深圳市福田区慢性病防治院区域社康中心管理的探索

裴宇慧,郭东锋,赵云鹏

按照深圳市卫人委以及深圳市福田区卫生局的工作安排,要求社区健康服务中心 (社康中心)的举办医院建立区域性社区健康服务管理中心 (区域社康中心)。我院根据所管辖的十二个社康中心的具体情况,于 2009年 5月成立金地区域社康中心进行试点,经过一年多的运行,在组织架构、运行模式等管理方面进行了一些尝试,目前还在不断地探索,不断地改进管理模式,以此促进区域社康中心服务能力、服务质量和数量的提高,确保社区公共卫生服务工作得以落实和推进。

1 区域社康中心的运行背景

深圳市福田区慢性病防治院是福田区卫生局直属的集医疗、预防、教学、科研为一体的区级慢性病防治机构,承担福田辖区的慢性传染性疾病和慢性非传染性疾病的防治任务,同时承担辖区居民常见病、多发病的诊疗和社区健康服务工作。有社康中心 12个:益田、上沙、新洲、新港、新华、新沙、明月、泰源、金地、金碧、沙嘴和沙尾社康中心,分布在福田区沙头街道和福安街道两个街道办事处所管辖的区域内。如何更好地提高社区卫生服务的能力,充分利用目前有限的资源,满足社区群众的卫生需求,使社区卫生效率最大化,是成立区域社康中心的主要目的。新一轮的国家医疗卫生体制改革已经开始,城市社区卫生服务是此次医改的重点内容之一,我院根据自己的特点,积极探索区域社康中心的建设和发展,为此,将沙嘴、沙尾、金地三个社康中心在管理上整合为区域社康中心,三个社康中心位于福田区福荣路以北、福强路以南、沙嘴路以东、新洲路以西,利用三个社康中心相距较近的地缘优势,平均步行时间只需5～10 min,社区卫生服务范围辐射到沙嘴村、沙尾村、金地工业区以及周边大型居民住宅区等。

2 区域社康中心的管理模式

2.1 组织架构 什么样的组织架构是区域社康中心的最佳结构?我们在试行的初期,成立了金地区域社康中心领导小组,任命了区域社康中心主任和副主任,同时三个社康中心各有一名负责人,并且设置了九个公共卫生服务互助管理小组。这种组织架构是不是最适合区域社康中心的最佳组织架构?那么检验其的方法就是看它运行的效果怎样?是不是最佳运行模式?通过试行,发现这种组织架构存在问题,出现效能递减的状况,在执行力上受到影响,特别是在深圳市和福田区二级的社康中心绩效评估中发现了这一问题。我们遵循管理学中扁平化管理的理论[1],减少管理层次、压缩和减少管理人员,使管理的中间层次尽可能减少,以便提高效率。由此,只设一名区域社康中心主任,成立绩效管理小组,取消金地区域社康中心领导小组和其他管理层次及管理人员。制定区域社康中心管理制度和职责 (纵向行政管理),建立九项公共卫生服务责任人工作职责 (横向业务管理)。通过纵横交错管理、互相督导学习的形式,提升区域社康中心整体管理水平及全科诊疗、公卫服务能力。

2.2 运行模式 目前区域社康中心对三个社康中心的管理模式是统一管理、统一计划、统一组织、统一排班、统一活动的“五统一”运行模式。统一管理是基础,在人员、物资、财务、信息、时间等实行统一管理,充分利用三个社康中心的有限资源,发挥各自效能,并以金地社康中心为核心调动各种资源。统一计划是关键,年初根据每个社区的卫生服务需求,制定区域社康中心年度社区卫生服务总体计划,同时又将任务分解到三个社康中心。统一组织是必需,将制定的计划有组织的落实是完成各项任务的必备条件,在组织实施过程中,三个中心统一实行,可以节约时间。统一排班是保障,在三个社康中心内统一安排人员到相关的岗位从事基本诊疗及公共卫生服务。原则是:在保证每个社康中心岗位不变的情况下,将医护人员分成一、二、三线班。一线班提供基本诊疗服务,每个社康中心每日都必须有一线班;二线班以公共卫生服务为主、根据社康中心工作需要统一安排,一旦诊疗患者较多时,则随时改为提供全科诊疗服务——即一线班的工作;三线班为随机人员,可以根据需要随时调配,可随时调到需要的社康中心做一线班或二线班工作。统一活动是辅助,社区内的各项大型活动统一进行,如慢性病防治活动周的工作、各种健康教育、义诊、体检活动等。利用现代网络及通讯手段,及时沟通信息。集中优势,化零为整,大大节省了人力成本。

2.3 优势特点 从运行模式上可以体会到区域社康中心的人力资源可以得到合理使用,充分发挥三个社康中心的人力资源优势;同时也达到了物资资源的共享,将原来需要到医院去做的实验室检验项目及 B超影像学辅助检查,集中在区域社康中心完成,从而方便快捷地提高了社康中心的全科诊疗水平;区域社康中心的技术资源也得到了共享。一年来,三个社康中心增加了很多新的员工,为使他们尽快适应全科医学岗位、正确使用社区健康服务的罡正信息系统、熟悉公卫服务内容,区域社康中心开展多种形式的内部培训,包括急诊急救、传染病防治、慢性病防治、精神卫生、健康教育等讲座,请区域社康中心业务熟练、经验丰富或有专业特长的医护人员作为师资,使培训与督导相结合,让新员工快速适应岗位需求。专家坐诊信息在三个社康中心通告,三个社康中心通过现代化的网络通讯手段,可以互相预约转介患者,提高了专家下社区的利用率。安排有专业特长的全科医生在各社康中心轮岗,充分发挥其专业特色。

2.4 试点成效 (1)服务总量及业务收入上升,药品比例得到有效控制。 (2)公共卫生服务质量和数量有明显提高。2009年底由市、区卫生主管部门委托的第三方评估居民满意度及市、区 2009年度绩效考核评估三个社康中心的分值均有较明显提高[2]。(3)区域社康中心扩大了新员工的工作空间与成长空间,使他们有更多交流、沟通与学习的机会,激发了年轻人的工作激情及潜能。

3 区域社康中心存在的问题

3.1 硬件问题 沙嘴社康中心用房面积仅 210 m2,内部设施陈旧,随着社区卫生服务需求量的增加已经无法保证良好的服务质量。沙尾社康中心同样是内部环境破旧,诊疗设备简陋。金地社康中心是新成立的,面积达 400 m2,由区卫生局按“五个统一”标准装修及配置,有较大的扩展空间,所以在成立金地区域社康中心后,以此为核心拓展业务,起到了很好的作用。

3.2 人员问题 (1)人员配备不足,尤其是全科医生,多为转岗的专科医生承担全科医学工作;缺少公卫医生,公共卫生服务主要由全科医生和全科护士兼管;无专职的药剂师,由全科护士承担配药和发药等工作。(2)临聘人员工作不稳定,导致社康中心人员流动性大;市、区二级的社康中心招考职员和雇员,使得一些熟悉社康工作的临聘人员离开我院的社康中心。

3.3 工作任务问题 (1)公共卫生服务的工作内容经常发生变化,特别是突发的公共卫生事件,如麻疹、甲型流感等传染病防治工作,增加了社康中心的工作量,而社康中心的人员却未增加,以致超负荷工作。(2)区疾病预防控制中心要求每个社康中心每周开设四个计划免疫接种日,而且接种人员必须持证上岗。鉴于目前各计免点相距较近、公卫医生不足、服务范围部分重叠、服务人群部分重复等情况,我们只能错开金地区域社康中心各计免点的计免日时间,并安排专职公卫医生专门负责计免管理工作,及配备兼职护士配合计免工作的开展。

3.4 绩效分配问题 三个社康中心管理运作已经统一,区域社康中心实行统一的大排班,安排有专长的全科医生在三个社康中心轮流坐诊;三个社康中心联合开展义诊活动;集中三个社康中心的检验项目到金地社康中心完成等,为此我们根据院职代会的总体绩效分配的原则,探索三个社康中心各自的月绩效工资二次分配方案整合成为区域社康中心月绩效工资二次分配方案。

4 区域社康中心的发展思路

4.1 在现有的工作基础上,制定每项公共卫生服务的工作职责,按照职责落实到具体人员,加大内部自查和督导的力度;结合院、区、市社康中心评估督导改善公共卫生服务。

4.2 保证区域社康中心所有人员的稳定性,使他们安心工作,使他们成为乐于从事社康中心工作的 “社康人”。

4.3 每周开展一次社区内义诊活动或健康教育讲座。通过义诊和讲座,积极宣传社康中心,加大慢性病患者及高危人群的筛查力度;与社区内多部门协作,进一步探索健康讲座的“订餐式”服务,为社区居民及相关机构提供他们需要的健康服务内容。

4.4 继续实施区域社康中心全科医生统一排班制度,安排有专业特长的全科医生在各社康中心轮流上班,并做好专家下社区的宣传工作。

4.5 整合金地区域社康中心员工的科研教学能力。通过 “以老带新”培养新人,“以新替老”不断创新。在全科诊疗、公卫服务、社康管理等各方面鼓励年轻人参与,为新的 “社康人”创造更多的发展空间。

4.6 积极探索将区域健康服务中心的全科诊疗服务岗位与公共卫生服务岗位分开管理。将全科诊疗与公卫服务人员岗位分开设置,将开展全科诊疗服务的全科诊室与开展公共卫生服务的预防保健场所分开。有针对性地选派相应岗位人员参加专项培训,使区域社康中心的公卫服务能力逐渐增强并更加细化。最终形成 “一个中心、两套人马”。形成以 “人”为中心的全科诊疗服务队伍和以预防保健为主的公共卫生服务队伍。构筑人员职责明确、科室分流设置的区域性社区健康服务管理中心。

1 Peter Ferdinand Drucker.The effectiveexecutivein action[M].Collins Business,2006.

2 深圳市卫生局妇社处.深圳市社区健康服务年度评估 [Z].2009.