新媒体时代员工参与的组织难题*

● 王利敏 袁庆宏

新媒体时代员工参与的组织难题*

● 王利敏 袁庆宏

本文阐述员工参与的历史起源及相关研究，分析新媒体时代员工参与存在的机遇，并从组织合法性、组织内部控制权分配、员工参与能力与意愿等方面揭示了员工参与面临的组织难题。

员工参与 组织合法性 授权

*本文受国家自然科学基金项目（70771050）资助

员工参与是指为发挥员工全部能力，鼓励员工对组织成功进行更大承诺而设计的一种参与过程。通过员工介入管理决策的制定，与管理层发生交互作用而影响管理行为。员工在参与管理的过程中获得了归属感和成就感，提高了工作满意度并引发自我激励，增强了工作的积极性和创造性，从而提高生产力，为组织目标的实现提供保证。然而，在员工参与实施过程中会遇到各种障碍和困难，受到各方面因素的影响，难以达到预期效用，而且很多组织的员工参与往往流于形式，并未真正付诸于实践，无法实现个人发展和组织发展的双赢局面。

一、员工参与的历史起源及相关研究

员工参与是西方工业民主进程的一部分。民主是一个发轫于政治经济学领域的概念，随着资本主义制度的确立，经济领域的不平等成为一个日益严重的社会问题，少数人占有多数社会财富，并由此控制着经济和劳动的过程，从而攫取更多的财富；资本雇佣劳动，大多数人仅获得劳动报酬和被动接受劳动中的权威和管理，于是，在经济领域和工业领域出现了争取平等的斗争，工业民主（Industrial democracy）思想应运而生。早期的工业民主思想是对资本主义私有制的一种矫正，具有意识形态的色彩。随后管理理论的发展，尤其是梅奥为代表的人际关系理论的发展，强调将人当作社会人而不是机器，强调发挥人的潜能而不是加强对人的控制来提高生产率，于是出现了员工建议系统、质量管理小组、利润共享、劳资共决、团队合作等以员工参与为特征的管理模式和组织形式。

已有的员工参与的理论研究可以分为三大类：第一类关注员工参与的影响因素。Mark Fenton.O.Crervy.(2002)的研究认为，企业内部领导者对员工参与管理的支持态度、领导者的管理、协调能力、领导者的性格和行为、领导者对员工的尊重和信任程度是影响企业内部员工参与实践的重要因素。Stephen C.Smith(1995)认为组织内部合理的制度安排是员工在企业的财产所有权、利润和利益分配时的财政参与的重要影响因素。Elizabeth F.Cabrera等(2003)对欧洲10个国家的5700个企业的研究表明，处于服务性行业的企业比处于生产性行业的企业有更高程度的员工参与。国内学者谢玉华、雷小霞从组织角度提出了员工参与管理实践的制约因素，包括：企业性质、组织规模、组织结构、组织的年龄、组织的行业环境、组织制度。

第二类关注员工参与的结果。有些实证研究直接检验员工参与对个体与组织层次的结果的影响，包括员工的离职率、缺勤率以及组织的财务绩效；一些研究检验了组织层次的实践（质量圈、建议系统、参与的奖励系统和培训系统）对组织结果的影响(rthur,1994;Huselid,1995;Lawler et al.,1995)；一些作者关注个体感知的参与氛围与组织结果的关系(Riordan,Vandenberg,&Richardson,in press;Vandenberg,Richardson,&Eastman,1999)。 无论这些研究如何测量员工参与，选取的是个体还是组织层次的视角，都证实员工参与和组织有效性正相关。

第三类研究关注员工参与本身的测量与分类。Elizabeth F.Cabrera，ángel Cabrera and Jaime Ortega(2001)根据参与的形式将员工参与分为：直接参与、间接参与；而参与民主理论的代表人物Carole Pateman(2006)根据最终的决定由谁做出，从参与程度上将员工参与分为部分参与、充分参与；Lawler对员工参与的研究做出了重要贡献，Lawler(1998)根据决策、知识、信息和回报这四个维度沿着组织管理层级向下延伸的程度将员工参与分为：平行建议参与、工作参与、高度参与，后来的员工参与研究一般都借鉴该理论研究和量表设计。

国内的员工参与分类较为详细的是程延园的研究，即根据员工参与的方式划分，分为被迫参与和自愿参与、正式参与和非正式参与、直接参与和间接参与；根据员工参与度划分，分为无参与、共同磋商、联合或共同决策、员工完全控制；根据员工参与决策的内容划分，分为工作层面参与、管理层面参与、企业层面参与。这个划分与Lawler的三层次划分类似。

综上所述，已有研究大都证实了员工参与和组织有效性的正向关系，但对于如何提升企业员工参与水平的了解却不多。关于影响员工参与实践的因素分析，虽然从实证角度揭示了可能存在的制约条件，但类似于组织规模、组织所处行业、组织年龄这些因素是企业自身固有的，无法改变的，所以对员工参与实践的改进而言意义不大。虽然越来越多的企业认识到员工参与实践的重要性，但现实中的员工参与实践却面临一系列的机遇和挑战。

二、新媒体时代员工参与的机遇

“新媒体”是指依托于数字技术、互联网络技术和移动通信技术等新技术向受众提供信息服务的新兴媒体。根据联合国教科文组织的定义，新媒体就是网络媒体，是相对于传统媒体而言的。报刊、广播和电视通过逐渐丰富的视听感受来满足听众获取信息的需要，但都是单方面的传递信息，受众单方面的接受信息，只能选择是否接受，处于被动状态。从第四代媒体——互联网开始，受众开始逐渐转变为主动，可以自由选择接受哪部分信息，是否接受信息，从单向输出转变为双向互动，这是新媒体和传统媒体的最大区别。从员工参与的角度来看，新媒体有以下两个突出的作用：

1.为员工参与提供技术依托

新媒体是社会科技现代化的产物，其种类非常繁杂，目前受到较多关注的不下几十种。这些媒体是知识和信息传播丰富而有效的中介，能够方便快捷地在各主体之间进行信息的沟通和传递，为普通员工参与企业的经营管理提供了有效的技术依托。例如，企业内部网络可以方便员工及时了解企业的整体经营状况，获取原本只能由高级管理层获得的信息，给企业的经营发展提出建议。这可以有效地削减组织内部知识和信息传递的时间和金钱成本，提高员工参与效率。

新媒体的一个特征是它的交互性。知识和信息的传递双方都拥有主动权，信息和知识可以及时反馈和接受，降低了员工参与过程中的噪音污染，提高了员工的参与质量。

2.为员工参与提供分权保障

加拿大历史学家英尼斯认为，媒体决定了国家和社会的形态。新媒体的出现不仅开创了人们交往的形式，发展了新的知识结构，而且常常转移了权力中心，从而改变了社会体制的形态。就本文研究来说，新媒体的出现使组织对知识的控制更加困难，组织内部的任何成员都可以通过新媒体将知识和信息方迅捷地传达至组织的各个角落，网络社会的海量信息、传播者的平民化、信息检索的便利性以及及时通讯使得组织内部的员工能够更加方便地获取知识和信息。组织对知识和信息控制的减弱带来了权力的分化和下放，所以新媒体被认为是组织民主的推进器。

三、员工参与面临的组织难题

在现实中，员工参与并没有创造理论上应有的价值，还面临很多的障碍和困难。因为它既是一种管理理念，也是一簇具体的管理实践的集合。这种理念和实践涉及到整个组织层次理念的变革、领导层次权力使用的取舍以及员工层次能力和意愿的平衡。

1．组织合法性与实效性的选择

Webber是最早提出合法性概念的学者之一，认为合法性构成了组织权力结构 （如科层组织）的前提和基础，正是个体认为某种秩序是一种合法秩序的信念认同构成了秩序存在的合理性。在此基础上，众多学者从组织和管理的角度对合法性问题进行了深入研究，并逐渐形成了组织和管理研究中的所谓新制度理论学派。

从制度理论的视角出发，Maurer认为谋求组织合法性的过程就是某一组织向同行或更高层次的体制正当化其存在权利的过程。合法性包括了对组织存在的接受性、合理性、希求性的社会整体判断，代表了已有规范、信念、价值观等社会建构体系对某一组织的存在所提供的解释程度。Meyer&Rowan(1977)认为在现代社会中，正式的组织结构实际上仍然是在高度制度化的环境中产生的。处于这种环境中的组织不得不采取更加流行的、有关组织运作的合理化观念所界定的、社会中也已制度化的策略与程序，而不论采取这些新的实践和做法的直接效用到底如何。

很多组织在选择员工参与的实践时，更多遵循制度化的合法性观点。Hackman&Wageman(1995)通过对组织的全面质量管理（TQM）实践的观察表明，现实中的实践已经背离了Deming(1986)&Juran(1974)最初的统计学思想产生的概念本质，修辞上的TQM实践现已发展成为一个广泛应用的、模糊不清的术语，它包含着不清楚的、只不过是那些推测起来大概能够改进组织的管理提示。Westphal,Gulati&Shoutell(1997)认为TQM逐渐取得了制度上的价值，因为它是大家认可的一种做事方式，即使利用TQM不能再给组织提供技术利益，但宣告使用了TQM，就使组织的管理带有一种合理性。

组织是一个半开放的系统，存在于更广泛的社会环境中。组织的存续一方面要受到自身理性运作的影响，另一方面也要适应环境，通过制度化获得环境的认可与生存的合法性。实践中的员工参与也是这样，普遍的观点认为员工参与是企业人性化的体现从而促进组织绩效的提升；另一方面，员工参与在实践过程中面临很多障碍，很多组织只不过是在员工参与的合法性外衣下继续着旧有的集权运作方式。而这种方式的风险是很大的。首先，披着合法性外衣的员工参与这种貌合神离的策略，会引起员工的反感，降低员工的工作满意度和组织承诺，甚至因此而离职。其次，一旦组织的外部利益相关者（顾客、社区、合作伙伴、政府机构）发现组织的“印象管理策略”，会降低对组织的忠诚度，放弃购买组织的成品或服务，或者拒绝为组织提供所需要的资源和产品，组织也可能因此受到法律的制裁。

2．领导者集权与分权的取舍

员工参与企业管理的本质就是企业内控制权的重新分配问题，而控制权分配是一项契约安排，合理的控制权分配可以节约组织内的交易成本。Aghion&Tirole将企业的控制权分为形式控制权（Formal Authority） 和 实 际 的 控 制 权 （Real Authority），这种划分在一个方面反映了拥有权力和行使权力之间的差别。Aghion&Tirole定义的形式控制权来源于所有权；而实际控制权来源于对信息的掌握，是实际做出决策的权力。组织设计的一个关键问题是如何保证知识（信息）和权力的匹配，信息和控制权的匹配程度决定组织效率。有两条途径使知识和控制权相匹配，一是将知识（信息）转移给有决策权的人；一是将决策权转移给有知识的人。但前一种路径存在信息噪声，尤其是存在利益冲突时，传递信息的质量会更差；而后一种路径会导致由于控制权转移而产生的损失或代理成本。组织内控制权的分配需要在代理成本和信息成本之间权衡。

缺乏知识和信息的权力是危险的，缺乏权力的知识和信息是没有价值的。组织内部领导者和下属的权力分配并不是一个非此即彼的绝对过程，而是处于一个专制和民主的连续统一体上。一端是从上到下的决策方式，领导者做出决定并向下属传达；另一端则是完全民主的方式，所有人员都参加关于决策的讨论，直到达成一致。而在这两端之间则是不同层次的参与式的或者专制式的决策方式。Vroom&Yetton(1973)认为正确的方式是选择符合实际情况的决策模式。决策是否被接受、有关决策的知识和信息在组织中的传达程度以及工作队伍在多大程度上会被调动起来迅速做出决策，这些问题都是在决定采用何种决策方式中必须考虑的关键性因素。

组织内部的管理者作为组织权力的既有者，对于员工参与的支持态度、对于员工的尊重和信任程度，对于员工参与实践能否顺利推行具有至关重要的作用。许多学者研究认为中层管理者的抵制是员工参与成功实施的重要障碍 (Bradley and Hill,1987;Brennen,1991;Connors and Romberg,1991,Marchington et al(1993)，员工参与实践的成功与否与组织内部的管理关系密切相关。中层管理者是很多形式的员工参与实践的抵制力量的源泉，他们或者直接拒绝执行高层管理者的指示，或者采取更加狡猾隐蔽的措施阻碍员工参与实践的推行，比如仅仅参与那些高层管理者能够看见的活动，而拒绝作实质性改变。也有研究认为中层管理者其实是员工参与最大的替罪羊，因为高层管理者推行员工参与的理论和实践，仅仅限于下放中层管理者的权力到底层，而不放开高层的权力，致使中层成为员工参与实践中最大的受害者。

Mark Fenton.O.Crervy(2002)的研究发现，公司级高级经理层的行为不发生变化是企业员工参与失败的主要原因，报酬和晋升制度依然是短期业绩起作用。他指出员工参与成功的要点在于：不要只说不干，真正的雇员参与要求管理者改造企业，说明并推荐一套明朗而有吸引力的目标，给雇员支配资源的足够控制权和管理其工作的真正权力，在困难时期和顺利时期都要维护和发展雇员参与。

另一方面，高层或中层管理者推行员工参与实践，沿着组织结构的层级设计下放权力，并不意味着高层的责任连同权力全都扔掉，员工参与不等同于放任不管。高层以及中层管理者始终需要关注实践中的员工参与，从组织氛围、组织结构、组织制度建设上向员工参与提供资源支持并且引导员工的参与活动始终与组织的目标一致。

3．员工能力与意愿的平衡

员工参与实践不仅仅要求组织的高层和中层改变自己的态度和行为，下放权力，同时参与管理的员工也要承担一定责任，并对自己的行为负责，致力于保证组织的有效性并增强和发展自己的技能，从而改变自己的行为。科曼（1966）认为不存在最佳的领导模式，领导的有效性要依赖于环境变量的影响。桑福德认为下属是“任何领导行为中最关键的因素”。在任何情况中，下属都至关重要，这不仅仅是因为作为个体他们会接受或排斥领导，更重要的是作为一个团队，他们实际上决定着领导者个人力量的大小。郝西和布兰查德（1969）提出“领导者生命周期理论”把下属成熟度作为影响领导模式有效性的一个重要因素。成熟度被定义为一个人或一个群体的相对独立性、承担责任的能力以及进取心。当下属成熟度较低时，采取任务导向的、更多控制和指令的领导方式更为有效；而在下属成熟度较高时，采取雇员导向的、更多沟通和参与的领导方式更为有效。

因此，领导模式的有效性依赖于员工的参与，一方面，员工是领导的客体，员工的参与和认可是领导力量发挥的前提；另一方面，更多员工参与、更多授权的领导方式，能够调动员工的积极性，更好地发挥领导作用。

员工参与要求员工提升自己的技能，改变自己的行为，这种改变使员工在参与管理实践中有效工作所必需的。但并不是所有员工都愿意做出这种改变，例如在高权力距离的文化背景下，所有的工作安排和设计都是管理者事先定制好的，员工们已经习惯处于组织决策的执行层次，当组织由传统方法专向参与式管理过程中时，员工的抵制就是组织需要克服的障碍。

除此之外，管理者必须确保员工具有参与管理的能力，仅仅下放管理层的权力，而不能确定员工具备使用权力完成相应任务所要求的技能，这不仅是不明智的，而且对于组织来说，具有潜在的灾难。参与管理需要员工与官僚体制下不同的技能，包括广泛的技术、业务和组织的知识、人际交往的能力，同时员工还需要自律和组织技能、规划技能以从事自我管理。如果组织是建立在工作团队之上的话，员工还要有成为有效团队成员和领导的能力。在员工不具备这些技能，组织也没有提供针对性培训的前提下，让员工参与组织的管理，无疑是降低整个组织的管理能力和决策效率，或许能够获得员工更高的满意度，却是以整个组织的效率为代价，从而得不偿失。

1.Edward E.Lawler III,Choosing an Involvement Strategy [J],The Academy of Management EXECUTIVE.1988,(2).

2.Edward E.Lawler III,The Ultimate Advantage:Creating the High-InvolvementOrganization [J],Academy of Management Executive.1993,(7).

3.Mark Fenton-O’Creevy,Employee involvement and the middle manager:saboteurorscapegoat?[J]Human Resource Management Journal,2001,(11).

4.Mark Fenton-O’Creevy,Employee involvement and the middle manager:evidence from a survey of organizations[J],Journal Of Organizational Behavior,1998，(19)

5．Zbaracki,Mark J.The Rhetoric and Reality of Total Quality Management[J].Administrative Science Quarterly,1998,(43).

6.斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学》（第十版），中国人民大学出版社，2005年版。

7.程延园：《劳动关系学》，中国劳动社会保障出版社，2005年版。

8.谢玉华，何包钢：《西方工业民主和员工参与研究述评》，载《经济社会体质比较（双月刊）》，2007年第2期。

9.汪新建：《组织内控制权分配：机制设计的视角》，载《南开管理评论》，2008年第11期。

10.吴思嫣，张义明，王庆娟：《员工参与：信息分享的视角》，载《华东经济管理》，2011年第2期。

编者按 新媒体时代对整个社会产生了强烈冲击，其中当然也包括企业。也许由于是还在成长的新鲜事物，所以观望者众，试水者也大多停留于改善企业外部环境的一个新的营销、公关手段。然而，新媒体特别是社会化媒体已经证明，它将作为一种变革的力量对企业的内部管理、组织架构、组织文化等产生巨大影响。这一点已经在有些企业获得认可，有些则正在实践中感受。而在研究领域还只是刚刚起步，对新媒体时代员工参与的研讨并不成熟。我们愿意借此抛砖引玉，引导业界和学界同仁共同关注，展开更为深入的研讨。

南开大学）

■责编 李志军 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com