领跑者黄先宁

罗 萍/文 张 跃/图

他以单店年销售额1.2亿元的神话缔造了中国乃至亚洲眼镜零售行业的传奇，理所当然，他成为了中国眼镜零售行业中杰出的领跑者。

傍晚，四川成都繁华的春熙路上依旧人流如织，精益眼镜公司的招牌在夕阳余辉的映射下熠熠生辉。记者与中国眼镜科技杂志社总编贺庆，陪同成都精益眼镜公司董事长黄先宁看着董事长办公室电脑屏幕上不到3分钟便刷新一次的销售数据：6月28日下午6点零4分，星期二，当天的销售额超过了30万元。成都精益年初至今累计销售额接近6500万元，预计全年销售额有望突破1.2亿元。这家亚洲最大的眼镜旗舰店，连续多年稳居国内眼镜单店年销量第一的宝座，今年它将再创新高，续写辉煌。

上篇：缘起

“只有对事业发自内心地爱，你才会绞尽脑汁去思考如何把眼镜生意做到极致。”

30多年前，在云南德宏芒市农场遮相分场当知青的黄先宁分管着数千人的粮食、蔬菜调配，在那个物质匮乏的年代，这是一份美差。但1979年回城当工人的喜悦，让他的每一个神经细胞都兴奋起来，他迫不及待地告别云南回到家乡成都，进入了父亲所在的成都眼镜厂（成都精益眼镜公司的前身）。“上班的第一天，我的心就凉透了。师傅发给我一条围裙，让我去充斥着红色粉尘的车间干活，我的工作就是把镜片钳出镜架的样式。说是工厂，其实就是一个手工作坊，磨片、割边全用手工。单一枯燥的工种瞬间就把我当工人的喜悦淹没得无影无踪。”黄先宁回忆说，“在钳镜片的那一个月里，我成天就琢磨一件事——如何离开这里。可是父母好不容易把我弄回城，让我捧上了许多人梦寐以求的国营企业铁饭碗，如果离开，老人肯定受不了这样的打击。”左思右想后，他留了下来。

“逃不出这个行业的时候，你就只有试着去接受和改变它。”1983年，黄先宁当上了成都眼镜厂的工会主席，1984年当书记，1985年当厂长……他与成都精益就一直这样牵着手，不离不弃地走了下来。“我和精益的感情就好像是谈恋爱，我们不是一见钟情，而是在长期的接触中感情慢慢得到了升华，继而爱上了它。爱它，就要改变它，让它成长，把它变得美丽。”回忆这些，黄先宁道出了自己的感悟：“你做这个行业，就要爱这个行业。只有对事业发自内心地爱，你才会绞尽脑汁去思考如何把眼镜生意做到极致。”

老子曾说过“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”一个追求完美的人，必然会注重细节。黄先宁所表现出来的专注、审慎和追求完美的风格，正是他缜密心思的体现。

上班先巡店，这是黄先宁多年坚持的一个习惯。巡店的内容似乎全是一些琐碎的杂事：哪副眼镜的摆法不对、门缝里有没有垃圾以及员工的工作服有没有熨烫、鞋子有没有擦干净、工牌有没有戴整齐，甚至女员工的头饰有没有戴好、男员工的领带夹有没有夹……他把看到的问题告诉分管人员，他只会对分管人员说某一个现象，而分管人员就会通过这个现象把所有点都检查到。

精益的员工都说黄先宁爱干净，为了柜台的洁净，他要求员工每天将店面大门5米范围内的街道冲洗得清清爽爽。营业员只要有空闲就必须擦拭货品，就连玻璃的柜台面他都规定不能有手指痕迹。“这些看似无所谓的事情一定要有所谓，认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好，用心两个字就是强调的细节。”所以，在精益，顾客取件时收到得不会是单纯的一副眼镜，印有精益形象的包装袋里除了眼镜外，还有精益为顾客准备的清洗眼镜的药水和擦拭眼镜的湿纸巾。就连顾客饮用的矿泉水都是特地定制的“精益专享”。流动在店堂里的饮料车里装的不再是单一的白开水，而是盛满了各种饮料……

黄先宁像艺术家打造艺术品一样打造着成都精益。每一副眼镜他都用审美的眼光去发现独特之处。全球仅有的一副价值两百万元的LOTOS镶钻白金镜架也被成都精益买了回来珍藏展示。他说这副镜架他从来没有想过要卖出去，放在柜台里看着也是一种享受。

黄先宁当知青时给父母寄回的第一张相片

1983年，黄先宁（右）在北京玻璃机械厂学习时与同事在长城的合影

“眼镜产品的变化是细微不易觉察的，而卖场的变化消费者却能直观感受到，经常变化卖场布局可以不断带给顾客新鲜感，刺激他们消费。”为此，成都精益每年在装修上的投入高达数百万元。在精益工作了30年的副总经理邓晓彬遇到这样一件事情，出差几天回来上班，平时熟悉得可以闭着眼睛走进办公室的他居然找不到进入办公室的大门。因为，仅过了一个周末，店里的布局又作了一次新的调整。在成都精益，或许只有你想不到的变化，而没有你看不到的。李嘉诚曾说过这样一句话，“如果想成为领袖，无论从事什么行业，都要比竞争对手领先一步。企业与企业的竞争也是如此，也许就差这么一步或是两步，细心的人也就是赢在这一步或是两步。”正是因为细心，成都精益赢得了市场。

中篇：创意——制胜宝典

从2001年改制到如今的10年时间里，成都精益眼镜公司在“涅磐”之后，发生了翻天覆地的变化，重新构建的经营格局让企业迈上了持续发展的快车道。在同行们追求增加网点、以规模取胜之时，黄先宁却不急于扩张，而是另辟蹊径，通过创新销售模式、精细化管理，以求占领竞争的制高点。

发力高端市场

“市场好比是一座宝塔，我的策略是只与处在塔尖的高端店竞争，这样我可能只有一两名对手，如果与处于塔底的眼镜店竞争，那么对手就有四五百家。选择一两家竞争比与四五百家竞争难度总要小些。”

成都精益眼镜公司的镇店之宝，价值200万的LOTOS眼镜

在计划经济向市场经济转型的时候，一大批国外品牌开始涌入中国市场，国外品牌的服装销售，让黄先宁看到了精品眼镜的潜在市场。“何不借助服装品牌搭桥，销售精品眼镜呢？”那段时间，他穿梭在各个服装品牌专卖店，看到哪个品牌的服装销售得好，就采购同品牌的眼镜，把服装品牌培育的顾客嫁接到眼镜产品的消费上。比如，有的消费者购买了BOSS的服装，到精益后，看到BOSS的眼镜，当然会欣然买单了。这一招奏效了，也坚定了黄先宁走高端市场的信心与决心。

企业改制后，黄先宁大胆转换经营思路，通过10年的摸索与观察，将成都精益定位在中高端市场上。眼镜产品已从实用性发展到了时尚性的阶段，成都精益的精品区也由40平方米扩充到目前的900平方米。

思路决定出路，经营理念的转变带来业绩的巨变。成都精益从“专业为本”逐步演变为“专业、时尚、文化” 并重的经营格局。在转变过程中，管理层有不同的看法。认为由于定位的转变，成都精益的销售总额升上去了，配镜数量却降了下来。但黄先宁心里有数，在他看来，市场就好比一座宝塔，他所要的只是塔尖的那一块，而不是整个宝塔通吃。“我的策略是只与处在塔尖的高端店竞争，这样我可能只有一两名对手，如果与处于塔底的眼镜店竞争，那么对手就有四五百家。选择一两家竞争比与四五百家竞争难度总要小些。”

每个季度，精品销售小组接受的任务都是只增不减。“我们的任务不是盲目下的，根据上一季度的业绩和对市场的估计，再综合促销力度和对员工的奖励，把这几个因素融合在一起考虑后得出的。”今年二季度，精品销售小组任务分摊下来，每天的销售额要比过去高出二三成，这么高的目标能实现吗？可是二季度结束时，精品销售额比预定目标增长了三成多。黄先宁笑了，拿着高额收入的员工也笑了，二季度，精品销售组的人均月工资大幅度提高，并拉动公司其他部门员工收入增长。

其实每次任务一下达，黄先宁并不比员工们轻松，他也在暗中捏把汗，看似不经意地静观着“战局”。每当看到销售有问题的时候，他就会想办法点拨员工，甚至出招引导员工。

黄先宁的“可乐与眼镜论”一直让员工视为经典。如果顾客为一副3000多元的眼镜犹豫不决时，用分拆法比较容易说服顾客。比如可以告诉顾客这副3000多元的眼镜天天佩戴，一年每一天才摊10元钱，如果戴两年，一天才5元，还不及在肯德基买一杯可乐的钱，一杯可乐不可能喝一天，而一副眼镜却是从早戴到晚，你愿意戴眼镜还是喝可乐呢？他还告诉员工销售精品要讲究步骤。第一要注重顾客的观感。一副再好的眼镜，如果随便一放，是没有人问津的，因此货品的摆放很重要。眼镜就是两条腿两个框，需要巧妙通过摆设的道具和灯光的布局让顾客感觉到它的尊贵。第二就是比较。把几种品牌产品拿给顾客进行试戴，让他们通过切身的感受进行比较，顾客有分辨产品品质的能力。第三要以讲好一个品牌故事作为引导。为顾客讲述他所选中的精品眼镜的历史渊源，以及在国内外的销售情况。第四才是报价格，让顾客自己选择。这4个步骤的先后顺序都是有讲究的，如果一开始就抬出价格，在顾客没有觉得物有所值的时候肯定会吓跑顾客。

每一副眼镜在黄先宁眼里都是一件艺术品

精益的精品框架销售占到了框架总销售额的4成,既要把精品销售出去，又要让消费者佩戴舒服，这对销售人员在色彩美学、服装搭配、品牌知识方面提出了较高的要求。于是，黄先宁把部分员工送到北京、广州、上海、珠海等城市去培训，让他们去观察品牌消费，体验品牌消费，感受高档消费的环境和服务，从而建立他们的自信和丰富他们的见识，在为高档眼镜消费服务者时可以做到游刃有余。

推崇设计师品牌

“在精益上设计师品牌，为顾客提供更舒适更个性化的服务，引领新的消费趋势。”

当国际品牌商还在制订着苛刻的市场游戏规则时，当其他眼镜店还在以销售国际品牌眼镜为荣时，当有的小眼镜店还在靠国际品牌支撑门面时，黄先宁的创意又指向了设计师眼镜品牌。前年在国外考察时，他已觉察到既强调个性又主张品质的设计师品牌正渐渐被顾客接受。每个人在心底里都渴望与众不同，与大批量的国际品牌眼镜产品相比，设计师品牌既可以满足顾客“限量”的心理，舒适度也高，而且还可以保证零售店的毛利率。

黄先宁接受本刊采访

“有些国际大品牌的镜架基弧太大，镜片需要定制，消费者可能会嫌麻烦，而且投诉也时有发生。比如顾客以前的普通镜架是300弯的，现在有的品牌框架是600弯，即使装配达到了国家标准，有些顾客戴上还是感觉不适应。设计师品牌最大的特点就是舒适性和质量都有保证。因此，在精益上设计师品牌时，我既考虑了配镜的难度，又考虑了企业的利润。”从去年开始，设计师品牌陆续入驻成都精益。今年黄先宁将三楼改造成设计师品牌区，大规模展开销售。代表着时尚和奢侈的国际品牌则被移到二楼。这一番布局其实也可以折射出黄先宁的睿智。二楼的国际大品牌差不多价格都在两三千元左右，而三楼的设计师品牌框架价格达到了5000元以上，这样的布局也在启迪着消费者，以前觉得国际品牌似乎高不可攀，如今设计师品牌的眼镜更有吸引力。这样既促进了国际品牌的销售，又体现了设计师品牌的价值。目前，精益的设计师品牌框架量占到了框架总量的6成。“我们将注意力转移到设计师品牌不仅为了向顾客提供更舒适更个性的产品，引领新的消费趋势，也有助于推动一下国际品牌提高品质，向他们表明中国消费者同样需要高品质的产品。”黄先宁告诉记者，“品牌经营之路我们走了13年，当跟风齐上的时候，我们已专注于‘专业、设计、时尚、个性’，或许过了今年又有了新的思路。总之，创新才是企业的核心竞争力。”

玩转管理万花筒

“将不同的人组合在一起，他们产生的能量也是不同的。老板应该博采众长，合理划分团队，从而激发团队的活力。”

黄先宁把企业的管理比喻为万花筒，万花筒只要轻轻一转，就会呈现出千差万别的图案。“管理也是如此，将不同的人组合在一起，他们产生的能量也是不同的。老板应该博采众长，合理划分团队，从而激发团队的活力。”因此，精益在摸索了近3年的时间后，对团队进行了全新组合。

首先，针对企业单店经营的模式，在营销布局方面更加突出了专业特色。销售部被划分为若干个小组，每个小组的组长全权负责包括货品、店容、店貌、组员的管理工作，在若干个小组中引入竞争机制。组与组之间竞争，个人与个人之间竞争。每个营业员的月销售任务摊下来，一天至少有上万元的营业额，如果连续3个月销售业绩都排在末位的员工，就会被调离销售岗位。同时又推出了一项非常富有创意的末位加班制度，让业绩落后的员工有弥补的机会，即每周销售业绩都排在末位的员工可以利用周末的时间自觉加班来完成销售任务。精益多数时间实行上一天休一天的工作制，周末是销售高峰期，末位加班制不仅充实了人员，而且也让销售业绩不佳的员工有了完成任务的机会。在人员没有额外投入的情况下，不仅提高了工作效率，更激发了员工的竞争意识。在小组里，擅长销售的员工就冲在前面，销售技能较逊色的员工就做好辅助工作，小组成员们互相帮助，团结协作蔚然成风。为了避免抢单，组长还负有协调责任，比如一张单子是由两个营业员前后完成的，那么参与的营业员就会按一定的比例进行销售额提成的分配。

新组合运行以来，没有一个员工因为连续3个月销售业绩排在末位而被调离岗位的。毕业于川北医学院视光系、在精益工作了多年的一位配镜师告诉记者：“别说连续3个月了，如果自己有一个月销售量排在末位，都会觉得脸上无光。”她坦言，虽然在精益工作的压力很大，但企业平台好，收入也不错，而且还有许多充电的机会。当初和这位配镜师一起进公司的同事，现在仍然在精益工作。除了因年龄退休之外，精益几乎没有一名员工主动辞职离开。

精益公司老花眼镜的年销售额在百万元左右，以前是一个部门独立运作。由于销售量不大，每个月倒算下来几乎没有赢利，甚至还会亏本。黄先宁再出奇招，将老花镜销售归入取件部进行管理。取件部的9名员工除了负责顾客取件、杂件销售、眼镜美容等工作外，又增加了老花镜的销售工作。这样一来，取件部的员工如果在完成3000副眼镜无投诉目标的同时，老花镜销售也完成了10万元的任务，就可以比原来多一项收入。如此一来，员工的积极性增加了，责任心也更强了。

“以前我们实行大团队管理，会出现前半个月突击销售，任务完成后，后半个月员工就会懈怠下来，这样对公司的销售有影响。现在我们是把任务落实到人头，利用经济的杠杆来调配，只要能够用数据落实的，就通过数据和金额来核算。”随着业态的发展，产品的附加值将成为越来越重要的卖点，也更需要专业化的营销队伍，因此，黄先宁下一步打算把验光师和配镜师组合成一个一个的小组团队进行管理营销，因为配镜师专业方面的知识相对薄弱，而验光师在专业技能上是强项，将两者有效组合起来的服务将会更加完美，也更能体现精益的专业。

培育竞争对手

“同行间不要互相内耗，而是应该共同竞争市场，推动市场，不要让属于眼镜市场的份额被其他行业拿走。”

无论做哪个行业，无论做什么企业，竞争对手是不可能消失的。如果竞争双方都不守规则，行业必然陷入一片混乱，而且行业中的企业都将受其害而不能得其利。作为四川眼镜行业的领跑者，黄先宁以自己的行动影响着竞争对手，以正确的战略思维培养竞争对手，与同行达成了对整个行业发展有利的行为默契，实现了多赢局面，成都的眼镜市场一直以健康成熟而闻名。

只有培育竞争对手，才会把市场的蛋糕做大。3年前，黄先宁倡导二三级城市的眼镜店做品牌，如今这些城市眼镜店的单价达到了600～1000元，如此一来，定位于中高端市场的精益单价在1500元左右也是合理的价格了。如果二三级城市的单价仍在两三百元徘徊，那么精益1500元的价格消费者肯定难以接受。引导和帮助二三线城市的大店，对精益而言是互利互惠之事。黄先宁为记者举了一个例子：比如有一位顾客在沪州某家眼镜店看中了一副2000多元的眼镜，来到成都精益一看，价格也差不多，然后通过与营业员交流才知道还有更好的。于是营业员把他从一楼带到四楼，最后成交了一副价格更高的眼镜。所以说，同行间不要互相内耗，而是应该共同竞争市场，推动市场，不要让属于眼镜市场的份额被其他行业拿走。

打造新型的零供关系

“如果零售商始终等着供应商来求你，你肯定不会拿到最好的产品，产品不丰富，你的销售渠道就白白地浪费了。”

在眼镜行业，零售商掌握着强势的话语权，特别是像成都精益这样的优质客户更是成为了众多供应商眼中的“香饽饽”。但黄先宁并不认同一些眼镜零售商抱有的“我是老大”的观念。“零供双方是互相依存的关系，不是谁求谁的问题，零售商不应把自己凌驾于供应商之上，否则很难选择到适合自己企业的销售亮点。如果零售商始终等着供应商来求你，你肯定不会拿到最好的产品，产品不丰富你的销售渠道就白白地浪费了。事实上有些货是拿钱也买不到的。”黄先宁指着柜台中的LOTOS镜架对记者说：“比如我订的LOTOS镜架，一共订了50副，将近200万元的货，只能在6个月内分批次拿到。林德伯格我订了100副，4个月才能到货。由于顾客有这种需求，而我们又无货，这难道不是已经处于一种求人的地位了吗？所以零、供双方互相尊重是前提。零售商应该为国内的供货商搭建更高的平台，让他们逐渐拓展市场。”

黄先宁和他的高层管理人员合影

在国外许多发达国家的眼镜零售商都只做零售，不会介入眼镜的加工和装配，因为这个环节是应该在工厂完成的。黄先宁早在几年前就提出，供应商除了向零售商提供产品外，还应该敏锐地看到零售商的短板，建立加工中心就是供应商与零售商合作的一条新路子。黄先宁说：“精益的加工师很少能连续一周休假，因为磨片加工是技术活，几天不磨片，手艺就会生疏。而且这项技能与年龄和经验有很大的关系。老师傅年纪大了，视力不好，就得培养新员工，有经验的员工不是一两天就能培养出来的。遇到加工师缺岗，零售商的损失就很大。如果供应商能建立加工中心，就可以解决零售商在物流、仓储、人力、设备管理以及技术加工方面的后顾之忧，零售商会全神贯注地把商业模式做得更精彩更专业。”

走适合自己的路

“处于一线城市的零售企业应该先做强，如果贸然求大，不断开店，成本压力大，最后会拖垮企业。二三级城市的零售企业可以先做大再做强。因为所在的城市消费不高，先做强很难，只有先做大后才能做强。”

当国内一些眼镜零售企业加速开店，不顾一切地进行网点布局后，他们突然发现单店的赢利能力变得惨不忍睹，资源耗费严重，经营困难重重。“做大还是做强，这不单是一句时髦的口号，而是要根据零售企业所处区域的实际情况而定。”黄先宁认为，处于一线城市的零售企业应该先做强，如果贸然求大，不断开店，成本压力大，最后会拖垮企业。二三级城市的零售企业可以先做大再做强。因为所在的城市消费不高，先做强很难，只有先做大后才能做强。

许多同行都有这样的疑问，为什么成都精益不开连锁店？在这个问题上黄先宁看得很清楚：“成都地区的经济发展、消费水平和中高端客户状况我们了然于心，成都精益的中高端形象已深入人心，现阶段的明智选择就是把成都精益做强！”

在对企业进行仔细诊断后，黄先宁将成都精益今后的增长点确定为：巩固现有销售量，拓展新的目标客户群。

这几年，成都出国留学公干的人员越来越多，今年出国留学的人数达到了17万之多。出国人员经济条件比较好，而且由于国外配镜很贵，顾客一般会选择在国内配镜，因此，这个群体成为了成都精益的新目标群体。

另一方面，精益人精益求精的服务让顾客有信任感、依赖感。舒适是顾客对眼镜最基本的要求，以前顾客如果戴上眼镜说不舒服，我们会告诉顾客需要适应两三天，现在不能有这一说法。只要顾客反映说不舒适，就必须每个环节进行检查，一直到顾客戴上眼镜说舒适为止。”黄先宁说。在精益，每个员工都是售后服务员，人人都要做好售后服务工作，只要顾客不满意，人人都有责任。即使有些产品出现问题是顾客使用不当引起的，精益的员工也是先主动揽过问题再着手解决问题。

下篇：没有终点的路

“我没有目标，因为精益前进的道路没有终点。我只想尽力而为，与我的团队一起，合力舞好精益这个龙头。”

黄先宁和几位高层管理人员一起共事了30年，他们一起分享受着企业发展历程中的酸甜苦辣。“面对变化万千的市场，我和整个团队都经历了很多的考验，共同克服了很多的困难，同时也磨砺出了锐利的锋芒。走到前景明朗的今天，这个团队带给了我无限的骄傲和自豪。目前精益有员工百余人，人均销售额上百万，每一个员工相当于都在经营着一个店，所以我要让精益的员工有较高的工资收入，让他们以在精益工作为荣。”去年，成都精益普通员工的人均年收入数倍于成都市职工年平均工资，较多员工都是开着私家车上下班。黄先宁实现了自己的诺言。

在采访结束前，记者问黄先宁的下一个目标是什么？他出人意料地回答说：“我没有目标，因为精益前进的道路没有终点。我只想尽力而为，与我的团队一起，合力舞好精益这个龙头。”