制生根发芽的文化氛围。在我国，官僚文化仍是我国大部分中大型企业的一种特殊文化。在这种官僚文化下，管理者过分重视保护自己的权力，根本没有意愿在企业内部鼓励知识共享，不利于导师制推行。然而，小企业在市场竞争环境下经常处于弱势地位，整日忙于在市场夹缝中求生存，忽视企业文化的建设与塑造。在这样的背景下，中国企业普遍无法培育出创新、开明、共享知识、共同进步的企业文化，而这样的文化氛围正是导师制所需要的文化土壤。

“教会徒弟，饿死师傅”的传统文化思维根植于大多数企业员工的心中。资深的员工往往忌惮新进员工学会了自己的本领，自己的饭碗就不保，因此不肯坦率地、无保留地将自身的知识和技能分享给徒弟。实际上，这是短视近利的做法，忽视了导师制可以为导师带来的诸多效益以及中国文化中教学相长的真谛。

在导师制下，导师需要直白地指出徒弟的缺点，并开诚布公地剖析可能的原因，在此基础上共同探讨未来改进方向。但中国人比较含蓄、委婉、好面子，因此，中国企业往往缺乏鼓励员工直话直说、对别人提出批评、当面指出缺点的文化氛围，使得导师制在职业生涯方面的效益不明显。

三、IBM全球导师计划的最佳实践

IBM于1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员约35万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM一直本着“尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权力”的原则培训与发展人才，每年用于培训的费用相当于总营业额的2%，每个员工每年至少会有15-20天的培训。[20]其中，IBM多位高管表示，全球导师计划是所有培训项目中对IBM业务最为重要的一项，它有利于个人职业发展、有利于知识转移和获取。

IBM全球导师计划，又称跨国界导师计划，最早于2007年在南非导入，由南非分公司高绩效的员工与美国经验丰富的高管所组成。该计划最初的目的是希望将美国导师的商业和领导技巧转移到南非的徒弟身上。南非分公司及其员工在导师计划下绩效得到了显著提升。随着发展中国家业务的快速增长，全球化竞争的加剧，IBM发现必须尽快将已开发国家成熟的商业知识和技能扩散到发展中国家，以便能更好地满足客户的需求。于是IBM将南非模式复制到全世界，通过不断完善，形成了现今的“全球导师计划”。IBM的全球导师计划主要有以下几个特点：

（一）丰富而多元的导师资源及师徒组合形态

在IBM，不是只有主管才能担任导师，而是全球全员都能担任。IBM对导师素质要求最重要的一点是愿意倾听、愿意给他人建议、愿意向他人提供反馈、有高度兴趣与他人分享他的工作经验、知识和技能。其次才是对个人经验、成就、工作知识和技能与领导力等方面的要求。因此，在IBM即使是最基层的员工，甚至是实习生，都有机会担任导师。

为了顺利推动导师制，IBM的高层也会以身作则，一般会担任多个被辅导者的导师。此外，IBM也懂得充分利用经验和阅历丰富的高层退休人员，返聘他们担任未来领导接班人的导师。由于导师资源是在全球范围内共享，每个员工所面对的导师资源极其丰富。

具体而言，IBM全球导师计划的组合形态有以下四种：

1.一对一个人导师制：即传统的一个导师和一个徒弟的师徒组合；

2.团体导师制：指一个导师和多位徒弟的师徒组合形态。通常此团体必须相对小以保证达到较好的交流效果；

3.同侪导师制：一般由同层级的两个员工所组成的短期师徒组合。此形态通常在员工工作轮调的情况下运用，目的是转移关键技能给新员工并帮助他适应新的工作环境；

4.反向导师制：即让新人担任“老人”的导师。在技术更新快速的高科技产业，反向导师制，有助于新人能够将其最新的时代理念、技术发展等带给“老人”，以保证IBM能永远跟上时代的步伐。[21]

在IBM全球导师计划下，师徒之间的交流方式也是多样的，主要包含虚拟辅导和当面辅导两类。虚拟辅导（Virtual Mentoring）是通过视频会议、电子邮件、电话及其他科技手段等方式进行远程辅导，基本不产生额外费用；当面辅导（Immersion Mentoring）则指面对面的方式进行辅导，徒弟和导师通常利用频繁出差的方式进行拜访与辅导，或者由徒弟所在部门编列预算前往导师所在国家短期居留、密集辅导。[21]

（二）结合职业生涯发展的导师安排

IBM全球导师计划的另一特点是针对员工不同职业生涯阶段的需要搭配不同的导师。根据对IBM员工的访谈：刚进公司的新员工，部门主管会为他指定一位导师，这位导师的任务是在试用期内帮助此员工快速的适应工作环境和熟悉业务流程。部门主管在进行新员工转正决策时，也会参考导师的意见。转正之后，员工的一线经理会另外为员工安排一名导师，这位导师主要是在业务和职业技能方面对其进行指导。此外，员工在一年以后可以在IBM全球范围内根据自己的需求寻找合适的榜样人物作为自己的导师。因此，IBM通常将导师分为三种类型：[21]

1.社会化导师(Socialization Mentoring)：这类导师辅导的对象包括正常招聘的新进员工、刚并购入IBM的公司的员工、人力派遣派至IBM的员工以及内部轮调的员工。社会化导师的任务是提供上述员工必要的支持，使得他们能顺利而快速地融入新的工作环境中。

2.专家导师(Expert Mentoring)：这类导师主要是转移关键的特定知识或技能给徒弟，例如产品知识、技术知识、领导力、销售技巧等。通过这样的导师制度，可以将导师的隐性知识传递给徒弟，除了可缩短徒弟学习的时间外，更有利于将关键知识保留在IBM组织中，进而达到共享与创新的目的。

3.职业生涯导师(Career Guidance)：这类导师和徒弟长期的职业生涯规划有密切相关。他们的任务主要是帮助徒弟确认职业领域和未来的职业目标，并协助制定执行方案与方法来达成目标。通常，职业生涯导师还会在某些时机给予徒弟建议、扶持和心理支持，对想在组织中上升的徒弟有很大的帮助。

（三）完善的导师制度体系保证

IBM全球导师计划顺利实施有赖于完善的制度体系提供基本的保障。首先是建立导师资源的数据库。IBM的导师制已经成为IBM的一个传统，所有的员工都有自己的导师，在被辅导的过程中，一些优秀的员工自己也已经掌握了如何成为导师，因此很多员工在进入公司一段时间后就积极申请作为新员工的导师，在经过经理的考核和同意之后，便可以进入导师数据库。

1.在数据库中，导师必须录入自己的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息。

2.想找导师的员工可以在导师数据库中依自己的需求查找适合的导师，也可以自己在IBM的W3个人门户(注：每个员工工作都在该门户上，该网站结合了公司最新消息、个人基本数据、邮件、博客、社交网络等功能)发出寻找导师的要求，让感兴趣的导师可以找到他。在发布信息的同时需填写一些关于自己当前掌握的知识技能、希望提升的知识技能、过去的学习情况等。员工在寻找导师时，也可听取直接上司、同事等的建议，在部门内、分公司内及全球范围内寻找导师。

3.导师和徒弟双方进行配对。徒弟搜寻到合适的导师后，通常通过电子邮件向导师发出邀请，导师会根据徒弟的要求以及徒弟的基本情况(如部门、年龄、性格、价值观、潜力等)决定是否接受该徒弟。如果是公开征求导师的情况，徒弟也可根据导师的具体情况决定是否接受该导师的指导。

4.导师和徒弟共同制定辅导计划。导师与徒弟配对完成后，双方将订立一份协议(agreement)来正式建立关系，协议的内容包括需要学习的具体知识和技能、辅导周期、每次辅导时间长度、整个辅导计划维持的时间等。若是职业生涯导师，他还会和徒弟根据他近期目标和长期职业志向，共同制定长期的个人生涯发展计划(Individual Development Plan)。在该计划中除了辅导计划外，也会要求导师和部门建议徒弟接受相关的培训课程。

5.执行与追踪阶段。在导师对徒弟进行辅导之前，IBM会对导师实施倾听、辅导、教练、建立良好关系等技能的培训，以提高辅导效果。其次，为确保在辅导期间师徒能投入足够多的时间和精力，IBM要求师徒所在分公司的高层管理人员必须承诺对此辅导计划的支持。导师和徒弟都应依协议和个人发展计划约定的事项定期进行辅导，并在期终对辅导情形加以汇总报告。在辅导期间，人力资源部及徒弟的直属经理会对实施情况进行跟踪，并在W3门户信息系统中记录相关信息。

6.评估、反馈、修正与表彰。辅导结束后，人力资源部会分别对导师和徒弟就对目标的达成、辅导计划执行情形及辅导关系等进行访谈与评估。人力资源部会将徒弟评估的情况反馈给导师，并纪录到导师个人数据库中，作为考核及未来升迁的重要参考指标。对于表现优异的导师，IBM将利用年度会议对其进行表彰，并且颁发由两方分公司高管签署的感谢状。人力资源部每年将根据徒弟和导师反馈的意见，来修正、调整全球导师计划，不断完善。

7.重新建立新一轮的师徒关系。通常辅导期间持续六个月到一年之间。辅导结束后，导师和徒弟可以和其他人建立师徒关系，也可以重新签订辅导协议，或者转变为非正式的亦师亦友的师徒关系。

（四）IBM独特的传帮带文化

IBM的全球导师计划已经成为企业文化的重要组成部分，通过此计划的实施促进了IBM独特的“传帮带”文化。在IBM，基本上所有员工都曾经接受不同导师的辅导并从中获益。所以，IBM员工都十分认可全球导师计划，并希望继续获得别人的辅导及帮助。由于曾接受过他人的帮助，并且出于回报组织栽培的心理，即使没有任何物质奖励，员工也十分乐意担任其他人的导师。在IBM职业生涯期间，一个员工经常同时担任徒弟和导师两个角色，一方面吸取导师知识、经验与技能，一方面则将学习到的知识与技能传授给徒弟。

IBM对导师的培训特别强调促进徒弟主动思考、鼓励徒弟积极主动并愿意承担风险、为别人的成功负责等，由此塑造积极向上、愿意为他人奉献的文化氛围。同时，IBM还要求导师能够尽量分享他的观点、提供徒弟坦白而直接的建议、有足够的耐心来导引徒弟发展技能和实现目标，因此塑造了开放、直白的师徒文化。

在制度设计上， 为了保证导师制的实施效果，IBM将担任导师的次数作为升迁考核时的一项指标，并且规定每位领导人都必须有当导师的经历，因此，员工也有外在的动力必须将自身的知识和技能传授给他人。

在此文化氛围及制度设计下，员工以能够成为他人的导师为荣，并且非常愿意将自己的知识和技能传授给徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或是困难来寻求导师的帮助，导师会尽力予以指导和帮助。除了在工作时间对徒弟辅导外，导师也会利用下班之余及假日期间与徒弟进行沟通交流，除传授和工作相关的经验外，也会关心徒弟的日常生活与人际交往情况，并藉以增进师徒之间的感情。

四、中国企业实施导师制的对策与建议

IBM的全球导师计划实施十分成功，但我国企业有自己特定的情境，因此我们不能完全照搬来应对中国企业实施导师制所面临的困境与问题。下面笔者将针对我国企业导师制实施现况并汲取IBM全球导师计划成功的要点，为我国企业导师制的实施提出以下几点建议：

（一）致力提高对导师制的认识和承诺

中国企业要推行导师制首先应提高对导师制的正确认识。我国企业对导师制的认识不清主要存在于不清楚导师制的形态、能为个人及企业带来的效益、实施的程序以及必须具备的条件等方面。所以企业在推行导师制前，应仔细研究导师制的内涵，并多加观摩与学习成功的案例，并在企业员工范围内广泛宣传与沟通，为后续导师制的规划与执行奠下良好的基础。

IBM的全球导师计划是全球学习与发展中心的培训计划的重要一环，高层极为重视。同时，在该计划中，IBM也要求师徒双方所在分公司高管必须签署声明，并承诺给双方支持。中国企业应该借鉴IBM的做法，确立导师制在企业中的定位。笔者建议中国企业应成立导师制项目推行小组，并由总经理担任组长，人力资源部和各部门主管加入成员。这样有利于引起公司各层级对导师制的重视。同时，也有利于转变某些员工认为担任导师是额外工作而不愿付出的错误观念，对导师行为有正面的促进作用。

（二）根据企业所在行业和推行的目的规划企业导师制

IBM至2011年已成立一百周年、共有35万名员工，而中国企业的生命周期普遍很短、规模小，但是并不是大公司、老公司才有必要实施导师制，实际上年轻的小公司也同样可以受益于导师制。笔者认为中国企业推行导师制应更多地考虑企业所在的行业。

企业导师通常是由年资比较长的员工担任，而在IBM年资浅的员工也可担任导师。这种反向导师制在官僚文化盛行的中国企业中普遍不合适，但在如高新技术行业等是可以加以学习运用的。由于这类行业知识日新月异、技术更新换代快，年资浅的员工直接接受最新知识和技术的教育、学习能力强，由他们担任导师可以使企业能紧跟时代潮流，不至于在未来创新舞台中缺席；加上这类企业员工平均年龄低，差距小，对于年资浅的员工担任导师排斥感较低。

从IBM的例子我们发现企业导师至少分为社会化、专家、职业发展三种类型。这三种类型分别是为了不同目的而设置的。中国企业资源有限，缺乏推行导师制的经验，要一次推行多种导师类型可能难以确保成功。因此，笔者建议企业考虑当前情况，分辨不同目的之间的轻重缓急，选择最亟需达成的目的，先推动一类导师类型，再循序推动其他类型。在师徒组合形态上，也应该选择最简易的一对一师徒组合入手，再依次引入团体师徒组合等形态。

（三）完善导师制的执行计划

IBM位列世界五百强企业，有雄厚的资本投入其导师计划中，在全球范围推行全员导师制，但中国企业普遍缺乏资本，无法也没必要推行全员导师制，而是应该重点式地为一些有发展潜力和高的组织承诺的徒弟搭配导师。同时，企业也应为这些徒弟员工打通一条快速的职业升迁通道，调动其荣誉感和成就动机，使其充分发挥导师制的效益。

其次，IBM作为全世界的顶尖企业，聚集了许多一流人才，从而具备丰富的导师资源，使得员工能轻易地找到合适的导师。相比之下，中国企业现在管理历程短、离职率高、缺乏高级管理人才，导师资源匮乏。这样客观的差距很难在短时间内追赶上。笔者认为中国企业应该转变思路，从企业外部寻找导师资源。具体来说，企业可以从自身的供应链上着手，如从供货商或者客户处挑选合适的人选担任导师，这样除了有利于提升产业经验外，也有助于促进彼此的合作关系；此外，企业还可以考虑从跨行业的公司中寻找合适导师，以便能从其他行业中汲取智能，这将有利于企业在行业界线日益模糊的现代商业环境中致胜。

实际挑选导师时，中国企业可借鉴IBM的经验，重视提高导师辅导徒弟、分享知识的意愿，并加强对导师任职资格的审核。由于导师是整个导师辅导效果中的关键人物，为确保导师辅导效果，中国企业应对导师进行必要的培训，包括：首先，要对导师进行导师功能与角色的培训，使其正确理解导师制及导师在指导关系中应发挥的作用及扮演的角色。第二，要对导师进行企业文化、经营理念和公司战略的培训。导师直接辅导员工，导师对企业相关情况的了解也将直接影响到被辅导者对企业的认识，导师要通过对企业情况正确的掌握来强化对被辅导员工的正确引导功能。第三，要对导师进行辅导技能课程的培训，如沟通技巧、教练技巧、人格特质分析、职业生涯规划等，使其了解师徒关系的特点与性质，为建立良好的师徒关系做准备。

为导正中国企业当前师徒匹配的随意性，提高匹配成功率，在参酌IBM经验的基础上，笔者建议采取直属主管指定和自主互选结合的方式。直属主管指定的方式主要运用于新进的员工，导师的来源主要是部门内成员。主要原因是新进员工对企业的情况尚不清楚，很难实现自主选择，而且直属主管在求职面谈时已对该员工有一定程度的认识，再加上直属主管较熟悉部门内每个人的工作职责，更容易安排适合辅导新进员工的导师。由于该导师还负有引导新进员工适应企业环境和文化的任务，在安排时还应考虑双方个性、价值观等因素，以便师徒能建立良好的关系，进而留住新人。自主互选指徒弟可自行邀请其他人担任导师，而导师也可自己寻找徒弟，双方认可后师徒关系即建立。自主互选适合运用在任何正式员工上，由人力资源管理部主导此计划，导师来源主要是公司内全部成员及供应链和异业公司成员。自主互选一方面能满足员工不同职业生涯阶段的需要，另一方面由于是自主选择和决定，双方彼此认可，个性、价值观匹配度高，指导关系良好，辅导效果更佳。

为摆脱当前导师制流于形式的窘境，中国企业应对其追踪、反馈。中国企业由于资源有限，很难如同IBM将导师计划的方方面面和信息管理系统结合，但我们应学习其执行和追踪的精髓。笔者建议中国企业应要求师徒共同制定辅导计划，由两人、两人直属主管及人力资源部各执一份。平时由双方直属主管督促依计划执行，计划执行后由人力资源部进行项目评估与汇总整理。评估的具体内容可参酌柯克帕利基尔培训效果评估模型，对导师制反应(徒弟对导师辅导和导师制的主观感受)、学习(通过测验等手段衡量徒弟学习效果)、行为(由上司及其他成员评定徒弟多大程度上应用从导师身上习得的知识、经验和技能)和结果(徒弟工作绩效等在导师计划结束后提升的情况)进行评估。

（四）健全与塑造配套措施及文化软环境

中国企业推行导师制要发挥最大效益，必须与其他人力资源管理措施作为配套。笔者建议招聘遴选时重点考察应聘者的学习意愿、学习能力、愿意倾听、善于分享以及开放的心态等特质；新进人员在试用期结束前由导师对新进人员给予评价，作为转正决策重要参考；企业在师徒辅导计划的基础上，开设或鼓励徒弟参加相关培训课程，并对导师进行必要的培训，以提升整体辅导效果；配合绩效考核制度，在导师计划期间设计若干检核点，重点纪录辅导中的关键事件，并将其列入年度纪录，加以反馈给师徒；对于辅导认真、成效优异的导师给予适当的精神和物质奖励，并列入优先提升人选。

为了塑造对导师制有利的企业文化，高层的引导非常重要。高层和各部门主管除组成推行小组外，也应主动担任若干员工的导师以便能上行下效，形成风气而转化为文化的一部分。其次，中国文化和习性中固然有些不利于导师制推行的部分，但我们更应该深挖文化中利于导师制的成分，例如“三人行必有我师”、“不耻下问”、“就有道而正焉”、“师者，传道、授业、解惑也”等，并以此为根基构筑中国式的学习型文化。

最后，笔者在此揭示导师制可能造成拉帮结派的弊端以供警惕。由于企业里导师和多位徒弟接触频繁，同一师门彼此产生高度认同感，因此形成了非正式组织。有时这样的非正式组织可能结为利益相关的小团体，他们为了圈内人利益不惜损害圈外人或组织的利益，造成组织内派系林立、互相倾轧，最终没收到导师制的效益，反受其害。笔者建议企业应设置一定的辅导期间，避免期间过长利益过于交杂；此外，作为高管也应随时掌握导师制下非正式组织的发展情况与动向，适当地引导向组织目标靠拢，以便降低非正式组织和正式组织的冲突、杜绝派系之间的恶性竞争，营造公平和谐与一致的文化氛围。

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