关于国有企业内部重组的思考

　　摘要：文章结合近期中国中铁企业内部重组的实际案例。对国有企业内部重组的有关问题进行探讨，分析企业内部重组的动因。指出重组过程中应注意的问题，以帮助国有企业有效运作与发展，顺利实现整合目标。
　　关键词：国有企业　内部重组　动因　问题
　　中图分类号：F270.7　文献标识码：A　文章编号：1004-4914(2011)05-266-02
　　
　　引言
　　
　　中国中铁将所属中铁五局三公司、中铁大桥局三公司等三家三级子公司整体重组并入中铁港航工程局；将中铁一局一公司、中铁三局一公司、中铁建工北京公司整体重组并入中国航空港建设总公司；将股份公司上海分公司、中铁三局华海公司、中铁四局六公司、中铁四局市政分公司整体重组，设立中铁上海工程局有限公司。这次重组共涉及总人数17000多人，资产总额120多亿元，是继2003年-2004年中国中铁顺利实现中海外的加盟，完成22家铁路设计施工企业并入式重组之后，一次最大规模的企业内部重组。
　　国有企业内部重组是针对企业内部产权关系、资产、债务、管理、结构所展开的改组整顿与优化组合的过程，包括产权、资产、债务、资本、组织机构等重新调整和配置，而且国有企业重组必然引起相应的经济结构和产业结构的重组。因此，从整体上会改善整个企业经营管理状况，增强企业在市场上的竞争能力，从而为经营者或所有者带来最大的经济效益。
　　
　　一、国有企业内部重组的动因
　　
　　1、调整组织结构，谋求企业发展。国有企业可以通过内部投资、资本的自身积累获得发展，也可以通过重组获得发展，相比之下，重组的效率更高。重组有内部重组和外部重组，如果企业的并购行为完全是一种市场行为，那么企业要想减少“交易成本”来代替市场的话，进行内部的产权重组和产业(资产)整合是企业集团实施外延扩张后的必然选择。内部重组可以迅速整合企业现有资源，发挥集团优势，主动应对外部环境变化。中国中铁将所属三家三级子公司整体重组并入中铁港航工程局，将两家三级子公司及建工北京公司整体重组并入航空港建设总公司。将股份公司上海分公司、三局华海公司、四局六公司、四局市政分公司整体重组，设立中铁上海工程局有限公司，是为适应市场竞争要求、增加企业竞争主体数量。因中国中铁的二级企业所在地大都在中西部地区。在一些经济发达城市和地区没有设局布点，地域缺乏优势，这样调整组织结构、完善经营布局。填补了在长江三角、珠江三角等地区经营布局的空白，并全力支持中铁港航局和中国航空港做大做强，同时也是其立足发展促转变、依靠转变谋发展的内在要求。
　　
　　2、集中规模优势，发挥协同效应。和外部重组一样，内部重组后企业的协同效应也体现在经营协同、管理协同、财务协同三个方面，即经营上实现互补，增加收益或降低成本，实现规模经济；管理上人员削减、机构削减，管理效率提升；财务上资本成本下降、合理避税等。在中国中铁内部，各子公司基本是独立经营其建设、设计及房地产业务，投标时竞相压价的现象时有发生。以此次整体重组的一局一公司、三局一公司、中铁建工北京公司三家公司为例。这三家公司由于业务相似，存在内部竞争、重复建设的问题，现将三家公司并入去年年底收购的航空港建设总公司，对其进行注资改制、资源整合、逐步扩大机场业务规模；五局三公司、大桥局三公司等三家三级子公司整体重组并入中铁港航工程局，主要是针对水工工程方面的重组，巩固和逐步扩大港航业务；设立中铁上海工程局有限公司的目的是为了整合上海本地的工程、基建业务，其市场独立开发能力，组织施工能力得到明显增强。由此看出，中国中铁在企业内部进行加减组合，资源重新配置，旨在发挥经营协同、管理技术协同等效应。
　　
　　3、增强实力，提高市场控制力。在国有企业内部重组过程中，物质资本、人力资本、文化资本被重新推向市场，这些资源多属存量资产；经过重新优化组合，沉淀的资产就会焕发活力。中国中铁通过内部重组增加竞争主体的数量，改善了局大、管理幅度大的局面，在产品市场上，增强了在市场上的竞争能力。获取市场份额的机会增大；在要素市场上，实力的增强会使企业讨价还价的能力提高。可以以更低的价格取得原材料。以更高的价格向市场出售产品，从而提高盈利水平。
　　
　　4、业务多元，降低经营风险。企业在追求效益的同时需要控制风险，多元化经营是有效控制风险的方式之一。中国中铁在内部重组中对中铁港航局和中国航空港注资改制，扩大规模，加强和拓宽了水工港航和机场建设业务，在产业布局上改变基建业务集中度过高，提高国际业务和多元业务所占比重，从而达到降低投资组合风险，实现综合收益的目的。
　　
　　二、国有企业内部重组应注意的问题
　　
　　1、债权、债务的清算移交。根据《国务院关于促进企业兼并重组的意见》规定，重组中应妥善分类处置债权债务关系，落实清偿责任，确保债权人、债务人的合法利益及国有资产不流失。国有企业进行内部重组时。应对各类债权债务进行全面核对查实，编制重组日的资产负债表，被重组企业的债权债务尽可能在重组时一次性清算，确实无法一次清算的，双方需签订清算协议，约定时间清算完毕。在重组过程中，一定要核实被重组企业的潜亏、亏损挂账，在合并企业以后年度实现用税前利润弥补的可结转在未分利润中。否则冲减盈余公积、资本公积金，不足部分冲销资本金。
　　
　　2、资产的移交。被重组企业的资产，依据重组日经审计后的财务报表账面净值，由重组单位向被重组单位的出资方支付对价，并签署转让协议。企业重组涉及上市公司的资产估值需聘请中介机构进行评估，根据评估结果确定对价。实际占用的固定资产按账面值转移，按净值支付对价。涉及土地、房产等资产以重组日实际占有情况进行分割，费用由实际占有企业承担。如无法分割或双方均不愿分割的不动产，由被重组单位和原所在企业按有关国有资产转让规定协议转让。对被重组企业的各类资产还应进行全面清查登记，核对查实，编制重组日的财产清册，清理出各项资产的盘盈、盘亏、毁损、报废等，按照财务会计制度和企业所得税管理规定可以在所得税年度汇算清缴时税前扣除。
　　
　　3、人员的安置。职工是不可缺少的生产要素，同时也是影响社会安定的因素。中国中铁本次重组涉及总人数17000人。被重组单位的所有人员，包括在册人员(在岗和非在岗)、离退休人员整体进入重组单位。重组关系到每一位职工的切身利益。因此改制重组要以人为本，重组企业一定要妥善解决职工安置问题。切实落实相关政策规定，积极稳妥解决职工劳动关系、社会保险关系接续、拖欠职工工资等问题。应制定完善相关措施，支持国有企业继续实施主辅分离、辅业改制和分流安置富余人员，认真落实积极的就业政策，促进下岗失业人员再就业，所需资金从就业专项资金中列支。切实妥善解决企业重组中职工安置问题。依法维护企业职工的合法权益，促进企业、社会的和谐稳定。
　　
　　4、重组后的整合。企业内部重组的目的是要达到资源优化配置，产生1＋1>2的效应。人财物等所有权流动，仅仅完成了重组目标的一半，成功的重组更体现在整合上。一是战略整合。针对整个企业的战略定位。重组企业对被重组企业的战略进行调整，使各业务单位之间形成相互关联、相互配合的战略体系：二是业务整合。将与重组企业战略不符的业务剥离给其他单位或者进行合并，将整个企业其他业务单位的某些业务纳入被重组单位，提高协作水平，发挥规模效应；三是制度组合。详细调查被重组企业实际情况，将优秀制度引入被重组企业或者从被重组企业输出优秀制度，使整个企业产生更好的效益；四是组织整合。根据企业的战略、业务、制度对组织和人事进行整合，实现资源共享，发挥规模优势，降低成本费用；五是文化整合。文化整合是重组整合的难点。是重中之重，只有在文化上实现整合，才意味着实现了真正的融合。所以，将优秀的企业文化熔铸于企业的凝聚力、创造力之中，为企业发展提供不竭的动力之源，才能使企业走上持续、稳定、健康发展之路。
　　
　　三、结语
　　
　　国有企业是我国经济的主体，占据了国民经济的大多数领域，我国的固有经济存在分布广，行业、地域分布不合理的特点，造成了国有资产存量不合理、使用低效、大量闲置及流转不畅等问题，在国有企业改革过程中，除了外部并购，企业内部重组也可以使部分国有企业有序退出和重新进入生成过程，促进经济发展，提高经济活力，实现传统产业收缩与新兴产业扩张同步，国有经济有目的地进入与退出同步，加速国有企业改革。
　　
　　参考文献：
　　1.赵桂杰.我国企业重组会计问题研究.企业研究.2010(03)
　　2.黄慧芳.国有企业改制中的资产重组问题天津经济.2007(0