民办高校行政人员绩效管理：问题、原则与对策

2011-03-20沈俊美

文教资料 2011年11期

关键词：职员民办高校绩效考核

沈俊美

（广东培正学院，广东广州510830）

民办高校行政人员绩效管理：问题、原则与对策

沈俊美

（广东培正学院，广东广州510830）

民办高校行政人员绩效考核过程存在不少问题，高校应在主体多元化、客体差异化、制度规范化、指标精确化、机构体系化、人员专业化、方法多样化、技术网络化、过程公开化、结果实效化等原则的指导下，实行绩效管理，使学校获得核心竞争力，使个人提升工作满意度，实现学校和个人的“双赢”。

民办高校行政人员绩效管理问题原则对策

民办高校是由个人或社会团体出资兴办的，法人性质属于民办非企业，实行董事会领导下的校长负责制，为配合上级的业务管理要求，民办高校在行政上沿用公办高校的管理制度，在人事考核上也实行“德、能、勤、绩”的考核方式，考核结果评定为“优、良、中、差”，这种考核方式存在不少问题。事实上，民办高校实行职员制，更易于在岗位聘任制的基础上实行绩效管理，形成绩效激励和考核约束，考核优秀者得以加薪或晋职，考核不合格者可以缓聘、解聘或辞退，以此增加行政人员的危机感和责任意识。

1.民办高校行政人员绩效考核存在的问题

1.1 考核意识存在偏差，考核主体单一。

目前，民办高校中仍存在着以传统考核的理念去实施年度考核的现象，只关注结果，不重视总结，行政人员的认可度不高。部门领导凭主观印象和人际关系好坏给下属打分的定性考核方式民主性差，下属满意度低，考核结果缺乏信度和效度。

1.2 岗位职责定位模糊，考核方法不完善。

岗位职责明晰，是判断岗位工作完成情况的科学依据，也能据此制定职员的工作目标，以及目标的达成方式、完成效果等指标要素，为绩效考核的有效实施提供可操作化标准。但从考核实施情况看，不仅岗位职责定位模糊，而且存在以岗位职责代替考核指标的情况。考核方法也不完善，年度考核采用被考核者填表和自我述评、考核者通过查阅资料进行考核的静态方法，缺少实地跟踪和日常考核，容易出现以偏概全的不公正现象，也难以提高工作绩效。

1.3 考核过程缺乏沟通与反馈，考核结果缺少激励政策。

一个完整的绩效管理系统包括绩效目标与计划、绩效控制、绩效考核、绩效反馈四个环节，目前民办高校绩效管理过程，控制和反馈环节相对缺乏。此外，考核结果除了告知职员外，没有其它形式的沟通与反馈，职员无法通过考核找出工作中的不足加以解决并提高绩效，考核结果也极少作为培训、晋升的考虑因素，缺少激励政策导向，最终流于形式。

2.民办高校行政人员绩效管理的原则

2.1 主体多元化，客体差异化。

民办高校行政人员服务对象广泛，包括领导、师生、系部职员等，为保证考评主体的全面性和针对性，必须扩大考评主体，纵向上包括直接上级和下属，横向上加入同事考评和服务对象考评，并结合自我考核，这样才能多渠道收集信息，多视角综合评价，形成各种评价者的优势互补。条件允许还可以引入校外专家、学生家长、社会机构和专业团体的评价，建立全方位的评价反馈体系。客体方面，由于不同行政部门的工作职责和工作目标各有要求，因此在考核中应区别对待。要以职位分析为基础，根据工作内容细化考核标准，考核结果体现出个体差异和薪酬差异。

2.2 制度规范化，指标精确化。

领导要从制度层面关注考核方案的设计，使考核目标与学校总体目标保持一致，在制定人力资源政策时加强与考核工作的关联性，保证绩效考核发挥应有的控制、激励与规划功能，增强行政人员对考核工作的认同感和信任感。考核指标要素要全面，以保证考核效度。如果使用传统的“德能勤绩”考核法，在具体实施时应对指标进行分解细化，以“能”和“绩”作为关键绩效指标，制定出二级指标并按不同职务和岗位特点赋予不同权重，例如一级指标德能勤绩分别对应的权重可以设为0.2、0.3、0.1、0.4。具体指标要精确化、差异化，例如，“德”细分为职业道德、协作精神、事业心、敬业精神，“能”细分为业务水平、管理水平、创新意识、自我提高的能力，“勤”细分为工作态度、工作效率、服务意识，“绩”细分为岗位任务量、工作难易程度、工作质量、工作满意度等二级指标。［1］可以将考核标准分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，每个档次的分值设为100、80、60、40，评价等次分为好、较好、一般、差，以便拉开档次，区分优劣。

2.3 机构体系化，人员专业化。

健全和完善考核机构，以保证考核结果的公正、公平与合理。学校应成立专门的行政人员考核领导专家小组，由人力资源管理部门负责日常事务并全面协调考核工作。具体成员构成有：部门的直接上级、同级同事、服务对象（可以是教师、学生、专家等不同群体）、校内外管理专家。这几类人员对考核对象同时进行考核，构成立体考核体系，各类人员的考核比重应各有侧重。［2］此外，要对考核小组成员进行专业化培训，使考核者熟悉绩效考核的基本原理和工作实务，充分了解考核的实际意义、具体流程、操作方法，以及如何避免误差等内容，考核时完全以事实为依据，对事不对人，不掺入个人好恶，避免出现人情分和印象分，只针对工作内容进行考核打分，不将职员的生活习惯、行为举止、个人癖好等纳入考核内容。

2.4 方法多样化，技术网络化。

传统的“强制分布法”只分等级，在横向比较上有失公允，无法体现部门差别和个性差异，容易打击被考核者的积极性。民办高校办学体制相对灵活，可尝试将企业的考核方法引入学校，如360度考核法、关键事件法、量表法等，以解决传统考核考评主体单一、信息不全的问题。具体操作时可采取定性考核与定量考核相结合的方法，能够量化的考核要素尽可能地细化。在技术方法上，可借助网络信息化手段，尽量减少考核中人为因素的影响。如可以采用网上填表方法进行审核和评分，量化指标由程序计分，定性指标实行匿名打分，这样既可提高工作效率，又增加考核的公正性。［3］

2.5 过程公开化，结果实效化。

民办高校管理者要将绩效考核标准的制定过程和考核的程序、方法、时间、结果及时向行政人员明确说明，保证整个考核过程的公开和透明，避免考核的单向性，使考核结果让人心服口服，并引导行政人员发现自己的不足和缺点，为以后工作的改进提供有力的依据。而考核结果也必须有效地运用于教育培训、薪酬调整、职位晋升和行政奖惩等方面，增强考核工作的权威性，强化行政人员对绩效管理的认同感，这样才能保证奖惩的公平性和人才竞争的公正性，避免培训的盲目性。

3.民办高校行政人员绩效管理的对策

3.1 明确考核目标，发挥绩效管理功能。

首先要明确考核目标，绩效考核是为了掌握行政人员的个人素质、适应能力、工作能力、工作态度和团队精神等各方面的情况，从而为完善奖惩制度、分配制度、专业技术职务晋升制度、岗位任用提拔制度等服务，所以要使考核结果真正与合同续签、薪酬发放、职称评定、职位晋升和个人职业生涯设计等紧密结合起来，把绩效考核的激励作用转化为职员的工作热情，充分发挥职员的主动性和积极性，帮助职员实现自我价值。其次要按照学校的办学方向、目标定位与发展战略要求来确定工作职责和考核目标，使职员的个人成长目标与学校总体战略目标达成一致，从而使绩效管理落到实处。

3.2 进行岗位分析，制定考核标准和绩效计划。

在明确考核目标后，应进行岗位分析，通过对工作岗位的规范化说明，提高考核内容的针对性和考核指标的科学性，做好绩效考核的基础性工作。根据岗位职责制订绩效标准，不仅能够明确每一个岗位的工作范围、性质、权限与责任，而且能为职员合理地奖惩、升降、培训与职业规划提供明确的方向和可操作的评价体系。

3.3 加强日常考核，实行绩效档案袋管理。

平时领导要注意记录下属日常的工作状况和业绩表现，收集事实数据，建立职员档案，实行绩效档案袋管理，保证考核工作的连续性和完整性，也能作为年终考核的事实依据，使考核结果有理有据、客观公正。要加强日常的工作监督和过程控制，了解各岗位绩效目标的执行状况，及时发现目标偏差并加以改进，促使行政人员端正工作态度，采取有效措施，提高工作效率，保证绩效目标的实现。

3.4 强化团队绩效，重视有效沟通和及时反馈。

由于民办高校实行岗位聘任制，职员流动性大，工作容易出现中断，而同事之间的工作配合也需要时间来磨合，因此，仅仅强调个人考核是不够的，尤其是民办高校这样一个服务性的准公共部门，更需要强化合作意识与团队精神，使同事评价在相互了解的基础上进行。这种团队绩效的实现，不仅需要同事间的平行沟通，而且需要上下级之间的双向沟通。应确保行政人员对绩效考核全过程的充分参与，让职员代表有充分的知情权和话语权，充分了解考核办法、考核目标和考核标准，保证绩效考核被职员认可接纳并顺利实施。考核结果也必须及时与被考核人面谈沟通，以帮助行政人员了解个人优缺点并加以改善。

3.5 确立奖惩性评价与发展性评价相结合的价值取向。

奖惩性评价能够发挥评价的甄别和监督功能，为学校管理者对行政人员作出薪酬增减、职务升降、续聘或解聘等决策提供考核依据，但它是一种终结性的面向过去的评价，不利于调动职员的工作积极性。而发展性评价既关心个人的全面发展和事业追求，又注重组织的发展和社会需要，能够为行政人员的职业发展和事业规划提供有效指导，体现价值一元性与多元性的统一。［4］人是可以利用和开发的资源而不是任何形式的工具，发展性评价关注人的潜能、关注人的能力发挥所创造的绩效，如果能与奖惩性评价的压力控制功能和激励刺激功能相结合，制定绩效改进计划，关注员工培训与发展，将能最大限度地实现学校人力资本的保值增值。