运用内部劳动力市场理论破解企业人员结构性矛盾困局——以B企业为例

●李非

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一、背景介绍

市场经济体制下的劳动力市场是二元化的，既包括由供求关系调节的外部市场，也包括以管理调节的内部市场。随着知识经济时代的迅猛发展以及新《劳动合同法》的颁布实施，劳动关系主要以长期雇佣制方式的国有大中型企业，在利用外部劳动力市场的同时，有效构建并发挥企业内部劳动力市场的积极作用，不仅可以解决人才流失的困境，加强人力资本储备；而且可以提升企业综合能力，促进可持续的发展。

B企业是一家成立于建国初期的大型国有卷烟工业企业，主营卷烟生产加工，目前的生产规模达到每年65万大箱左右。企业现有在岗员工1439人，其中16个职能部门的管理人员164人、3个生产车间的生产人员722人、生产辅助及后勤等553人。2000年后，随着行业和企业的快速发展，特别是经过持续的技术改造，生产设备自动化水平大幅提升，为解决人员大量冗余的问题，企业实施了员工到龄提前离岗的政策，近十年来累计离岗1180人。在此期间，企业的人员补充主要通过面向社会招聘大学毕业生，累计引进98人。因此，企业在岗总人数也由2001年2524人逐步减少到目前的水平。

虽然在岗人员总量减少了近一半，但面对机械化程度的进一步提高，以及行业机制改革后工厂营销、研发职能的剥离，作为单一的生产型企业，其人员总量仍显富余，企业的实物劳动生产率较行业先进水平仍有差距。更突出的是，由于近年来人员流出远远大于流入，人员出现老化，平均年龄达到40岁。同时缺乏合理的规划和培养，员工队伍质量持续下降，在岗人员中，具有本科及以上学历的仅为15.6%、中级及以上职称的仅为4.3%、高级技能及以上的仅为18.4%。各类型人员队伍，尤其是一些关键岗位，不同程度地出现断层现象。企业管理层普遍感到，人员总量并不缺乏甚至还要进一步精简，但可用的、需要的“人才”却捉襟见肘，企业已经陷入员工“量”和“质”矛盾的困境，若不及时采取有效措施加以调整，势必会影响企业的发展甚至生存。

二、内部劳动力市场的特征和优点

内部劳动力市场的思想最早萌芽于20世纪40年代末的美国，相对于直接受供求调节的外部劳动力市场，目前较普遍地认为内部劳动力市场具有以下特征，一是人力资源管理以管理和惯例为主要调节手段；二是雇佣关系基本为长期；三是工资与员工长期绩效相关联；四是外部人员流入为辅，表现为数量少、入职等级低等。结合我国实际，其主要适合于生产技术复杂程度和规模化程度较高的大中型加工、制造企业。

正是由于以上特征，即管理规则与惯例的刚性，雇佣关系的稳定性，工资决定以及内部设岗或晋升方面的资历原则等，也使得内部劳动力市场有着外部劳动力市场无法比拟的优点。一是降低了交易成本，包括因信息不对称造成的企业招募、筛选与培训成本，以及个人的机会主义行为导致的风险成本；二是有利于企业人力资本的投资与开发；三是通过增进企业与员工双方的长期合作预期，实现长期激励相容。这些都有利于队伍的稳定和人才的长期培养。

三、企业人员结构性矛盾的产生原因

根据二元劳动力市场理论，B企业的属于较典型的内部劳动力市场。但是，企业不能按照发展和变化的需求，系统化、科学化和动态化地开展人员队伍建设，在不断提升人员“适用性”的基础上形成合理梯队，就无法为企业的持续发展提供人才保障。B企业没有结合自身实际，有效发挥内部劳动力市场的积极作用，各种问题长期积累，造成当前人员结构性矛盾的困局。具体归结主要有以下四个方面的原因。

1.缺乏明确的人力资源培养规划和目标，人员队伍建设与企业发展实际相脱节。B企业在相当长的一段时期内，因总量富余忽视了企业发展对人力资源的未来需求，而各类人员的培养均需要一个不同的周期，因此当结构性矛盾显现时，由于没有做到未雨绸缪，提前进行储备，导致短期内无法应对。

2.相关人力资源政策在新形势下已不完全适用，但未适时加以调整。人力资源政策讲求连续性，以保证相对平稳，但不结合实际情况的变化适时加以调整，也会产生新的问题。B企业突出表现在离岗政策“一刀切”和人员引进渠道过于单一，进出机制不活，制约了人员结构的优化。

3.岗位流动机制不畅，制约了内部人力资源盘活和员工成长。B企业人员总量富余，不应单纯的视为“负担”，而是可以作为一种资源加以挖掘，将合适的人调整到合适的岗位上去，同时强化晋升内部优先制度，在长期雇佣的基础上构建多方位的长效激励机制，方能最大限度地盘活现有人力资源。

4.人员培养和培训方式单一，作用有限。B企业在员工的培养和培训上没有突破，采取常规和传统的方式，必然缺乏针对性和有效性，也没有将培训与晋升有效挂钩，增加企业和员工成本的同时，无法调动员工学习的热情和工作的积极性。

四、解决企业人员结构性矛盾的对策

国内对内部劳动力市场开展研究较晚，且主要是结合企业体制机制改革，多从宏观层面进行论述。因此，具体到单个企业，则需结合实际，立足长远，系统地进行思考和谋划，在实施中大胆创新。以B企业的人员结构性问题为例，我们从整体规划、机制完善、人才培养三个层面提出解决对策。

1.与考核挂钩的人力资源规划和以 “宽带职责”为新理念的定岗定编

只有在了解自身存在问题和需求的情况下，确定目标并实施对策，才能做到有的放矢。因此，人力资源规划和定岗定编虽然是最基础的工作，却是摸清家底和建立标准所必需的。

结合企业生产发展规划，制定配套的人力资源规划并不难，而是由于时间长，难在落实。我们将B企业的人员规划细化成每一年的计划后，再根据轻重缓急和重要程度将目标设定为不同等级分解到各部门，并与考核挂钩。这样做既提高了目标的确保率，更重要的是在企业内部建立人员长期培养和成长的共同理念。

对岗位进行梳理和评价，确定岗位职数和编制。在岗位设置方面，采用“宽带职责”的理念，通过拓宽岗位职责、交叉重叠相近岗位职责，不仅整合和精干了岗位设置，也对岗位赋予了更多责任，让员工在工作中能得到更全面的锻炼，拓宽了员工的成长空间。另一方面在编制上突出并向主体岗位、关键技术岗位倾斜，而对于辅助、后勤等技术含量低、替代性强的岗位，削减或不再确定编制，以社会化为方向逐步实施外包转化。通过这些举措，B企业的人员总量得到合理控制，队伍建设也抓住了重点。

2.完善相关人力资源调配机制

上述工作明确了B企业的人力资源需求，为具体实施建立了框架和目标，但采取何种方式以及如何操作也是达到预期效果的关键。经过综合分析认为，以盘活企业内部人力资源为切入点，在此基础上优化人员的退出和引进机制，从动态层面优化企业的人员结构。

（1）长效的岗位竞聘机制。根据定岗定编确定的岗位和编制，在B企业内首先开展一次“全员”岗位竞聘。对增设的新岗位；现有人员超出编制的岗位；以及对照岗位任职资格，目前在岗人员未达到要求的岗位等。只要符合竞聘条件，人人均可参与。在实施中，为避免对生产经营造成影响，以及员工思想产生波动，采取自上而下的方式，即竞聘从高等级岗位依次向低等级岗位实施，不仅保证了择优性和竞争性，也为落聘人员保留了继续竞争低等级岗位的机会。在此基础上，B企业建立了长效的内部岗位竞聘机制，凡是出现岗位缺员、岗位胜任能力不够等情况，均采用竞聘方式，在企业内部营造学习竞争氛围的同时，也促进了人岗匹配，盘活了现有人力资源，可谓摸清了家底，提高了下一步人员进出筛选控制的针对性，节约了人力资源成本。

（2）完善离岗政策。前已述及，B企业为解决技改后人员的大量富余，制定了员工到龄“一刀切”的离岗政策。这一做法在早期发挥了积极的作用，但在人员总量已大幅精简的当下，许多经过长期培养，经验丰富的专业技术人员、关键工序操作人员、高技能维修人员等的快速流失，无法在短期内得到有效补充，已经不同程度的影响到管理和生产。许多人力资源政策都要“切一刀”，但往往不适宜“一刀切”。修订离岗政策，建立留用返聘机制，既不影响企业当前政策，也为人员流出建立了一道“过滤闸”。一方面对上述企业紧缺的岗位和工种，凡具有中级以上职称、高级以上技能的，到龄后继续留用。另一方面，对已经离岗的员工，结合岗位需求和个人意愿，在符合上述条件的基础上，通过竞聘等方式进行返聘，重新回到工作岗位。留用和返聘是一对互补措施，缓和了已离岗员工的对立心理，更重要的是在几乎不增加成本的情况下有效弥补了部分岗位的缺员。

（3）优化员工招聘，拓宽引进渠道。B企业在过去的十年里不仅招聘员工过少且缺乏针对性，是导致员工队伍整体老化、出现断层的重要原因。结合人力资源规划，B企业从三个方面入手，补充新鲜“血液”。一是综合岗位、专业、年龄、性别等多项需求要素，制定并实施招聘方案，宁缺毋滥，确保引进企业所需人才，并合理优化人力资源整体结构。二是针对不同类型的岗位，在统一的基本知识测试后，采取不同的筛选方法，比如管理类岗位运用无领导小组讨论、公文筐处理，技术类岗位运用模拟项目、实务测试，操作类岗位运用设备故障原因判断、应急处理测试等，区分并突出岗位关键胜任能力和素质，进一步保证引进人员质量。三是拓宽内部劳动力市场，通过与集团内部其他单位建立人才共享机制进一步解决人才危机。具体可采用短期借用聘用、项目合作、人才租赁等办法实现。在运作上，可以单位之间相互协商，也可由集团总部进行协调，使从属此单位的人才可以为彼单位所用、上下级组织之间的人才可以互用。这种相对的借脑比单纯的借用外脑更便捷、更容易达成合作、产生的效果更快更好。因为共享的人才同属一家企业，熟悉实际情况，能力和经验可以直接运用，归属感也更强。

3.多种形式的人才培养

企业的管理和发展是动态的，人员的结构性矛盾始终存在，只是程度不同。盘活“存量”、搞活“流量”是应对这一问题的有效策略，而深入挖潜，进一步提高作为绝对主力的“存量”质量，越发显得重要。我们仍然以B企业人员结构性矛盾所产生的问题为落脚点，寻找对策，运用一系列的具体方法加以优化，对人员结构进行改善。

（1）ABC岗位制。重点在职能部门的管理类岗位中，推行ABC岗位制。具体是在同一部门内，将工作业务联系紧密或岗位职责相近的人员结成人数不等的小团队，通过相互学习、了解，直至熟悉和掌握彼此的工作。比如在人力资源部门，将人事管理和劳动关系管理、培训管理和技能鉴定、薪酬计划管理、薪酬设计和绩效考核等岗位进行组合，增进工作的交流和融通。这一方法避免了岗位轮换制容易造成的工作脱节，不仅形成了每个岗位的人员储备，能够减少在临时、突发等情况下人员变动或岗位缺员对工作的影响，同时相互学习借鉴启发，能同时促进双方工作水平的提高，此外还丰富了员工的业务技能，拓宽了成长和发展渠道。

（2）打造复合型的生产操作多面手。作为卷烟生产加工企业，其主要生产工序的操作和维修岗位，属于行业特有工种，培养具备高级技能周期长、成本大，绝对是企业的稀缺和核心人力资源。B企业通过留用和返聘机制提高了此类人员的使用效率，但随着市场变化，产品结构的快速调整，出现了现有人员与生产需求不匹配的问题。突出表现在卷烟卷制包装工序硬盒线饱和，需不断加班以满足供应，而软盒线产量少，往往一个月只生产一两周便完成。工作量不平衡，相应的员工收入差距被动拉大，影响了员工的积极性。针对这一问题，B企业建立打造复合型操作工的机制，利用软盒线操作工的工余时间，培训硬盒线操作技能，打破设备障碍，顶替硬盒线生产操作，有效缓解了生产和人员间的矛盾。

（3）积分制“师带徒制”和“职务聘任制”。以上两种方式是通过横向交叉，达成人员和技能的拓展和互补。为形成合理的人才梯队，通过纵向的培养传承更是保证企业持续发展的关键。B企业打破常规培训的局限性，更加注重动手能力和实际操作，重点在生产车间的操作和维修岗位实行“师带徒制”。通过签订合同，明确师傅的带徒责任和周期，以及奖罚办法，促进团队学习和技能培养。同时，为避免“培养了徒弟、赶走了师傅”现象发生，企业采用带徒业绩积分制，对有经验有资历的技能人员给予优先晋升。建立专业技术职务和专业技能岗位聘任制，形成中级、高级职称，技师、高级技师评聘体系，在某些相对重要的岗位上，对具备一定技术水平的人员进行聘任，提升工资待遇并赋予各多的职责，鼓励自我提升和岗位成才，同时也可拓宽员工成长晋升的通道，形成比学赶超、百花齐放的局面。

（4）新员工的“入模子”培养。新招聘引进的员工进入企业后，便成为企业人力资源的“存量”。针对新员工接受能力快、可塑性强等特点，着力打造好这支队伍对快速弥补相关人才紧缺、优化整体人员结构能起到事半功倍的效果。可采用“入模子”的方式，为每类新员工量身打造培训计划和发展规划，着力培养，使其在最短的时间内认同企业文化、掌握工作技能、走上企业所需的岗位的同时，清晰地了解自身在企业中成长和发展的途径，以减少将来不“经济”的随意流动。

五、效果和启示

通过寻找和分析B企业人员结构性矛盾产生的根源，系统思考，对症下药，树立了员工长期培养和激励理念，发挥了企业内部劳动力市场的积极作用。以规划为先导，在做好基础管理工作的条件下，抓住“挖潜”和“开源”两个重点，盘活了人力资源。在具体实施过程中，结合实际，兼顾短期目标与长期效果，创新性地采取多种方面、利用多种渠道建立人才培养机制，优化人力资源结构，取得了较好的效果。随着企业的发展，通过各种方式努力构建员工与企业长期合作的企业文化氛围，将会更好地体现内部劳动力市场的优势。

1.张凤林，代英姿：《西方内部劳动力市场理论评述》，载《经济学动态》，2003年第7期。

2.郭丛斌：《二元制劳动力市场分割理论在中国的验证》，载《清华大学教育研究》，2004年第4期。

3.陈晓燕：《内部劳动力市场缺陷与制度创新》，载《当代经济》，2009年第2期。