基于心理契约的饭店人力资源管理

2011-04-02余瑶

重庆第二师范学院学报 2011年6期

余瑶

（重庆教育学院，重庆400067）

在饭店业硬件水平逐渐趋同的环境下，饭店产品质量的改进以及竞争力的提升不再完全依靠资金的投入，而是逐渐转变为一种“软件”的竞争，也就是以服务质量、服务态度为基础的服务能力和水平的竞争。这种竞争力主要来源于员工娴熟的工作技能、热情的服务态度以及良好的精神面貌等。因此，在这种新型的竞争环境中，怎样最大限度地调动员工的工作热情，提高员工绩效，成为饭店管理者必须面对的一大难题。在饭店管理者找寻更科学、有效、客观、公正的人力资源管理方法过程中，心理契约以对企业与员工双方对于各自所承担的义务以及对方应负责任的心理感知的研究逐渐引起了管理者的重视，它使企业能从一个新的角度来了解员工对于企业与员工关系的看法、期望和态度，成为人力资源管理中的重要课题之一。

1 心理契约

1.1 心理契约的概念

Argyris（1960）在所著的《理解组织行为》一书中最早提出了“心理契约”这一术语，用来刻画下属与主管之间的一种隐形及非正式的理解和契约关系。这种关系表现为：如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范，雇员就会有少的抱怨，而维持高的生产。概括而言，所谓心理契约就是企业和员工双方关于对方应付出什么、同时又应得到什么的一种主观的心理约定，约定的核心成份是双方隐含的、非正式的相互责任。

心理契约不同于经济契约。经济契约是指员工以自己的工作时间、体能和才智换取企业所应给予的经济报偿，如合理的薪酬、必要的工余休息和适当的工作条件等。而心理契约则界定了员工对企业所寄予的除经济报偿外的心理期望，主要包括：良好的工作环境和工作氛围；工作任务与职业取向基本吻合；工作及收人相对稳定的安全感和归属感；培训与发展的机会；个人的价值观得到公司及同事的尊重和认同；薪酬逐步提高和职务得到晋升的预期。员工把自己的工作权利让渡给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望、提供与其工作绩效相称的发展空间。企业聘用员工也有其特定目的，希望借助于员工构筑自身的竞争优势、促成自身的长远发展。

1.2 心理契约影响人力资源管理的理论及实证研究

从理论层面讲，心理契约是在社会交换理论和公平理论的基础上提出来的，它的基本假设是：组织与员工之间是一种互惠互利的相互关系，双方都要有付出，也要得到收益。虽然这种关系没有正式而明确的具体规定，但在人们内心中会以社会规范和价值观作为基础进行衡量和对比。在这里，社会交换中的基本要素是责任。如果双方的责任对等或者说付出和回报等值的话，可以维持长久、稳定、积极的关系；如果一方认为自己的付出没有得到应有的回报，则必然会对相互的关系造成消极的影响。这种交换不仅仅局限在明确的、经济利益方面的交换，还包括一些更为含蓄的、非物质的和精神方面的交换。

从实证层面讲，自Argyris提出心理契约的概念以来，心理契约在应用领域的研究，特别是对人力资源管理影响方面的研究取得了一定的成果。国内外学者以全球化竞争和企业变革为背景，探讨了心理契约的动态变化过程，通过研究员工心理契约的形成机理，心理契约的变化原因及心理契约的违背等，采用验证性因素分析、结构方程模型、层次回归分析等方法研究发现：组织与员工之间心理契约的履行正向影响双方的态度和行为；而组织与员工之间心理契约的违背则导致了核心员工流失频繁，组织效益的损失，从而验证了心理契约对组织开展人力资源管理具有显著的影响作用。

2 心理契约在饭店人力资源管理中的作用

传统意义上的饭店管理是依靠明确的契约来管理员工，但是随着时间和情境的改变，明确的契约已经不能完全归纳饭店的行为和员工不同层次的需要。心理契约使饭店从一个新的角度与员工协同构建相互信任、共谋发展的关系。由于自身的特点，心理契约能引导员工自发地、动态地将个体的发展充分整合到饭店的成长之中，将个体的物质需要和精神追求转化为自觉的、能动的工作态度及工作行为，进而提高个体工作绩效，增强饭店的竞争力。

心理契约具有交互性特点，使饭店能与员工建立持续性的良性互动，使得饭店和员工能够更好的交流沟通，双方可以更好的了解对方提出的期望和要求，尽量去领会并满足对方的期望。心理契约是创造饭店与员工之间和谐关系的纽带，能大幅提升饭店团队的凝聚力。

心理契约具有自适应性特点，个体对于契约内容的变化具有一定程度的宽容性，对契约的履行程度也具有一定的心理承受能力。饭店通过有目的地修改或补充心理契约的内容，让员工自觉调整心理契约，使自己的价值观更加符合饭店文化，以此增强员工对饭店的认同，尽心尽力为饭店发展贡献力量。

心理契约具有动态性特点，由于没有固定的模式和统一的标准，员工的心理契约随着饭店内外环境的变化而不断改变，对饭店产生不同的影响。心理契约使饭店与员工双方的要求与期望尽可能实现动态平衡，实现心理契约的良性循环，营造和谐、健康的饭店氛围，增强员工的责任感和归属感。

3 基于心理契约的饭店人力资源管理策略

3.1 参与员工职业生涯发展规划

饭店为员工进行职业生涯规划是对员工自我发展愿望的内在激励，它能有效抑制饭店与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此所造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失，使员工真正安心于饭店工作，尽心尽力地贡献自己的力量，并与饭店结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

程序化的职业生涯规划方案的核心是建设一个支持体系，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑饭店的变化需求，使自己的特长及发展方向符合饭店变化的需求。主要包括以下两个方面内容：

一是清晰地沟通饭店目标与未来战略。饭店管理者应告诉员工必须达到的工作目标是什么，然后让每个员工各自决定达到目标的途径，最后共同商量并制定完成目标最好的方法，使员工清楚饭店的前进方向，并把饭店当作一个和员工紧密联系的利益共同体。目标使员工感到压力，又感到有成就感，从而为实现明确的目标而努力。

二是创造成长的机会。饭店应给员工提供比较宽松的发展空间和有效的职业成长道路，赢得员工的信任和忠诚。饭店应首先为员工创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值。同时应及时引导，让员工在饭店中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到饭店的发展中，奉献全部智慧。

3.2 实施动态的员工心理契约全过程管理

随着饭店员工在饭店工作时间的变化，心理契约涵盖的内容也相应发生变化。因此有必要从饭店员工入职起，实施动态的心理契约全过程管理。

招聘初期心理契约的创建管理。饭店要在招聘时给求职者真实工作预览，表达真实、准确、完整的有关饭店和职位的信息，帮助应聘者正确理解饭店的期望。同时，在招聘时饭店对应聘者进行人格测试、职业生涯周期分析以及心理契约内容的测试，了解应聘者最初的期望、工作经验、工作态度等。通过真实工作预览以及对应聘者的测试，使双方有较全面的了解，建立起较一致的心理契约。

入职后心理契约的修正。由于招聘时理解上的差异，初期建立的心理契约往往不够全面。饭店要在新员工入职后，对心理契约进行再定义。可以有效利用员工试用期，经常与新员工沟通交流，在饭店和新员工之间建立相互评价和反馈的机制，了解新员工对工作的理解与掌握程度，也可以让新员工认识到自己工作能力，让新员工感受到饭店对他的重视，这对于建立良好的心理契约非常重要。

过程中心理契约的维护和调整管理。饭店工作的常规化、高强度容易导致员工责任感减少，绩效降低。饭店管理者要注意感知员工产生心理契约的违背。允许员工表达不满和牢骚，听取员工意见和建议并改进管理；设计一定的激励性工作，使员工工作丰富化，培养员工综合素质；还可以让处于心理契约维护和调整期的老员工去帮助新员工，既有利于新员工成长，又有利于老员工减少心理失落。