煤企推进精细管理的实践与思考

2011-03-25何积庚

海峡科学 2011年11期

关键词：我司考核管理

何积庚

煤企推进精细管理的实践与思考

何积庚

福建省天湖山能源实业有限公司

该文针对近几年来本公司积极推进精细管理的情况，作比较系统的总结回顾，发现其中的不足之处和薄弱环节，分析问题产生的原因与影响因素，根据企业改革发展的新形势和企业内在管理提升的需要，提出有针对性的建议。

煤炭企业精细运作行为养成考核评价

福建省天湖山能源实业有限公司作为福建能源集团的全资权属子公司，已有50多年的开采历史，在企业建设和发展进程中，形成了一套管理模式和一些管理方法，促进了企业的不断发展壮大。随着这几年的形势变化，我司也紧跟发展需要，积极推进企业精细化管理工作，进行了初步的探索和实践。在此基础上，很有必要进行阶段性的总结反思，作一些梳理和探讨，以进一步促进精细管理水平的提升。

1 精细管理推进过程中存在的主要问题

1.1 精细意识不深入

员工普遍习惯于传统的管理模式和管理方法，对于推进精细管理这一新做法，存在片面认识，认为企业一直以来就这样，何必再改变。有的甚至产生错误认识，认为那是领导的事，与普通员工关系不大。有的对如何做才叫精细管理，也没有更直观、更具体的认知，致使精细管理意识还未深入人心。

1.2 工作机制不完善

精细管理在我司毕竟是最近几年才开始导入和推行的，涉及的领域和工作内容较多，与传统的模式转变有个融合期，一些工作机制需要在长期的实践和总结中不断完善。目前，我司的工作机制覆盖还不全面、不健全，深度性和层次化还有所欠缺。

1.3 执行运作不到位

我司精细管理涉及10多个单位和上百个岗位，尤其是一线员工占有较大比例，让他们短时间内改变固有习惯较难，一些精细管理制度和规定、措施难以在短时间内完全执行到终端，致使有的运作还不够到位。

1.4 跟踪考核不严格

目前，我司推行的“五优五化”精细管理考核体系，涉及项目多、内容多、标准多，手续比较繁琐，程序也比较复杂，导致有的单位或部门在考核中走形式、搞变通、轮流化，加上平时跟踪较难，动态记录相对较少，也较难为考核提供更有力、更真切的依据，也使考核处罚难以真正严格，在一定程度上影响了推进效果。

2 推行精细管理中存在问题的主要原因

2.1 客观原因

2.1.1煤炭传统产业条件较差。天湖山能源公司是福建省最早开发的无烟煤矿井，历经50多年的开采，资源条件日益变差，井下区域较广，管理难度较大。煤炭产业又属于传统产业，尤其是南方煤矿井型较小、产能较低，基础条件相对较为落后。同时，长期坚持艰苦办矿的优良传统，投入相对不足，历史欠账较多，给推进精细管理带来了诸多制约和影响。

2.1.2人员基础素质较弱。煤炭产业属于苦脏累的行业，公司地处偏僻山区，交通不便，条件相对较差，难以吸引较高层次的人才。当前，大部分井下采掘一线员工都来自较为落后的山区，总体上学历低、文化素质不高，加上近几年来社会用工形势的不断变化，员工流动性较大，新工人增多等，导致在精细管理理念的灌输和意识的培育方面收效甚微。

2.1.3管理运行模式较旧。受到诸多客观因素的制约，公司沿用一套较传统、陈旧的管理模式，有些粗放型管理的理念和做法根深蒂固，对推进精细管理这一新模式产生消减渐弱的缓冲力，新旧模式的转变创新难以提速。

2.2 主观原因

2.2.1认识不足所困。总有员工认为，这几十年来都这样经营着，企业运转也正常，没必要搞什么创新，没必要改变什么管理模式，员工缺乏对改变传统做法、创新运行机制的紧迫感和必要性有清醒的认识，成为制约精细管理有效推广的重要原因。

2.2.2思维定势所扰。长期的管理运作，员工都在一套体系内形成了比较固定的思维定势和行为习惯，难以在较短时间内得到转变，同时有些员工主观上乐于安于现状，不想轻易改变，对新生事物抱着被动、从众的心态，这也成为推进精细管理的一个困扰因素。

2.2.3简单从事所致。推行一种新的管理模式和管理方法，必定与旧模式不同，都会有一些更系统、更全面、更繁杂的基础工作要做，但一些员工在参与过程中，总是有点怕麻烦的思想，喜欢简单从事，认为“多一事不如少一事”，精细管理的条条框框那么多、那么细，工作量大，员工不愿意投入更多的精力和行动，尤其是一线员工对严格的约束，容易产生一些不支持的情绪，导致推进力度较难如愿。

3 推进精细管理的主要对策

3.1 细宣灌，增意识，引导主观共融。要根据煤炭企业的特点，精心选取国内外企业有关精细管理的基础知识和典型案例，开辟专题栏目，做好精细管理的形势任务、重要意义、基本要求、主要做法等宣传工作，还要对精细管理推进过程中的动态情况进行跟踪报道，广泛交流经验做法。要组织多场次的动员会、推进会和现场会，及时查找不足和薄弱环节，形成互推互进氛围。要组织员工结合工作岗位，对如何更好落实精细管理，发动提“金点子”，开展专题征文研讨活动，在问计集智的过程中，增强员工对实施精细管理的认同感。

3.2 建机制，成体系，引进适用模式。推进一种新的管理模式和方法，必须依托一个模式、建成一个体系或若干管理运行机制，因此要学习国内企业的一些好做法，特别是煤炭行业的典型事例，在公司层面引进适用的模式，建立一整套的精细管理运行体系和推进办法，明确工作标准、主要内容和推进原则，明确精细管理的重要环节，把握推进的基本要求，总体上要形成比较完整、易于操作、便于考核的运行机制。同时，基层单位要建立细化的运行办法，保证在公司层面具体落实这一模式，推动精细管理执行到终端，体现出实在的效果。

3.3 强执行，促养成，引延改变习惯。推行精细管理最关键的是人，最必须改变的是人的行为习惯。因此要在推进过程中，注重员工的行为养成。在开始推进阶段，要注重选试点，先行先试求突破、找经验、促改进，在推进精细管理上有人走前头，发挥出带动作用。要注重选项目，选准符合本单位的精细项目，作为切入点，建立更加完善、可操作性较强的内容标准、流程规范等管理措施，严格执行促进管理质量的持续提升。要选取重点内容，针对生产经营薄弱环节、阶段重点和企业形势，制订并完善相应的精细管理制度规定和工作流程，使精细管理有更加坚实的制度基础和执行依据。针对精细管理系统工程的长期性和复杂性，要注重对过程的监管，定期不定期深化开展一些重点项目和日常管理质量的督查反馈，重点督查基层单位的精细管理制度、流程、标准等方面的贯彻执行情况，及时总结分析突出问题，及时发现执行偏差和薄弱环节，及时提出改进建议和措施，改变单位管理习惯和员工行为习惯，保证精细管理持续纵深发展。

3.4 严考核，抓评价，引申巩固导向。要实现精细管理目标，在现行管理运行体制中，有必要配套执行一定的考核，才能使一项新的制度长期坚持下去并取得成效。因此，在推进精细管理过程中，要推行“分级考核”办法，由二级单位班子组成本单位考核组进行总把关，由分管领导牵头对所分管部门负责人、由部门负责人对本辖区员工进行考核，层层明确权责，层层传递责任，使考核更易于操作、更直接有力，做出客观、综合的评价，便于发挥部门的管理作用。同时要层层考核抽查，使考核更到位。考核小组可以每周一小评、每月一总评，平时抽查部门记录及考核质量，做到上下联动、定期评定与不定期抽查相结合，使考核严细、结果真实。每次要对考核情况张榜公布，员工对扣罚有疑问的，由考核小组提供原始记录等依据，做到公开透明、良性互动、促进工作，同时要把考核结果与工资挂钩，提醒督促个人转变行为、改进工作，促使精细管理得到不断巩固和提升。