中国商业成本文化变革趋势

王长斌

20世纪90年代初，我国确立了社会主义市场经济体制的改革目标。同一时期，时任国家商业部部长的胡平先生提出了商业文化的概念。二十年来，我国商业物质文明高度发展，我国商业文化也不断得到丰富和创新。回顾二十年来商业文化的发展历史，我们发现，成本导向是我国商业文化建设的重要主题。2008年麦肯锡公司进行的一项调查表明，世界跨国公司中77%的高管认为，中国企业的竞争力主要来源于低生产成本。[1]展望未来，在能源和原材料价格上涨的背景下，我国企业在转向技术竞争、价值竞争的同时，不能忽略成本竞争力。

然而，建立成本竞争力就等于节约成本吗？一些企业在成本竞争的压力下，走入了制售假冒伪劣产品的误区，相当于吞下了一枚毒丸，在自食苦果的同时也损害了中国制造的形象。那么，怎样建立有效的成本竞争力呢？围绕这一课题，我们有必要回顾我国商业成本文化变革二十年的历史，总结并展望发展趋势，使更多的中国企业走出获取成本效益与可持续发展之路。我们发现，我国商业成本文化建设表现出了六大趋势。

一、从规模经济到精益生产

长期以来，我国企业一直将大量生产、大量营销、获取规模经济作为降低成本的途径。所谓规模经济指由于合理的生产规模带来平均生产成本的下降，并由此获得效益的经济。其出发点是将业务量（如产量）视为唯一的成本动因（自变量），认为它对成本分配起着决定性的制约作用。由于企业的全部成本可分为变动成本和固定成本两大类，变动成本随产量的增加同等比率增长，而通过增大产销量可以降低单位产品上所摊销的固定成本，包括采购成本、制造费用、研发费用、广告费用等，从而降低单位产品的总成本。

由于消费者对市场主导力量的增强，企业正在经历从传统标准化、大批量生产向多样化、柔性化生产的转化。这时，企业需要把大规模生产与定制生产这两种生产模式的优势有机结合起来，实现大规模定制。由此，降低成本的主要方式在许多企业变换为精益生产。

精益生产是衍生自丰田生产方式的管理哲学，精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产既是一种生产方式，也是一种商业理念，其核心是消除一切无效的劳动和浪费，把目标确定在尽善尽美上，通过不断降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层面，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时消灭在每一个岗位。

二、从避险求利到范围经济

20世纪90年代以来，许多走过创业阶段的企业，面对经济迅速增长中的诸多机会，开始了多元化的历程。此时的多元化，许多是因应了“不要将鸡蛋放在一个篮子里”的名言，出于分散风险的动机，进入不相关的业务领域；也有许多是为了捕捉新兴行业的机会；还有的甚至是为了承担社会责任，并购整合各种不相关的企业。实践证明，这个阶段的多元化大多以失败告终，多元化不再是馅饼，而是变成了陷阱。例如，巨人集团的倒下、三九集团的解体、春兰集团的衰落，都是不相关多元化战略失败的例证。

经历过第一阶段多元化战略的教训，企业逐渐将发挥多元业务的协同效应作为制定多元化战略的出发点。所谓协同效应，就是“1+1>2”的效应，就是企业生产、营销、管理的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。这也就意味着走相关多元化、主业清晰的战略思路。

对于多元化经营的公司而言，协同效应主要是基于范围经济而产生的。范围经济与联合生产有关，指一个企业以同一种资源（或同样的资源量）生产两种或两种以上产品时，因生产活动维度增加而带来的单位成本的降低，或由此而产生的节约。与之前以避险求利为目的的非相关多元化相比，相关多元化给众多企业带来了范围经济的好处。

三、从生产成本到寿命周期成本

随着社会经济环境的发展和变化，新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。传统成本管理的范围主要是企业内部的生产经营过程，关注的是生产成本的节约。而在现代经济社会中，我们应该认识到，影响产品销售价格的因素不仅仅是生产成本，更重要的是顾客让渡价值。所谓顾客让渡价值，是顾客所获得的总价值与顾客所付出的总成本的差值。要使公司产品/服务有更好的效益，就应当在顾客价值保持一定的情况下，降低顾客购买和消费的总成本。

顾客购买和消费的总成本，在卖方市场阶段，大都是由消费者来承担的。而买方市场的到来，要求企业从顾客的角度出发，将成本控制从生产环节向上下游延伸，对成本进行产品从研发到报废全过程的筹划。成本生成的过程包括产品的开发设计、产品的生产制造、产品的营销和使用维护四个阶段。此外，还包括产品退出使用至报废所发生的处置成本。[2]一个产品成本大概有80%左右决定于设计阶段。要降低产品寿命周期的成本，首先要从设计阶段抓起。为此，开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制。各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。

只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低，也才能真正达到节约社会资源的目的。

四、从查错防弊到内控审计

20世纪90年代末，许多企业发现，公司所研制的产品非常畅销，营业额也大幅上升，但利润却不见增加，甚至出现了下降。很明显，造成这种状况的原因是企业成本也在增加。个中原因，除了生产成本的控制外，许多企业的采购也非常混乱。这主要表现在三个方面：一是企业采购部门的“暗箱操作”；二是市场、生产、计划、仓储及采购部门不能很好地协调与沟通，导致物资采购不及时或严重积压；三是由于采购部门信息闭塞，导致企业在选择供货伙伴时，可选择性小，甚至单一依赖于某个供应商，使企业采购成本居高不下。例如，有的企业采购员为了照顾关系，舍近求远，随意提高采购价格。许多公司发现，在企业外部发生的购销环节的节约潜力，要远远大于企业内部压缩成本的节约额。

潍坊亚星集团有限公司同样碰到了这个问题。该公司大胆探索国有企业改革和管理的路子，建立起了以财务管理为中心的企业运行新机制，并创造出了购销比价管理新方法，在满足本企业质量需求的前提下实现了低成本采购，在满足用户质量需求的前提下争取以较高的价位销售。购销比价管理就是在采购与销售两个环节上，通过“价格比较”，对经营的全过程进行动态监控。也可以说，购销比价管理是把发生在工厂外部所谓“暗箱操作”的购销环节，纳入到企业内部来进行监督控制；把购销管理中隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化，最大限度地堵塞企业物资与资金管理中的漏洞，以实现企业最大的经济效益。[3]购销比较管理使得产品的制造成本逐年降低，推动了企业收入、效益的双增长。1999年，原国家经济贸易委员会印发《关于潍坊亚星集团有限公司购销比价管理经验的调查报告》的通知，在全国推广潍坊亚星集团比质比价采购管理经验，并将其纳入《国有大中型企业建立现代化企业制度和加强管理的基本规范》。

购销比价管理本质上是一套完整的内控体系，它带来了三个方面的转变：一是计划管理的重点向全面资金预算控制制度转移；二是资金管理的重点向资金输入输出两头转移；三是审计管理的重点由事后审计向事前监控转移。

五、从生成成本到倒逼成本

传统观念认为，成本就是生产和销售一种产品所需的全部费用。这样的回答隐含的思维理念就是成本是一步步生成的。从原材料、零部件到仓储费、加工费，再加上分摊的销售、管理和财务费用。这样，企业控制成本从原材料开始就需要对各环节逐一进行控制、削减。然而，到底多少算是标准成本，成本控制的关键点又在哪里呢？这是很容易出现争议的。所以企业有一种感觉，提高生产力的途径很多，但不外乎是“多收少支”。但激烈的竞争却使得企业经营呈现出“收降支升”的趋势。

压力呼吁着变革。1991年，河北钢铁集团邯郸钢铁集团有限责任公司（以下简称邯钢集团）开始探索推行以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部改革，打破了生成成本的观念，从市场价格和目标利润倒推出某项产品的目标成本，从而将市场的压力倒逼到企业内部。通过将每一个产品的目标成本指标逐层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工，使得厂内的每个环节都承担降低成本的责任。纵横交错、严格的目标成本管理体系，使得邯钢集团当年实现了扭亏为盈，在全国钢铁行业引起了轰动。[4]

邯钢集团的倒逼成本法使得目标成本的观念深入人心，形成了一个“计划—实施—检查—改进”周而复始的动态式成本控制过程。邯钢集团的经验在全国工业界得以广泛推广，救活了一批企业，也促进了成本对标挖潜活动的深入开展。

六、从成本节约到战略成本管理

在传统的成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。但成本降低是有条件和限度的，在某些情况下，控制成本费用可能会导致产品质量和企业效益的下降。因此，这种成本管理是一种消极而不是积极的成本管理。成本节约并不能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期优势。更有甚者，有些中小企业包括一些大企业，迫于生存压力，节省了不该节省的成本，舍弃了产品品质。屡禁不绝的食品安全和企业危机事件显示了简单的成本节约思维可能造成的恶果。

幸运的是，越来越多的企业开始建立现代成本理念，即成本管理应以成本效益为中心，特别是要以企业长期效益为前提，杜绝企业内部不符合现代商业伦理的行为。更进一步，取得成本效益的关键在于将成本管理提高到战略层面，实施战略成本管理，即在生产与竞争者同质的产品时，成本要低于竞争对手，使顾客能以较低的价格取得同样功能的产品。

要想取得长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，企业不是要削减成本，而是要提高生产力，缩短生产周期，增加产量并确保产品质量。将战略成本管理引入价值链分析、市场定位和成本动因分析等过程，使得六西格玛管理、物流成本筹划、信息化平台等战略成本管理方式在我国企业落地发展，真正使得成本而不是价格成为企业竞争的利器。[5]

＊本文系北京市属高校人才强教深化计划项目“北京服务业营销战略研究”（项目编号：PHR200907109）和北京市科技创新平台——首都商业企业管理创新研究（项目编号：201147）的研究成果之一。

[1]金碚.世界工业化历史中的中国改革开放30年[J].财贸经济，2008（11）：73-81.

[2]殷俊明，王平心，吴清华.成本控制战略之演进逻辑：基于产品寿命周期的视角[J].会计研究，2005（3）：53-58.

[3]国家经贸委企业改革司调研组.购销比价管理的内涵──对亚星经验的调查[J].企业管理，1999（5）：17-18.

[4]韩季瀛，杨继良.论邯钢成本管理经验[J].会计研究，1998（8）：38-42.

[5]何瑛.战略成本管理研究综述[J].北京工商大学学报，2004（1）：37-39.