建立差异化客户管理服务体系

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随着市场的放开，油品市场竞争愈来愈激烈。“拥有客户，就拥有了市场”已成为不争的事实。作为油品销售企业，应积极调整传统的管理模式，不断巩固客户关系，采取差异化的客户管理，让客户中的忠诚者得到回报，让若即若离者得到激励，让潜在客户产生消费欲望并付诸行动。

有效甄别大客户

把客户加以甄别并实行分类管理是实施有效客户管理的前提，也是提高客户管理效率的关键，更是对客户实施有效激励的基础。

大客户是指消费频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客户。小客户是指采购量小、消费频率低，并且顾客利润率低的客户。应该注意，在定义大客户时强调“忠诚度”，而非目前企业在营销中所经常提及或加以测试的“客户满意度”。客户忠诚度的获取要立足于一个最低的客户满意度水平，在这个水平线下客户忠诚度会下降；在水平线上的一段范围内，客户的忠诚度不会受影响；但满意度达到一定高度，忠诚度才会大幅提升。把“忠诚度”作为衡量大客户的一个因素具有实际意义，能够让企业分清谁才是自己真正的“上帝”。

根据国际著名的管理咨询公司——BNZX公司的研究结果，客户忠诚度每提高5%，企业的利润就会有45%～90%的提升。另外，在此引入了一个“顾客利润率”的概念，可能有的人认为：只要不低于成本价销售，卖了不就有利润吗？其实不然，油品从企业流通至客户仅仅完成了营销工作的一部分，还要有销售服务、客户维护等重要任务，而这些都是需要成本的，如果维护与服务成本高于销售利润，那么这个客户就不能创造利润。因此，从客户管理实际以及企业赢利的需要，企业要细致研究，有效甄别大、小客户。

科学管理客户

在客户管理中，很多企业都采取分类管理客户的方法，诸如把客户分为A类、B类、C类。为使客户分类更加规律化，不妨把客户划分为关键、重点、一般、维持、无效客户等几个层次，以分别制定不同的销售和服务政策并提供差异化管理，这样划分具备科学性与合理性。

在管理客户的实际操作中，不要因为客户“大”，就丧失管理原则。企业为“维护”大客户而过度让步、丧失商业利益原则，就会把大客户变成企业的“包袱”，这个包袱甚至比竞争对手通过竞争导致客户分流的危害更为严重。也不要因为客户“小”，就盲目抛弃。在做出客户取舍前，我们有必要研究小客户的潜力，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。

去年初，山东石油烟台公司，在省系统内成立了首家直分销线条客户服务中心。作为联系企业和客户的窗口，该公司根据客服中心的工作性质和内容进行了三级定位，按照初级客服、中级客服和高级客服三个层次进行了深化管理。高级客服就是着重于市场、客户趋势分析。主要包括行业消费分析、客户分类分析、销售预测分析、客服经营分析、区域市场调查分析、ERP销售数据深层挖掘等。通过建立数据分析模型，进一步细分市场、细分客户，更好地服务客户，管理客户，并收到了事半功倍的效果。

“增值服务”维系客户

在市场化的经济活动中，每一个客户群体都不是固定不变的，他们具有一定的流动性，而且这种流动多半与企业的服务水平息息相关，因此，维护好现有的客户，提高客户的忠诚度也是摆在每一个营销人员面前的重大课题。

在物资生活比较丰富的今天，人们更加需要的是真情服务。所谓的真情服务，就是对客户要用心，使客户享受到“增值服务”。山东石油烟台公司在对客户的服务中，将核心客户的购油量进行细化，分解到周、日，实施动态管理，及时监控客户库存，为客户提供库存管理。同时，通过油品价格趋势分析，帮助客户选择合理购油时机，规避市场风险。利用专业人才为客户提供储油罐计量、容积表测定、清罐等服务。在此基础上，该公司以“实施增值服务，打造合作共赢的新型客户关系”为目标，通过现有的客户资源，为客户与客户之间和客户与自我之间搭建起一个新的、稳固的合作平台。

烟台某集团是国内500强，当地知名的综合性民营企业。为实现共赢，烟台公司在为其供应成品油的同时，主动提出利用公司的易捷便利店网络销售该集团生产的葡萄酒等产品，广泛开展非油品方面的合作。目前，山东石油烟台公司有近2000家客户，涉及十几个行业。公司还依托这些资源为客户所在的产业链内相关行业提供服务，加强不同行业客户间的交流，为客户的业务拓展牵线搭桥，也为公司稳定客户关系起到了积极的推动作用。