浅析战略业务单元在我国的应用

　　摘要：在市场经济条件下，中国乃至世界各国的企业，现在都会遇到信息化、新经济带来的挑战。过去的管理模式已经不是十分适应企业的需求。企业为突破传统组织架构的瓶颈，适应新经济带来的挑战，就必须寻求新的发展模式。文章针对现行的SBU模式进行浅析，阐述SBU模式的优势及其局限性，并对SBU模式在国内外的发展历程进行分析，最后总结出SBU模式的应用条件。
　　关键词：战略业务单元　组织结构　竞争优势
　　中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1004-4914(2011)05-239-02
　　
　　一、引言
　　
　　(一)SBU简介
　　SBU(strategic business unit)即战略经营单元，最早由美国经济学家安索夫提出。在20世纪70年代—80年代，正是西方企业实施多元化战略、进行跨国业务扩张的高潮时期，当时这种新的满足企业对自主经营和开拓创新的新企业战略理念——战略业务单元理论逐渐被大家所接受，当时在美、日等发达国家的跨国企业里试验操作。到20世纪80年代，美国的GE、日本的Panasonic就开始推行以SBU为单元的战略管理体系，并取得了很好的市场效果与竞争优势。
　　SBU机制是在保持企业原组织结构不变的情况下，为实现企业某项重要的战略目标而成立的临时虚拟团队。企业赋予该团队一定的职责权限和必要的灵活机制，制定详细的实施计划、明确的战略目标。积极协调组织各方面的工作，在规定的时间内实现企业的某一战略。
　　
　　(二)SBU优势及局限性
　　1、SBU的优势。SBU作为公司的一种组织结构，实质就是贯彻公司战略思想、实现战略目标的一种管理模式和组织保证。SBU管理与传统的职能部门式管理有着根本的区别。SBU是以相关业务组成的相对独立的战略业务单元，通常由公司的副总裁担任领导，向公司CEO负责。对于公司原有的职能部门管理模式，只保留具有综合和公共协调职能的一些部门，并改称为公司服务系统。作为经营实体的SBU的主要优势在于：
　　第一，优化组织模式，实现公司战略目标。SBU与公司外部的关系是独立的市场主体，参与市场竞争。在公司内部组织中，SBU是以子公司或分公司的形式出现，以相关的业务组成相对独立的经营实体，其业务或产品统一，经营范围和目标市场明确。通过在该业务范围内的运营和市场竞争，使公司的战略思想和战略目标得以贯彻和落实。SBU为了实现公司的战略目标直接面对市场，面对顾客，感受市场的压力。所以SBU是感受事实上的经验管理中心和利润中心。SBU具备市场竞争主体应具备的组织结构和对等的权责关系。
　　第二，优化配置企业内部资源，确立竞争优势。企业资源包括企业声誉、知识、人力资源、技术和有形资产。竞争优势的取得需要对企业的有形资源和无形资源、人力资源各种要素进行协调和优化配置。SBU模式，在对相关业务进行整合的同时，也完成了与该项业务相关的各种资源要素的协调和配置，集中到同一SBU。避免了业务的交叉、资源的分散或内部同业竞争，可以形成竞争对手无法或难以获得的独有资源，从而取得竞争优势。
　　第三，节省交易费用，又可以避免较高的组织管理费用。完全依靠行政机制配置资源的多层次科层组织存在许多阻碍经营效率的因素。例如，职能管理的行政官僚体制影响信息的传递和处理的效率；庞大的管理体系使企业付出高额的组织管理费用。为使企业灵活敏捷，适应瞬息万变的市场环境，必须改变企业的组织结构形式，降低企业组织费用，最好的办法就是在企业中引进市场机制，使下属部门的独立性增强，用市场机制中这只“看不见的手”自行控制和衡量它们的经济行为，而不必为监督这些部门支付组织费用。同时SBU与集团的经常性交易受集团行政机制的约束，没有因完全市场化而增加交易费用，又避免了完全市场化而造成的高额组织管理费用。既优于科层制的大企业，也优越于无组织的市场。
　　2、SBU的局限性。企业在运用SBU的过程中，因为其内在的局限性，如果经营不当，也会导致决策上的失误，最终对企业造成严重影响。
　　第一，在制定未来的方向上，SBU可能缺乏远见。SBU作为一个单独的业务单元，很容易忽略各个SBU之间的内在关联从而误导资源分配。比如：将资本从低增长的成熟产业强势业务单元抽出，转移到高增长率产业的新兴业务单元中，在实际中很可能导致强势业务单元的过早衰退。例如巨人集团的衰退。而且这种方法在公司应该增加何种新业务以及如何增加公司的总收入方面给管理者的指导很少。
　　第二，由于活动和业务的性质不同，战略业务单元的领导一般不愿意在不同的战略业务单元之间进行跨业务单位的合作和协调，而且各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，各个战略业务单元为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦。因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
　　第三。角色和职权不好划分。在划分职责时，必须仔细制定CEO、小组副总裁和业务单元经理的角色和职权。如果职责确定不好，小组副总裁可能会陷在中间。
　　第四，对业绩的识别模糊。对于成功的业务单元首先归功与CEO，然后是业务单元的领导，最后是小组副总裁。而在实际操作过程中，工作的重点都是由小组副总裁完成的。
　　
　　二、SBU在国外的应用
　　
　　GE作为世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域涉及制造、能源、工业和服务业，它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司(GECS)，其收入占总销售收入的49％，2009年GE的净利润是1300亿美元(其中GECS670亿美元)，销售收入为1.3万亿美元(其中GECS6760亿美元)，投资资本回报率为25.8％，它的员工总数：315000人(其中GECSl30000人)，遍布全球100个国家或地区。
　　60年代的GE是一个高度分权的利润中心结构，这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层；它们向公司最高办公室报告工作。每一层的销售额，一般保持在5000万—6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部，当时，在GE占统治地位的管理哲学是“利润中心”：如果你有一个好的想法，那么总部就会对你说，那好，你来领导这个部门，年终有好的业绩就行。这种高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展。但是由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复，各自为阵，造成了公司整体资源的“无效率”。导致公司的销售额虽然大幅度增长了。但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。为了改变当时的现状，70年代琼斯领导GE开始了著名的“战略业务单元的战略规划”之路。
　　一个战略业务单元，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能(制造、设计、财务和经销)，所有这些都由战略业务单元的总经理负责，而运营仍由运营中心负责，由此GE建立了以战略业务单元与运营双重机构和双重任务的战略体系，即新建的战略业务单元是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。GE把日常运营组织和战略规划机构分开的思想，目的是对业务的选择各结果作战略控制。同时又通过业务管理系统对运营作过程控制。比如生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的所有部和事业部被划人一个工业零件大类，这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都是一个战略业务单元，单独制定战略规划，但这些部和事业部划进工业零件大组。就可以通过业务管理系统在过程上进行控制，从而保证在合理的层面上进行“民主集中制”。
　　通过这样一套战略规划与运营规划分离的体制，GE有效地获得了业务的利润增长与未来发展之间的平衡。比如在战略规划阶段，GE经过分析发现飞机引擎的发展周期大致是5年多，并预见到未来噪音程度、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的要求将会愈来愈高，由此GE发动机部门开始调整生产流程，并对若干未来可能出现的变化作出相应的准备，使GE在供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功。而这种成功应归功于战略计划的制定。
　　
　　三、SBU在我国的发展应用
　　
　　(一)应用SBU的必要性
　　随着国内市场与国际市场的逐步对接，中国企业越来越多的将自己暴露在了同业竞争对手面前。竞争来了，挡也挡不住，面对众多国际寡头，在技术竞争’资金支持、资源整合加剧的今天，速度致胜成为处于成长期的各个公司的主要法宝。而企业采用SBU管理模式，就可以使得企业的战略和目标量化的分解到各SBU单位。由各个SBU独自经营，那么SBU与整个企业相比。在创新、速度、利润等方面所体现优势就显而易见了。而如果一个企业让每个员工都成为SBU，那么企业的战略和目标更加量化、更加直接的体现在每个员工的创新和创造价值量上，就使得每个员工个人价值的提升和工作的创新，成为支撑企业战略和目标实现的基础。
　　
　　(二)国内SBU应用的案例分析
　　1、海尔SBU经营机制。海尔自1998年开始推行业务流程重组，最终目标是把员工从被管理者变成自主经营的创新主体。经过长时间的组织与制度创新，在组织扁平化、流程化、信息化的基础上，进一步对员工和经营观念进行再造。在2001年底，集团首席执行官张瑞敏提出推进全员SBU经营机制，彻底打破职能化管理，真正把创新的动力移植到每个员工的头脑中，使之成为企业持续发展的动力基础。在2002、2003、2004年三年连续将公司的发展主题定为“速度、创新、SBU"。速度指的是创新的速度，创新指的是有速度的创新，而创新和速度都是作为个体的SBU做出来的。SBU既是创新和速度的主体，又是创新的根本。这个三位一体大创新的目标和效果都直接指向用户，即创造用户价值、创造用户资源、创造用户忠诚度。
　　海尔认为，SBU就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者，每个人都具有企业家创新的精神。只有这样，集团的战略才会落实到每一个员工而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现，企业才能生生不息，无往而不胜。员工以前都是被管理者，是管理的客体，现在要改为每个人都是经营的主体，从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。所以员工都是创造市场的SBU，都是主体。
　　2、一汽大众SBU管理模式。早在2003年。一汽大众就启动了“面向未来流程”的方案，以期能在扩大产能、降低成本、柔性化生产、订单式销售等方面实现突破。2004年7月，以绩效为考核标准的内部激励机制正式启动。随后，涉及材料成本、质量控制、经理人队伍建设的变革措施也逐一展开。2006年，受一汽集团董事长竺延风盛邀，大众中国副总裁苏伟铭任一汽大众销售公司总经理。总经理苏伟铭上台后就对一汽大众的营销思路和模式进行了重大调整。在营销管理模式上，大胆引入SBU模式。虽然在美国和欧洲，尤其是美国一些地区比较大的地方，SBU这种管理形式已经比较普遍，但是我国在06年以前，汽车行业里还没有正式引用SBU管理模式。
　　一汽大众的“营销变革”核心是导入“SBU”。在这之前，一汽大众在全国有9个销售区域，是一种行政性的管理模式，类似办事处的职能。06年3月份实施“营销变革”后，一汽大众对销售区域的职责进行了重新划分。原来九个大区的传统设置被彻底改变，取而代之的是包括京津、鲁冀、华北、华中、华南在内的5个SBU，且每个SBU都具备销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等几方面的功能，它们可以制定独立的市场营销和推广策略，组织本区域独特的促销活动。现在一汽大众下属的各SBU就好比独立的野战部队，他们享有充分的自主权，同时承担相应的责任，并与薪酬挂钩。这样$BU的作用就在于一汽大众每天可能在不同的销售区域销售一款相同的产品，但根据各自所在区域的环境，进行着适合当地消费理念和消费水平的促销活动。通过这种差异化的销售活动使产品以最适合当地特点的方式销售出去。
　　通过营销变革，一汽大众五个SBU占总销量的80％，另外经销商较少、销量较小的区域由一汽大众销售总部统管。在以后的发展中，一汽大众可能会增加西南板块，那么5+1的模式将会变为6+1的模式。现在SBU模式还仅限于销售领域采用，实际上一汽大众是打算到一定产量规模时，还会将培训、融资等原来只能在公司总部完成的工作也放到销售前线去。最终，SBU甚至有可能演变成在区域集销售、培训、融资等功能于一身的分公司，从而取代原来的销售总公司。当然现在的一汽还不具备这样的条件。
　　
　　四、战略业务单元的应用条件
　　
　　从上面对国内外应用SBU的公司分析来看，他们都获得了成功，提高了销售收入，增加了净利润。在管理方面也取得了很多成就。通过分析，我们可以得出企业在应用SBU管理模式的一些基本条件：
　　第一，SBU通常从企业单个较大规模业务或业务组合演化产生，并依靠企业所赋予的一定资源和能力度过初创期。一般来说，大企业要实现可持续成长通常会走多元化经营之路，而要走多元化之路，从公司战略上考虑必然要涉及到业务选择的问题，也就是要制定企业合适的业务组合战略。
　　许多美国公司遵循扩大产品供应范围并深入到不同的产业领域的多元化成长战略。为帮助管理者制订决策，分配组织资源以及确定新资本的投资方向，产生了几种组合模型。最著名的是BCG(波示顿)增长率，市场占有率矩阵和通用电气，麦肯锡(MeKinsey)行业吸引力和业务能力模型。这些方法给管理者提供了一种便捷的手段，在同一张表格上评价对比不同的业务单元的竞争战略地位，以此来作为企业业务选择的依据。
　　第二，SBU运作的核心在于内部市场链的建立，既围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这样公司总的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证公司战略的实现。
　　第三，SBU以独立的经营实体出现，把企业的每一个员工都和市场对接起来，利用市场关系激活企业的每一个员工，从而使企业的每一个“细胞”都具有活力。一般来说，企业规模的扩大会导致管理层次的增多、管理部门的增加。企业的部门和部门之间，员工和员工之间存在着职能关系的壁垒，每一层壁垒就是一堵墙。这就必然导致企业信息流通不畅，当企业面对市场机遇时，不仅应对外部改变的速度慢，企业内部的沟通都会出现问题。因此，SBU作为独立的经营实体面对市场，整体灵活，反应迅速，能很好的抓住一些市场机遇。
　　
　　五、总结
　　
　　基于对SBU运作模式的认识和实践，我们知道，其一，企业导入SBU运作模式的目的在于更好的支撑企业目标的实现；其二，SBU运作的核心在于内部市场机制的建立。所以。SBU运作的最终目的在于通过满足内部客户的需求来实现企业目标的达成。企业在具体应用SBU管理模式时，既要充分利用其优势，不断借鉴和应用国外先进经验、不断探索新的管理模式，这对于深化国企改革、提高效益是至关重要的。但是同时要注意战略业务单元的局限性及应用条件，不可盲目照搬成功企业的案例，应根据企业自身的实际情况，创造出适合自己的组织结构和竞争优势。
　　
　　参考文献：
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