企业业务流程优化方案研究—— 以A公司核心业务流程方案设计为例

北京城市学院 王爱敏 张惠玲

企业业务流程优化方案研究
—— 以A公司核心业务流程方案设计为例

北京城市学院 王爱敏 张惠玲

本文通过价值链理论重点分析了A公司的流程现状，对该公司的运营管理、终端销售管理、拓展管理、人力行政管理等方面存在的问题进行了重点分析，指出了A公司存在的差距，并针对A公司的现存问题提出了相应的流程优化方案。

核心业务 业务流程 流程优化

随着企业外部环境的不断变化以及市场竞争的日渐加剧，如何建立以企业战略目标为核心的科学高效的业务流程体系，从而提高业务流程的运行效率和管理能力，增强企业面对市场和客户的应变能力以及核心竞争力，实现A公司的战略目标，实现企业的可持续发展？在目前环境下，实现以客户为导向的流程优化对企业来说有着至关重要的意义。

1 A公司核心业务流程现状分析

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”。把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

用波特价值链分析A公司内外活动，可以看出，A公司的一切组织活动都是围绕着订、进、存、调、销这一主链(基本活动)进行的。见图1

A公司于2008年3月借助北京某咨询公司启动了A公司核心业务流程优化项目，A公司核心业务流程项目组对A公司进行了一个月的诊断分析，针对该公司业务流程的关键核心问题，提出了相应的业务流程优化方案。具体问题如下：

1.1 货品管理问题分析

从订货开始，至销货结束，形成了A公司的关键业务流程。通过对A公司的调研分析及行业标杆公司的对比，A公司的货品管理存在的问题主要表现为：

(1)A公司的订货现状主要表现为缺乏科学性、缺乏专业部门主导、缺乏自主性，过于依赖客户而不能对客户有效指导。最终导致的结果是客户指导A公司，而不是A公司指导客户；

(2)进货管理现状是进货、分发货效率受总公司、客户自身制约比较多，自身对于货品分配的整体运筹能力比较缺乏。这样就会很大程度上降低分发货品的速度，延迟货品上市时间，从而错过关键销售时机；

(3)存货管理现状主要是库存周转速度慢，库存降解手段单一，对加盟商库存管理不到位，季末会达到15%～20%的平均库存，而个别加盟商库存达到40%；

(4)调货在零售体系内部没有有效协同起来，与加盟商之间割裂，调货信息沟通不畅，缺乏对货品进行全局性的优化，调货管理局部化，没有全局通盘考虑，零售体系调货指令执行不力。

1.2 终端销货管理现状问题分析

通过对A公司的诊断分析，在终端管理方面还存在着一些需要改善的地方：

(1)终端不规范，主要是标准服务流程没有建立，终端管理制度化程度不高；

(2)销售状况分析不及时，主要表现是每天的销售状况汇总仅仅限于是销售额的变化；一周才进行一次全面销售分析；

(3)销售状况分析不彻底，主要表现是没有对销售数据进行深入分析来了解销售状况，没有及时采取措施改进销售状况。

1.3 拓展管理现状问题分析

拓展管理的主要现状是重视数量忽视了质量，部门协同性不强，缺乏科学评估，造成的情况会是未来可能会出现终端规模很大，但是真正赚钱的不多。

1.4 人力行政管理现状问题分析

A公司人力资源管理凸显出来的问题主要是：人力资源战略定位不高；人力资源管理功能相对缺失；人力资源管理的效用没有得到充分发挥，人力资源管理还有比较大的提升空间。

总之，现阶段的A公司，整体运作正常，工作成绩也显著。但是基于A公司行业领导者目标的考虑，现有的组织流程未必能支撑未来的需要，看似小的缺陷可能会成为未来企业发展的最大瓶颈。基于此，笔者从A公司现有不足出发，对照标杆分析，来思考A公司的提升方向。

2 A公司业务流程优化的策略

2.1 核心流程的确定

企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程，同时对所有流程进行优化，事实上是不现实和不可行的。因此，我们决定仅对A公司关键核心流程进行优化。

2.2 核心业务流程优化的目标

结合A公司的现状，对于流程优化来说，其提升方向是：从功能驱动运营转向关键流程驱动运营，直达客户，一切面向终端。

2.3 核心业务流程优化的策略

采用价值链分析方法，找出关键核心流程后，接下来就是进一步对流程进行诊断，识别流程的关键点。从结构式来看，流程都有四个构成要素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式、活动的承担者。从概念而言，它们是流程的四个相互关联的要素，但在不同企业的流程里，它们的地位是不一样的，其中至少有一个是关键因素。

3 A公司业务核心流程优化实例

3.1 优化后的新店开业货品陈列流程

优化后的新店开业货品陈列流程价值点：新店开业陈列专员必须下到店铺进行专业的陈列指导；对陈列效果进行评估，为以后工作提供借鉴和依据。

3.2 优化后订货数据分析流程

优化后的订货分析流程的价值点：改订货前进行数据分析为当季即进行销售库存数据分析总结和预测；先分析单店(同类型店)数据，再模拟出总订单；为单店作订货数据分析，同时模拟货品上市计划，为分货提供依据。

3.3 优化后的单店日常培训流程

优化后的单店日常培训流程价值点：人力资源部根据各部门培训需求，编制培训计划和实施方案，使单店提升培训实施具有组织性、计划性和针对性，避免了培训无计划造成的资料浪费。

采用以流程为核心的管理方式对可以从根本上改变传统的以职能为核心的管理方式中存在的弊端，能显著提升终端管理效益和运营管理效率，降低成本，提高企业在市场中的竞争力。要对流程优化有一个正确认识。并不是优化了企业流程，企业就可以马上提升其各方面管理水平，而是，要注意提升企业的素质。因为流程优化的顺利实施需要一个完善的支撑系统和一系列同步的工程，诸如组织结构的调整、人员素质的提高、企业文化的重塑、效考评体系的重新设计以及信息技术的支持等等。

[1] Jon Atle Gulla,Terje Brasethvik.A model-driven ERP environment with search facilities[J].Data ＆ Knowledge Engineering,2002,(42).

[2] 葛存毅.企业业务流程的优化方法及应用研究[D].福建：厦门大学硕士学位论文,2007.

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