试谈兖矿集团新时期的战略定位问题

牛克洪 马金泉

(山东省兖矿集团战略研究院,山东省邹城市,273500)

试谈兖矿集团新时期的战略定位问题

牛克洪 马金泉

(山东省兖矿集团战略研究院,山东省邹城市,273500)

在回顾兖矿集团战略特征5个阶段的基础上,分析了兖矿集团新时期实质性国际化战略定位的含义。提出了兖矿集团在新时期产业结构优化升级的战略取向及其举措。

产业结构优化升级 战略定位 兖矿集团

兖矿集团伴随着改革开放驶入发展的快车道,实现了两次历史性的新跨越。伴随着“十二五”的到来,兖矿集团将进入一个崭新的发展时期。如何应对新时期的机遇和挑战,确立新时期的战略定位,加快经济转型步伐,推动国际化战略实施,是兖矿集团面临的重要命题。

1 兖矿集团战略实施持续调整简要回顾

兖矿集团发展战略随着企业自身的发展和主要领导思路而不断调整变化,按战略特征划分有5个阶段。

(1)第一个阶段为1996年之前。兖矿集团战略的基本特征是以煤为本,煤与非煤并重发展。这段时间侧重于通过采煤技术创新提高煤炭主业产量规模和生产效率、经济效益;通过“双十亿”工程等大力发展非煤产业,扩大经济规模。企业由全国煤炭行业第17位一跃进入前几位的一流水平。

(2)第二阶段为1996-2001年。兖矿集团战略的基本特征是把兖矿集团建设成为经营机制灵活、产业结构合理、市场竞争实力较强的大型矿业集团。这期间侧重于通过企业参加全国现代企业制度百家试点、120家企业集团试点、1998年兖州煤业股改上市等改革改制、管理创新和继续提升技术装备,实现企业经营机制转换、经济实力增强、经营效益提高和社会知名度、企业品牌的大幅度提升。

(3)第三阶段为2001-2003年。兖矿集团战略的基本特征是把兖矿集团建设成为具有强大国际竞争力、国际化、现代化和可持续发展的跨国能源化工集团。期间侧重于在以往发展实力积累和改革创新机制转换的基础上,提出并开始涉足国外开发(委内瑞拉铁路项目、澳大利亚澳思达煤矿)和赴省外抢占煤炭资源,同时开始建设规划中的次主业——煤化工、电解铝项目。

(4)第四个阶段为2005-2008年。兖矿集团战略的基本特征是加快建设主业突出、核心竞争力强、具有国际化水平的大型企业集团。期间侧重于外部基本维持收缩,内部推行精细管理,稳步推进陕北、新疆资源开发,加快鲁南煤化工基地三大化工园区建设,推进铝制品深加工项目和机电成套设备制造基地建设,初现三大主业鼎立之势。

(5)第五阶段从2009年下半年开始至今。兖矿集团战略的基本特征是加快实施国际化经营战略,建设国际化大型企业集团。期间侧重于国内热点煤炭资源开发区战略资源开发取得阶段性成果,国外在依靠综采放顶煤一整套自主技术收购开发澳大利亚澳思达煤矿的基础上,继而成功收购兼并菲利克斯公司,搭建了赴澳开发的大平台,至此兖矿集团实质步入了一个带有明显国际化战略发展色彩的新时期。

综观兖矿集团发展战略的实施轨迹,经过了一个不断探索、调整、优化、提升的过程,从当初考虑到煤炭资源的不可再生性,在大力提高煤炭产业经济效益的同时,大力发展非煤产业;又到适时进行战略性调整和产业结构优化,着力改变非煤产业过于分散经营的状况,重点培育非煤支柱产业;再到集中发展煤基产业链,做强做大三大主导产业,构建循环经济发展模式,旨在实现由“小而弱”、“全而散”到“专而精”、“大而强”的根本性转变,进而以澳大利亚澳思达煤矿为桥头堡,加快实施国际化战略,进军国际采矿业,建设国际化大型企业集团。实践证明,兖矿集团的发展战略是正确的,取得的成效也是显著的。

2 兖矿集团新时期国际化战略价值的定位取向

兖矿集团新时期总体战略价值的定位是,依据外延性和“量”的扩张要求,兖矿集团进入了实质性国际化战略时期。这个定位取向有4方面的含义。

(1)从兖矿集团第一主业——煤炭的未来发展区域空间上看,现己大规模实质性进入国际化。煤炭产业依托先进适用的开采技术、澳思达煤矿开采成功事例和强大经济实力,不仅在澳大利亚站稳了脚跟,而且兖州煤业于2009年8月以33.33亿澳元(193亿人民币)收购澳大利亚菲利克斯公司100%股权,10月23日获澳大利亚政府批准,12月8日菲利克斯公司股东大会审议批准此次收购事项;同时,兖州煤业10月30日召开股东大会对此表决,并于12月4日在港交所发布公告,此项收购已获得国家发展改革委同意。这项跨国并购完成后,兖州煤业公司在澳控制煤炭资源量达15亿t,原煤年权益产量超过1000万t,5年左右将形成2000万t/a的产量规模。如往前延伸还有更诱人的扩张发展前景。这是中国第一个煤炭企业真正实实在在大规模跨国成功收购的战略行为,具有标志性、引领性和示范性的战略意义。

(2)兖矿集团在澳开发铝土资源行为取得重大进展,2010年1月8日与与澳大利亚铝土矿资源公司(BRL公司)正式签订合资合作《框架协议》。此前兖矿集团与BRL公司围绕共同开发此项目进行了多次沟通协商,经过双方共同努力,前期相继签订了3份合作备忘录,对合资合作项目《框架协议》主要内容达成了共识。按照《协议》内容,兖矿集团将拥有BRL公司11.5%的股权,取得铝土矿资源储量约5.4亿t,建设年产80万t氧化铝生产项目,解决长期制约电铝产业的原料供应问题。此项目发展前景广阔,战略意义深远。

(3)兖矿集团承揽的委内瑞拉铁路项目基本成功,虽付出了许多艰辛和经历了诸多曲折,但终有所获,赢得了委内瑞拉政府和业内人士的高度赞赏。

(4)兖矿集团的控股子公司兖州煤业境外上市表现良好。由于其业绩稳定突出,被美国标准普尔指数推为全球最具投资价值的30只股票之一,扩大了兖矿集团的国际化影响力和品牌价值量。如果没有这一步,兖矿集团现在充其量是一个区域性大企业,在国内外不会有如此大的影响力和收购扩张发展的重大机遇。

3 兖矿集团在新时期产业结构优化升级的战略取向

依据内涵延伸和“质”的提升要求,目前兖矿集团结构优化已到了关键战略时期。在主体产业中结构优化调整的依据和出发点是,有技术工艺支撑,有市场需求,有企业竞争力,即企业大力发展的这类产品应确保在市场上有较大需求量、企业有能力生产和相比较而言有较高附加值。兖矿集团根据现有产业状况,要按“高、大、细、深、专”的要求进行产业结构的优化升级。

(1)煤炭产品在“高”上下功夫。优化煤炭产品结构,一方面按照大市场需求培育开发大产品的方略,加快煤制油这个高端产品的产业化进度,抢占全国油品大市场;另一方面适应绿色经济、低碳经济发展要求,着力抓好煤炭洁净生产和产品的综合洗选加工;同时以用户需求为依据,培育名牌产品品牌,大力抓好煤炭产品的结构调整和优化升级,促进企业经济效益的不断提高。

(2)电力产品在“大”上下功夫。除坑口综合利用电厂外,凡新建电厂在条件许可的情况下都应力争上大规模,因为只有大规模电厂才能实现高效率、低消耗。

(3)煤化工产品在“细”上下功夫。优化产品结构,提高市场占有率,是解决煤化产品结构性矛盾的关键所在。应坚持以市场需求为导向,以资源、环境、资金、技术、人才和管理为保障,通过技术创新优化选定主导产品链,实现煤化工由初级产品向高技术含量、高附加值的精细化工产品转变。当前着重全面审查调整煤化工项目建设规划,适当压缩初级产品项目,开发精细化工项目。

(4)铝业产品在“深”上下功夫。优化铝产品结构,增强市场竞争力,积极应对国家宏观调控政策和国内外供求关系不断变化,拉长铝产品产业链,在铝产品深加工上下功夫。当前重点是大力推进铝型材高端产品开发,并在上游资源开发方面有所作为。

(5)辅业产品在“专”上下功夫。优化辅业产品结构,按照现有产业情况,寻找市场空间,拓展发展领域,着力培育辅业中的支柱产业,走“专”、“精”、“特”之路,大力开发高附加值产品,增强核心竞争力,实现又好又快发展。

4 兖矿集团实践新战略的重要举措

发展战略是一个企业实现可持续发展的纲领,是凝聚全体员工思想意志的一面旗帜,是企业发展方向和规划目标的综合体现。为了确保兖矿集团新时期国际化战略的顺利实施,必须制定一套适应企业经营需要、科学合理、运作有效的保证措施。

(1)坚持观念创新,树立适应企业国际化战略的新思维、新境界、新视角。思想高境界,是推进国际化经营战略的基础和前提。对此,兖矿集团必须适应新时期的战略定位,在解放思想、更新观念上下功夫。一是坚持国际化方向,努力提高企业的国际化水平和国际竞争力。二是积极参与国际市场竞争,不断提高参与国际竞争的实力。三是加快推进管理创新,努力与国际先进水平接轨。

(2)推进管理创新,加快形成与国际化战略相适应的管理体制和经营机制。管理是企业永恒的主题。在实施国际化经营战略过程中,必须坚持以国际化管理理念指导企业管理创新,以提升国际化管理水平为目标,创新方式方法,提高管理效能,促进管理体制和经营机制转换,加快构建起适应这一新格局的管理体系。一是建立科学有效的以国际化运营为特征的管理体制。要建立与企业国际化战略协调配套的集团组织管理架构,规范集团母子公司资产纽带关系,明确各自责任、权利和义务,为企业内部资源的整体优化配置和风险管理的有效控制建立可靠的体制保障。二是建立优化敏捷的以国际化运营为特征的运营机制。要以突出企业经济功能为基础,建立健全适应国际化经营机制要求的全新制度体系、规范的运作流程和灵活的运作机制,以确保企业国际化经营目标的实现。

(3)坚持科技创新,不断提高参与国内外市场竞争的实力。建设创新型国家,增强企业自主创新能力,是中华民族立于世界强者之林的发展契机,是企业持续发展的动力源泉。要围绕企业国际化战略,坚持支撑发展、引领未来的方针,从整体和战略高度,建立科技创新体系,打造新的核心竞争力。一是围绕煤炭、煤化工、煤电铝和煤机制造四大主导产业,确定科技创新的战略目标,明确科技创新的重点领域,不断加大资金投入,增强技术研发能力,进一步转变经济增长方式,提高产品科技含量;二是坚持技术引进和自主研发相结合,以主导产业核心技术应用为重点,提高技术创新能力,增强参与国际市场竞争的实力;三是确立企业技术创新的主体地位,大力实施人才战略,注重企业人才队伍的建设,建立符合市场要求的科技创新平台,建立健全科研人员的激励机制,提高他们投身科技创新的积极性。

(4)强化资本运营,探索国际化经营实现跨越发展的新途径。资本运营是现代企业发展的必然趋势,是企业发展壮大的根本途径之一。要围绕构建具有强大竞争力的国际化企业集团,坚持产业发展与资本运营相结合、国际国内“两个市场、两种资源”同开发,依托兖矿品牌资源,突出主导产业,加大资本运作力度,多方筹集企业持续发展经营所需资金。

(5)着力人才开发,建设一支适应国际化战略的高素质员工队伍。人才是第一资源,人才优势是最大的优势。要从国际化战略和可持续发展的高度充分认识人才的极端重要性,按照企业战略规划要求,分析研究企业人才现状和发展需求,围绕经营管理、专业技术、高技能“三类人才”队伍建设,大力实施人才兴企战略,推动人力资源开发和管理制度创新,建立市场化、开放式和科学规范的人才资源开发管理体系。

(6)提升企业文化,营造国际化战略的浓厚文化氛围和文化支撑。企业文化是企业的灵魂,是企业国际化经营和可持续发展的重要支柱力量。一个没有“文化力”的企业,不可能有强大的创新力和持久竞争力。要瞄准企业国际化经营的战略目标,打造企业文化的“软实力”,以软实力融合支撑企业“硬实力”的大发展。一是坚持继承与创新相结合,扎实推进企业文化建设。二是着眼国际化发展战略,通过融合创新再造文化优势。三是坚持动态创新原则,系统整合提升企业文化。根据外部环境的变化,积极借鉴其他企业的优秀文化成果,不断充实企业文化的内容,赋予企业文化新的内涵,提升和扩大企业品牌的价值量及影响力,提高企业的外界适应能力和内部凝聚力,增强企业的核心竞争力。

(责任编辑 张大鹏)

On the strategic orientation of Yankuang Group in the new period

Niu Kehong,Ma Jinquan
(Strategy Research Institute of Yankuang Group,Zoucheng,Shandong 273500,China)

On the basis of the review of the strategic characteristics of Yankuang Group in five periods,the paper analyzes the implication of the substantial and international strategic orientation in the new period for Yankuang Group,and puts forward the strategic orientation and measures for the industrial restructuring in the new period.

industrial restructuring,strategic orientation,Yankang Group

TD-9

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牛克洪(1954-),男,高级经济师,山东省邹城市人,现任兖矿集团战略研究院院长,兼任中国企业联合会企业管理高级咨询顾问,中国发展战略学研究会企专委副主任、副秘书长,中国煤经会战略管理专业委员会副主任、秘书长,受聘为中国管理科学研究院终身研究员、清华大学客座教授、中国矿业大学硕士研究生兼职导师、中共山东省委组织部聘“全省干部教育培训名师”,获“中国百名管理科学杰出研究者”称号。在煤炭行业发展趋势分析和煤炭企业发展战略、改革、管理等方面有较多深入研究,尤其在企业战略管理力、管理体制创新、核心竞争力体系、煤炭大集团建设、企业改革和管理方法等方面颇具建树。