前沿观点

　　重新发现销售技巧
　　
　　近期，麦肯锡的研究显示，即使在亲自对产品进行了一番调查研究之后，许多消费者在走进商店时，对要购买什么产品仍然没有拿定主意，仍有多达40％的消费者会接受促销劝导。近年来，新的销售技术、遍地开花的零售商网站、手机购物工具，以及设置在店内的互联网商亭，已经将消费者与销售人员隔离开来。许多零售商满足于让消费者自己去了解和研究产品，一直在裁减店内销售人员，并取消基于代理制的各种销售模式。这种做法虽然降低了销售成本，但也降低了店内剩余的销售人员的促销积极性。零售商比以往任何时候都需要一种以销售为主导的观念，这种观念注重拥有适当数量的销售人员，确保这些销售人员知识丰富、训练有素，并具有销售积极性，以及能为消费者提供良好的店内体验。
　　
　　别再割裂战略与执行
　　
　　一直以来，人们普遍认为战略与执行是截然分开的，经常用人体来比喻战略的制定和执行过程：大脑(最高管理层)是决策者，负责思考和抉择；身体(组织)是执行者，按大脑的指令行事。在这种模式下，员工只会严格遵守制度和规则，除了努力执行上面的决策，不会去考虑怎么做对客户最好。不久前，加拿大多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁撰文指出，要解决战略失败问题，就必须抛弃大脑一身体这个比喻，应该把公司看成一条奔腾的河，层层决策如瀑布一般逐级从高处落到低处。公司最高层针对长期的大额投资作出抽象的总体决策，而低层的员工则作出具体的日常决策，直接对客户服务和客户满意度产生影响。瀑布模式离不开这样一种信念：授权员工在自己的职责范围内作出决策，这种做法不仅能够产生更好的业绩，还会让客户更开心，员工更满意。
　　
　　员工流失率太低的风险
　　
　　最近，肯塔基大学教授贾森·肖和他的同事研究了社会资本和员工流失率对生产率所产生的影响。通过对某高档连锁餐馆的研究他们发现，社会资本的损失会导致生产率下降，但他们发现的高员工流失率餐厅和低员工流失率餐厅之间的差别有些令人惊讶。员工流失率低是组织健康的一个典型特征，但它似乎让餐厅在面对社会资本流失时变得更加脆弱。也就是说，当员工流失率较低的餐厅损失员工时，其生产率下降得比那些员工流失率较高的餐厅更快。当然，不是说员工流失率高是件好事，这项研究实际上强调了社会资本在员工队伍稳定的公司中的脆弱性和重要性。在这些公司中，老员工已建立起复杂的、四通八达的人际网络，少数几人离职就会给公司业绩造成很大冲击。
　　
　　卓越领导人需要具备的四种能力
　　
　　近日，The EnergyProject的总裁兼CEO托尼·施瓦兹指出，在与数十位CEO和高管的合作过程中他发现，那些最能鼓舞人心的领导人都不同程度地具备四种关键能力：1，卓越的领导人会帮助员工发掘出他们自己并未充分认识到的实力。2，卓越的领导人不仅仅是想方设法从员工那里获取更多，而是试图了解并满足员工的需求，最主要的就是超越员工或他们自己眼下的个人利益，帮助他们去追求振奋人心的远大使命。3，卓越领导人先是花时间对成功进行明确的界定，然后就把任务全权委托给员工，让他们去找出取得成功的最佳方法。4，极少数最优秀的领导人能够坦然接受自己的对立面，最显著的就是脆弱与强势相伴随，以及谦逊与自信相制衡。以上四种能力都以一条总体洞见为基础：卓越的领导人认识到，获取最高价值的最佳方法就是给予最高价值。
　　
　　争夺亚洲消费者的四项措施
　　
　　日前，麦肯锡的研究者指出，为适应亚洲地区快速演变的高增长市场，最成功的全球消费品企业正在大刀阔斧地重塑其组织结构和业务模式。为了应对市场快速演变带来的挑战，全球企业必须从地区性的层面(考虑城市群而不是考虑地区或国家)来组织自己，以最有效的方式协调战略和利用资源。与此同时，又要从非常本地化的层面去迎合消费者的口味爱好。具体而言，可将需要采取的变革措施总结为四条基本原则：第一，全球企业必须调整其企业结构，从而使在亚洲的运营活动享有与其长期赢利潜力相称的重要地位，并让亚洲享有获得重大成果所必需的自主权；第二，它们必须重点关注蕴藏于都市群中的增长机会；第三，它们必须根据当地消费者的爱好来定制产品和确定价格；第四，它们必须学会如何通过不同的销售渠道和零售业态，去营销、销售和分销产品。
　　
　　阻碍变革的六块绊脚石
　　
　　不久前，耶鲁组织与管理学院的创始人之一、变革管理专家罗伯特·迈尔斯(Robert H.Miles)发文指出，对于变革，大多数组织中存在着六种根深蒂固的“绊脚石”：1，谨慎小心的管理文化。领导者要打破小心谨慎的企业文化，要让所有人都明白，他们必须积极参与变革规划，无一例外。2，一成不变的管理流程。在现有的系统里，根本没有空间来规划和发起变革，事实上，现有系统往往是变革的“拦路虎”。3，招数迭出的混乱局面。对于一些没有产生预期效果的变革举措，领导者可能认识不到需要予以废止，或没有勇气去这样做。4，顽固不化的高管。最好的办法是，迅速找出可能破坏变革的管理者，并迅速与他们正面交锋。5，置身事外的基层员工。对于置身事外的员工，也要尽快处理，因为他们会真正阻碍你的前进步伐。6，失去了焦点的实施过程。领导者的一个重要任务就是为管理者和员工设定具体明确的中间目标，促使他们坚定不移地把变革进行到底。
　　
　　外向的领导人不一定最成功
　　
　　传统观念认为，外向的性格是成为高效领导者的重要因素。近期，沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特及其同事对这一传统认知提出了质疑。研究者发现，在某些环境下，内向的领导者比外向的领导者更加高效，关键就在于被领导的人。研究表明，领导者及其员工呈现出一种直接简单的反向关系：如果员工主动性高，内向型管理人员能够带领他们创造更高的赢利；如果员工不是那么积极主动，那么外向型管理人员则更能够带领他们创造高赢利。事实上，性格冲突可能会导致组织内权力无法发挥，造成领导与员工的公开对抗。格兰特建议，一旦潜在的团队成员已经掌握必需的技能和专业知识，领导者就应对员工及管理人员同时进行观察，思考如何组合成员才能让团队发挥最大的效率。
　　
　　忠于主管比忠于组织更有利
　　
　　近期，中国人民大学劳动人事学院的研究者对北京地区企业员工的调查研究表明，忠于主管比忠于组织更能提高工作绩效。骨干员工追随某位核心人物集体跳槽屡见不鲜，这样的事件似乎在警示我们，忠于上司的现象对组织有害无利。然而，在现实情况中，员工忠于主管对组织更有利：首先，这会促使员工对直接主管的价值观和目标更认同，大大减少摩擦，提高工作绩效，最终有利于组织目标的达成。其次，员工对主管的忠诚往往基于“滴水之恩，当涌泉相报”的心态，这种心甘情愿的报答行为是无须监管的，降低了管理成本。当直接上司和员工的目标与组织目标不一致时，员工对直接上司的忠诚往往会导致组织利益的损失。对此，企业要加强对管理者的管理，及时监测管理者对企业的忠诚度，以防止“集体跳槽”以及小利益团体对企业造成危害。
　　
　　中国企业的全球化之路
　　
　　近日，埃森哲在其研究报告《多极世界，长袖善舞一中国企业的全球化之路》中指出，中国企业要成功实现全球化，必须有明确的全球化战略选择，并建立适合当地商业环境的全球运营模式。埃森哲认为企业全球化可概括表述为：企业的经营逐步依存于海外市场，并具备和不断增强全球化产业布局、资源配置、运营管理能力的过程。一家全球化的企业，其思维方式及其战略制定、运营决策和企业文化都不以本土市场为限，而以全球市场为唯一参照背景。埃森哲还提出，全球运营模式包括五大要素，即领导能力、人员素质、组织架构、流程和技术，以及卓越绩效标准。一个成功的全球运营模式需要这五大要素彼此协同运作，在软件要素和硬性要素之间取得平衡，并与本企业的全球化战略和当地市场环境相