加强基层供销合作社主任队伍建设

文/张妙奇

岗位成才建强基层社主任队伍，能力素质是首要。

建强基层供销合作社主任队伍，基层社主任的自强永远是第一位的。作为一名基层社主任，应当具备哪些必备的能力素质呢？

明察形势、善抓机遇的能力。机遇就是契机，具有一定的时间限制或有效期。全国供销合作总社党组书记、理事会主任李成玉也指出：供销合作事业迎来了前所未有的发展机遇，面临着无比广阔的发展前景，能否抓住机遇、乘势而上，实现跨越式发展，关键在于有没有一支高素质的干部职工队伍。

在基层社建设上，江苏省供销合作社围绕“三位一体”建设，采取了一系列重要举措：一是培训领导骨干。依托省委党校连续举办了三期基层社“三位一体”建设研修班。市、县社领导337人参加了培训。二是开展专题调研。省社8名党组成员带队，对全省基层社 “三位一体”建设的现状、面临的突出问题，进行了全面调研。党组专门例会，听取汇报，研究推进办法。三是建立联系点制度。全系统省、市、县三级供销合作社领导班子成员挂钩联系了270个基层社，进行具体指导。四是下发了省社五届五次理事会讨论通过的《关于加快推进基层社“三位一体”建设的决定》并施行。五是进行检查通报和评审验收。六是召开现场推进会。2011年3月底4月初，省社在东台、江阴召开了基层社“三位一体”建设现场推进会，现场观摩和交流了一批先进单位的经验。黄莉新副省长专门到会， 并作了重要讲话。七是表彰一批标杆社和示范社。表彰了20个标杆社和20个示范社。八是开展了推进年活动。

如果说，国务院40号文件的出台、省政府44号文件的颁发，是供销合作社春天到来的话，那么，江苏省社抓基层社“三位一体”建设的一系列举措，则迎来了基层社建设的春天。

创新思维、善谋发展的能力。现在， 全国上下都在强调创新，江苏省社围绕创新创优提出了明确要求。实际上，创新既包括思想观念上的创新、政策理论上的创新，也包括体制机制上的创新、经营管理上的创新，业态创新、技术创新等等。创新出质量，创新出速度，创新出品牌，创新出效益。许多事实表明：创新，必须创新思维方式。

江苏省供销合作社基层社在经营模式上，完全具备了创新发展的基础条件。比如，开展专业合作社直销，引导农民专业合作社向产、供、销、运、加等综合性跨行业、多领域发展，促进专业社和农贸市场、批发市场和消费终端对接；开展联合社联销，通过发展农民专业合作社联合社，解决单个合作社在市场开拓、技术资金、种养服务等方面的困难；加快建设连锁市场体系；探索发展深度加工等。有条件的区域，还可积极参与农村金融服务体系建设，参与打造城市综合体，发展现代生活服务业。兴化市社组织的担保公司、海门市社组织的小额贷款公司、盐城的范公资金互助合作社，都取得了很好的经济效益和社会效益。

善于经营，优化管理的能力。经营与管理是辩证统一的两个方面。经营是对外的，追求从外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。忽视管理的经营是不能长久、不能持续的；忽视经营的管理是没有活力的，是僵化的。二者相互依赖、相互渗透、密不可分。

苏果超市的发展，从15年前的50万元起步，到2010年销售达368亿元。在经营上，他们已拓展到安徽、山东、湖北、河北、河南，加上江苏共6个省份（今年将拓展至江西），网点总数达1905家。据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。而特别值得一提的是“八个一批”。这是他们从2006年起在干部队伍建设上实行的一种管理方式，即“奖励一批，意在激发；通报一批，意在警示；免职一批，意在转变；降职一批，意在机会；实训一批，意在提升；升职一批，意在动力；培养一批，意在发展；调离一批，意在规范”。第一次施行“八个一批”，这是苏果创业10年来一次最为严肃、最为严厉、最为规范、最为震撼的改革举措。奖励了281个门店和16个总部科室，奖励了干部员工470人，通报警示了管理干部76人（其中总部51人），免除了20人的职务，对5人予以降职，安排了28人在岗实训，提升了89人的职位，选拔了培养的后备干部109人，调动了8人和工作岗位。对受到奖励的在经济上兑现，奖励金额达330多万元。对通报警示的同时予以经济处罚，处罚金额达50多万元。第一批名单公布以后，在整个连锁网络产生了极大的震撼，所有苏果人尤其是管理干部的思想引起了震动，开始寻求观念的转变、素质的提高、管理的创新和执行的到位。5年多来，苏果的这项管理改革年年坚持。

苏果的发展历程告诉我们，企业要做大作强，必须首先关注经营。然后，基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续前行，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：经营——管理——经营——管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。

现在，不少基层社逐步打破了看看房子、收收租子、守守摊子的局面，经营管理成了基层社主任的必备素质。只有既会经营，又会管理，才能不断取得经营发展的实效。

攻坚克难、推动发展的能力。供销合作社在跌宕起伏、浴火重生中跨越发展，过去留下的包袱很多，当前遇到的难题也不少。尤其是基层社搞“三位一体”建设，在政策层面、体制机制、组织领导、项目申报、用工管理等诸多方面，遇到了许许多多的沟沟坎坎。基层社主任必须逢山开路、遇水架桥。

在最近召开的江苏省供销合作社基层社“三位一体”建设现场推进会上，省社印发了东台市三仓供销合作社、江阴要赛供销合作社等20个基层社的经验。他们之所以成为全省基层社“三位一体”建设标杆社，无一不是攻坚克难的结果。有的克服了“人走、财空、社散”的困境；有的克服了资产质量差、效益低的软肋；有的应对企业改制后“网破、线断、点散”的局面；有的克服了土地权属纠纷、银行债务缠身等束缚，终于在壮大实体、提升载体、发展联合体上取得了令人瞩目的业绩。

善抓队伍，持续发展的能力。人才是基层社建设的第一资源。人才是供销合作事业改革发展的最根本的动力源泉。基层社的建设，基层社主任是关键。所以要把基层社主任队伍搞坚强。但从基层社的建设来看，光靠主任一个人单打独斗也是不行的，必须在提高整体人员素质上下功夫。因此，作为基层社主任，一是要自身带头学习，带头实践，率先成为素质高、能力强的人才。二是要组织大家立足岗位锻炼提高，使基层社形成人才群体。三是要加强后备力量建设，使基层社的发展不仅有爆发力，还有持续的发展能力。

“岗位是成才之舟”。岗位，是基层社主任提高能力素质的基本途径。如果都通过努力具备了上述所讲的“五种能力”，那么，就具备了作为新形势下抓好基层社“三位一体”建设所必备的基本素质。

岗位育才建强基层社主任队伍，上级的培养帮助是关键。

基层社主任能力素质的提升，从个体因素看，来自于自身的学习和实践。从外部条件说，还有赖于“伯乐”的关心与培育。作为上级社特别是县级社，对基层社主任的培养帮助，主要应在以下四个方面尽职尽责：

解放思想，尽好选拔任用之责。供销合作社系统要重整旗鼓，人才队伍是最大的瓶颈。而在人才选拔任用上，往往最容易产生各种思想顾虑。求全责备的有，论资排辈的有，唯文凭、唯资历的也有。所以说，思想顾虑是绳索，解放思想就是解开绳索的钥匙。江苏省社宣传推广的江阴市社“用好用准、实现双赢”，扬中市社“用优用强、选贤任能”，东台市社“广开门路、招贤纳才”的经验，充分说明：供销合作社特别是基层社的发展，人才队伍是关键。而在人才的选拔任用上，关键就看你思想解放不解放。观念陈旧、墨守成规、思想不解放，人才站在你面前也会弃之如废物。转变观念、解放思想，“思路一变天地宽”。选拔任用基层社主任，一定要解放思想，大胆突破体制障碍，敢于、勇于和善于把那些能够带头发展、带领发展的“双带”型人才用起来、引进来。特别是浴火重生后的供销合作社正处于发展恢复中攀升的特殊时期，更需要特殊的办法；处于解放思想跨越式发展时期之中的供销合作事业，呼唤着引领发展的超常举措。

加强培养，尽好教育引导之责。人才的成长，主要源于自身的努力，但客观条件和环境也是不可或缺的外部要素。特别是面对面领导基层社的上级社，对人才绝不能放任其自生自灭，而应当不断地“灌溉、施肥、除草”，教育、引导、培养，不断地为他们尽快成长提供必要的养分。所以，各位领导，在抓好基层社经济发展的同时，一定要当好伯乐，在培养人才上多下气力，力争经济发展和人才成长两个成果一齐出。

出谋划策，尽好协调扶持之责。基层社的发展，受到多种因素和条件的制约。有的通过自身努力可以解决，有的非常需要上级社协调、帮带。尤其是人、财、物全部归上级社管理的基层社，在涉及资产管理、项目投资、与当地政府和相关部门产生矛盾，工作遇上较大困境、发展碰上较大瓶颈时，上级社的领导和机关，一定要积极为基层社出谋划策、协调扶持，助推基层社主任越过这些沟沟坎坎。

建章立制，尽好管理督导之责。玉不琢不成器，人不管不成材。勤于管理，正是爱护和助长的措施。我们在一些市县和基层社调研发现，有的基层社一管就死、一放就乱；有的基层社主任连续几任都出现问题。原因何在？经分析发现，根本原因就在于：管理失当、督导缺位。当然，对基层社主任的管理督导，不同于老师带学生、班长管士兵。主要的要靠建章立制。制度管理才具有稳定性、长远性、根本性。县级社在管理基层社主任方面,应经常看看：学习交流制度建立和坚持得怎么样？重大事项请示报告制度建立和坚持得怎么样？考评激励制度建立和坚持得怎么样？通过制度的建立和坚持， 加强对基层社主任的管理和督导。

岗位用才建强基层社主任队伍，必须在打造和激活机制上下工夫。

在人才使用上，一些单位还存在着一些不尽如人意的落后观念和违背人才成长规律的现象。比如，有的武大郎开店，凡是比自己高明的人才一律不用，嫉贤妒能，排斥压制人；有的叶公好龙，大胆使用讲在嘴上、写在纸上，落实不到行动上，甚至大材小用、置而不用，挫伤了人才的积极性；有的求全责备，不看长处专挑缺点毛病，缺乏包容，不敢放心大胆地使用；还有的搞论资排辈，造成大量人才被埋没，等等。所以，怎么让优秀人才在基层社“三位一体”建设的伟大实践中有用武之地、尽其所能，做出更大的贡献，是各市、县社领导们必须认真思考和做好的一个重要课题。以下三个环节应认真把握：

用当其时。人才作用的发挥有一个最佳时期，把握好选人用人的“火候”，用好人才的“黄金期”，才能使人才发挥最大的效益。用当其时，就是让每个优秀人才在其想干事、能干事、干成事的黄金时期在各自的工作岗位上充分施展才干。这样才能最大限度地开发人才资源，得到最大的社会效益。使用人才的时机抓得好，就能使人才在精力最充沛，才能处于鼎盛时期多作贡献，还有利于人才的进一步完善和发展。

用当其位。列宁曾经赞扬那些“善于把每个人安排到适当的岗位上去的本领”就是一个组织家的才能。使用人才，就要为人才提供事业平台、创造最佳环境，使人才得到重用、发挥所长。如果人才错位，人才就很可能变成庸才。古语云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”让骏马犁田、坚车渡河肯定用不顺手，必然适得其反。由物及人，同理相通。对于人才，要根据每个人才的特点，把他们放到合适的岗位。 真正做到：让人才创业有机会、干事有舞台、发展有空间。

用当其才。人尽其才、才尽其用是人才发展的最佳环境。在人才使用上，要坚持“合适的才是最好的”，择人所长而用。要针对不同类型的工作和需求采取不同的、现实的、客观的人才标准，树立正确的人才理念，进而根据人才不同的性格、气质、兴趣、能力等，将合适的人才放到合适的岗位上，进而做到：人尽其才、才尽其用、用尽其能。