远大空调公司精益生产探究

□梁 锷

(长沙民政职业技术学院,长沙410004)

远大空调公司精益生产探究

□梁 锷

(长沙民政职业技术学院,长沙410004)

远大空调有限公司作为一家私营企业,为降低生产成本和提高生产效率,积极实践精益生产方式。在实施精益生产的过程中,公司努力协调各部门的关系,推进制度化管理、全面质量管理、看板管理和7S管理,追求持续改进。在未来的发展中,远大空调有限公司还需要完善生产作业的标准化,进行流程再造,强化营销和品牌以及加强员工培训。

精益生产;看板管理;全面质量管理

远大空调有限公司作为一家私营企业,经过20多年的发展,已经成为一家很有影响的企业。远大空调有限公司曾经创造过巨大的辉煌,2002年曾为中国私营企业纳税第一。面对全球金融危机和全球绿色经济的发展,远大空调开始在绿色、环保和节能产品方面寻求突破,同时也开始探索和实践精益生产方式,降低生产成本,提高产品质量,增强产品的竞争力。

一、精益生产的内涵和特征

(一)精益生产的内涵

20世纪50年代,日本丰田公司创造了准时生产制(J IT)。后经美国麻省理工学院教授的研究和总结,将这种生产方式称为精益生产(LP)。精益生产思想开始在全球得到推广和应用。

精益生产是对J IT生产方式的进一步提炼和总结,其内容范围不只是生产系统内部的运营、管理方法,而是包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销与售后服务等一系列企业活动[1]。精益生产要求实现对员工、社会和产品负责,以杜绝浪费为目标。精益生产所指的浪费和大家日常生产中提到的浪费有截然不同的含义,是指在工业生产中,凡是不能创造出价值的一切活动,均视为浪费。精益生产通过持续改善,采用准时化、自动化的方式、方法,追求产品制造和生产方式的合理化。

精益生产方式的实现有赖于物流体系、生产体系、品质体系和管理体系的共同发展。其中尤以物流体系的实现为根本出发点。精益物流的核心是消灭包括库存在内的一切浪费,创造价值。精益物流认为顾客的需求是价值的源泉,是企业价值链的源头。企业应该从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度,研究什么可以创造价值。根据整个价值链的需求来确定供应、生产和配送活动,消除设施设备空耗、人员冗余、操作延迟、库存等一切不必要的浪费,创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动。

(二)精益生产的特征

1.推行拉动式生产方式

与传统生产方式的推动式不同,精益生产要求拉动式的生产方式。顾客需求是驱动生产的源动力,是价值链的源头。价值链各阶段的流动要依靠顾客需求来拉动,而不是依靠上游的推动。当顾客没有发出需求指令时,上游的任何部门不提供任何服务,不生产任何产品。只有接到顾客需求指令后,各部门才会提供准时、快速的服务。

2.适时适量生产

精益生产要求只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品。精益生产视库存为万恶之源,认为库存不仅增加了企业的成本,而且也降低了物品的价值。而生产线上过早的零部件或成品的生产是库存过多的重要原因。为了消除库存,追求零库存的目标,就有必要使生产线完全按照顾客的需求生产,不提早、不过多。为了实现适时适量生产,生产线上推行看板管理,各工序只按照上道工序所要求的量生产,杜绝库存浪费。

3.全面质量管理

精益生产认为质量不是检验出来的,而是生产出来的。精益生产要求一次做好,追求零返修率。精益生产的质量管理不仅追求过程管理,还追求全员管理。每个员工都是企业的主人,都是质检员,一旦发现产品质量存在问题,马上停止生产线,不解决问题不恢复生产。精益生产把质量控制在源头,降低了质量控制的成本,并且培养了员工的质量意识。

4.全面实现5S管理

精益生产的一个典型特征是生产现场一般会实行整理、整顿、清扫、清洁、素养的5S管理。

5.追求持续改善

精益生产强调不断完善,追求完美。在精益生产系统中,全员都应该不断发现并改善存在的问题,以一种追求完美的心态去提升生产系统,改善永无止境。

二、远大空调公司的精益生产现状

远大空调公司成立于1988年,员工2000多名,生产基地和总部位于长沙[2]。主要生产非电中央空调、空气净化机、室内机等。远大空调1998年进入国际市场,相继进入美国、德国、西班牙、法国等40多个国家,在全球设有50多个分销及服务机构。远大空调公司的两个信条是：完善自我,出类拔萃;严于克己,绝对服从。远大用人遵循“四高方针”,高素质、高责任、高负荷、高待遇。远大空调公司不断推出健康、节能、环保、绿色的产品,以“我们保护生命”为使命。

远大空调公司的产品大类主要有非电空调、空气品质和低碳建筑,具体细分有几百个种类,品种繁多,生产任务很大。远大空调公司的生产主要依据客户的订单,再加上市场预测,生产完全按照市场拉动的原则。具体来说,远大空调公司精益生产主要采取以下一些形式。

1.销售、财务和生产部门协调有序

远大空调公司全球各地的销售及服务事务所接到客户的订单,经财务部门审核,反馈客户落实销售订单后,制造中心根据销售订单编制主生产计划(MPS)。制造中心的部门比较多,分为采购部、计划部、仓储部、品管部、生产部和发货部。主生产计划(MPS)确定后,计划部的采购计划员根据物料清单(BOM表)编制采购计划。采购计划经过采购部的采购员确认签字后,随即进入采购流程。采购的零部件到达零部件仓库后,品管员负责检验,仓管员负责入库。生产部按照生产计划及时将物料出库,配送到生产线生产。生产出的成品进入成品仓库,打包准备发货。发货部的发货员将所有的资料和配套件备齐后,联系第三方物流合作企业,装车发货。货物送达到车站码头等中转站或客户手中,客户提货或收货,验货合格后完成收货事宜。远大空调公司各个部门流程的衔接比较顺畅,这主要得益于ERP的使用。通过信息化的改造,远大空调销售、财务和生产部门有机地统一起来,为实施精益生产和最大程度地服务客户准备了有力的条件。但远大空调公司在各部门协调性和信息系统管理方面仍存在较多问题。比方说,销售部门了解到顾客订单变化之后不能及时将信息反馈到生产部门,导致生产计划不准;仓储部门没有严格执行周盘、月盘制度,导致信息系统的账务数据与仓库的实际库存数据不符,严重影响了计划部和生产部的工作。

2.制度化管理全面推进

远大空调公司以其出色的企业管理,在世界中央空调领域树立了世界一流企业的形象。而远大的制度化管理被视为其生存与发展的第一条件。远大空调公司的纲领性文件“远大宣言”指出,“我们信守万事求源的工作态度,实行以过程为中心的管理原则和以制度为行动指南的方针”。从1996年起公司开始全面推行制度化管理。到现在,公司已经形成了70多万字的文件体系[3],涵盖了公司工作的各个层面。制度化管理的具体表现形式就是文件。在远大,一切工作都必须编制文件,严格按文件执行,碰到问题修改和完善文件。远大空调公司的文件按类别可以分为基础文件、通用文件、衔接文件和部门文件。基础文件主要包括文件和资料控制程序、文件写作规定。通用文件主要有“远大宣言”、员工守则等。衔接文件主要是部门之间需共同遵守的规定。如“发货规定”,需要厂办、发货部共同遵守。部门文件是部门内部使用的文件,专业性较强。如采购部的“采购控制程序”。制造中心采购部、计划部、仓储部、品管部、生产部和发货部都有自己严格的部门文件,这些文件保证了精益生产的实施。

3.全面质量管理深入推行

远大空调公司的全面质量管理主要包括两个方面：全员质量管理和全过程质量管理。远大空调公司虽然仍设有品管部,但对普通员工进行了授权,鼓励普通员工发现品质问题,及时解决。远大空调公司的质量管理不再是最后一道工序的产品检验,减少了生产返工,为企业节约了大量成本。

4.看板管理发挥巨大作用

远大空调公司采用“看板”作为精益生产的管理工具,推进了生产线的准时化、同步化生产,降低了生产成本。远大空调公司看板发挥的主要作用有：(1)生产以及运送的工作指令。这是看板最基本的功能。公司根据客户订单和市场预测制定的生产指令只下达到总装配线,装配线和零部件制作线的工作均依据看板进行。看板中记载着工点、生产量、运送时间、运送目的地等信息。零部件制作线生产的零件被运送到装配线进行装配,“后工序领取”和“适时适量生产”就是这样通过看板实现的。(2)防止过量生产和过量运送。看板管理一条重要的原则是“没有看板不能生产,也不能运送”。通过看板决定生产量和运送量,有效的杜绝了过量生产和过量运送的问题。(3)改善的工具。远大空调公司通过看板管理,发现库存过高。公司的中央空调仓库和室内机仓库库存常年处于很高的水平。通过实施看板管理,公司发现了问题的严重性,严格控制采购的品种和采购量,一定程度上解决了库存问题。

5.精益物流开始实施

远大空调公司为保证精益生产的效果,开始实施精益物流。精益物流的实施,难点在于供应商和外协厂的全面配合。企业内部物流的准时化配送倒是相对容易一些。为了保证外部供应的及时性,远大空调在选择供应商时一般依据就近原则。对于外协厂,也一般会选择远大周边的一些企业。为了保证效果,远大空调公司还派人长期驻扎在外协厂。如果是较远的供应商,供应商会选择在远大周边租一些地方作为配送中心,保证供应的及时性。而公司内部物流的配送则是通过准确的计划实现的。当然,精益物流在实施过程中存在很多问题。比方说,就近缺少合格的供应商或外协厂,需要到较远的地方寻找合作伙伴,物流的配送在紧急发货的时候就会出现问题。公司员工流动性较多,新的仓管员由于不知道零部件的准确位置,耽误领料时间,或者更严重的,发生领错料的情况。

6.7S管理有序开展

远大空调公司推行7S管理。还制定了“生产现场管理规定”。7S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约。整理是指要与不要,一留一弃;整顿是指科学布局,取用快捷;清扫是指清除垃圾,美化环境;清洁是指洁净环境,贯彻到底;素养是指形成制度,形成习惯。安全表现为安全生产,后顾无忧;节约提倡节约为荣,浪费为耻。在生产现场,还推行目视管理。工作现场贴上各种通俗易懂的标语,进行功能分区和现场标识。7S管理的开展主要是表扬先进,处罚落后。通过相机等现代工具,拍下现场照片,进行公示;或者领导定期深入生产现场检查,车间调度和工位长每天督促和检查。但7S管理的效果并不是太理想,久而久之员工又回到了原来的习惯。主要原因是员工总认为现场管理与生产作业存在冲突,现场管理太浪费时间。

7.持续改进

追求完善是远大员工的一个信条,对待产品也是如此。远大非电空调就是典型代表。远大非电空调从Ⅰ型机已经做到了Ⅹ型机,仍然在不断改进。远大净化机和室内机的研发也是一样。从2005年开始,一直到现在,都是在不断完善,使净化机和室内机能够满足不同客户的要求。

三、远大空调公司精益生产的改进建议

远大空调公司的精益生产才起步不久,面临的问题还有不少。面对这些问题,需要提供建设性的意见,不断改进和完善。

1.实现生产作业的标准化

远大空调公司应该进一步完善生产工序的标准化,包括物料清单(BOM表)的完善,各工序的生产任务和品质要求等。完善生产作业的标准化,可以使公司产品的质量更为稳定可靠,生产效率更高。生产作业的标准化,也有利于企业进行数字化管理,提高生产的可视化水平。生产作业的标准化主要是对核心的生产工序制定完整的标准,确定考核的依据,完善作业流程,消除生产工艺中的冗余。

2.进行流程再造

2006年,远大空调公司总裁张跃与深圳华为公司总裁任正非会晤,华为的发展给了张跃太多的震撼。在详细考察了华为公司的流程和制度后,张跃认为,“远大看上去井井有条,但剥开我们整个制度的内核,发现我们的制度都是孤立的,一个系统跟另一个系统多半脱节,系统本身也经常出现断层。华为却不同”。“华为的制度是靠流程产生的,远大的有些制度却是即兴产生的。华为1996年开始流程再造,远大多年来却只重视质量管理。尽管从产品品质、研发、设计和采购制造、发货服务等各个方面,我们的流程都非常严谨。但所有的事情最后都取决于人,我们人力资源方面的流程就不够好,因此质量流程也就没有很好的人才来控制,这无疑减缓了公司发展的速度”[3]。远大空调公司需要进行流程再造,重新梳理企业的流程,强调系统化。从销售、财务到制造中心,各种信息无论是传递还是反馈,都应该畅通无阻。流程不要复杂而要简化,这样也有利于公司全面实现ERP系统的功能,提高公司的信息化水平,提升公司对于市场的敏锐度。

3.强化营销,品质第一

公司要进一步强化营销,赢得市场和订单,为精益生产创造良好的市场条件。当然,公司的根本还是质量,要追求品质第一,通过强化全面质量管理和7S管理,不断提高公司的产品质量,以质量赢得口碑,树立品牌。

4.加强员工培训

精益生产不是一蹴而就的,需要高素质的员工。高素质的员工哪里来?从培训来。公司应该定期开展精益生产的技术和管理培训,传授先进理念,改变员工的传统思想,提高精益生产执行力。

四、结语

精益生产的实践在我国还处于起步阶段,很多工作都是探索性的。但正是这种探索性的工作,代表了中国未来的希望。远大空调公司作为一家私营企业,以极大的敏锐性和热情,投入了精益生产的实践。我们深信,远大空调公司的远见卓识一定会带来公司更大的发展。

[1]刘丽文.生产与运作管理(第三版)[M].北京：清华大学出版社,2006：361.

[2]廖中华.张跃将非电空调进行到底[J].创新科技,2006,(5)：36.

[3]关于远大.远大轨迹[EB/OL].http：//www.broad.com/plus/list.php?tid=2.

Studies on Lean Production of Broad Air Conditioning Company

Liang E
(Changsha Social Work College,Changsha,410004,China)

As a privately-owned company,Broad Air Conditioning Co.,Ltd.actively implements lean production for cutting down production cost and improving productivity.In the process of practice,the company coordinates on all related departments very hard,implements institutional management,total quality management,kanban management and 7S management,and pursues continuous improvement.In the future,the company also needs to complete production operations standardization,conduct process reengineering,enhance marketing and brand,and increase staff training.

lean production;kanban management;total quality management

F273.1

A

1003-4919(2011)03-0022-03

2011-01-13

梁锷(1981— ),男,湖南岳阳人,长沙民政职业技术学院讲师,研究方向：企业物流和生产管理。