浅议黑龙江农行县域支行综合竞争力不足的原因及对策

　　摘要：文章分析了黑龙江农行县域支行综合竞争力不足的现状及原因，提出了提高县域支行综合竞争力的对策。
　　关键词：农行　县域支行　综合竞争力　现状　原因　对策
　　中图分类号：F830.3　文献标识码：A　文章编号：1004-4914(2011)05-185-03
　　
　　县域支行是农业银行经营的基本平台，价值创造的主体，也是服务三农的主要战场。县域支行的综合竞争力强弱不仅关系到服务三农的成功与否，而且关系到全省农行的整体发展水平。因此，如何提高县域支行的综合竞争力，加快县域支行的业务发展是值得研究的一个重要课题。最近，笔者对黑龙江农行县域支行综合竞争力情况进行了调查与分析，并提出相应的对策。
　　
　　一、县域支行综合竞争力不足的表现
　　
　　(一)信贷业务市场份额占比明显过低
　　众所周知，信贷资产是商业银行的核心资产，是商业银行经营效益的源泉。从某种意义上讲，信贷资产业务发展的好坏决定着商业银行的生存与发展。长期以来，黑龙江农行县域支行由于历史、政策以及管理不善等因素造成信贷资产质量严重恶化，不良贷款率达80％以上。在这一严峻的形势下，黑龙江农行采取措施，停止了县域支行的贷款业务。客观地讲。在管理混乱，信贷资产质量严重恶化的情况下，采取严格的措施是完全必要的，但是，用长远的眼光看，这种因噎废食的做法并不可取，它实际上等于限制了县域支行的发展。近年来，农业银行明确了“服务三农”的市场定位后e0LsX+JjjPriBNE+vqsp/w==，黑龙江农行重返农村市场，以发展农户小额贷款为突破口，全力开展农村信贷业务，取得了非常好的效果，不仅受到党政部门的充分肯定，而且受到农民的普遍欢迎，更重要的是获得了良好经济效益，为黑龙江农行扭亏为盈做出了巨大的贡献。然而，尽管如此，信贷资产的占比在服务三农的同业金融机构中仍然偏低，难以发挥服务三农的主力军作用。据统计，全省县域支行各项贷款余额为1523亿元，其中信用社为612亿元，占40.2％，农行为153亿，占10％，显而易见，农业银行在农村金融信贷市场中的竞争力是不足的。
　　
　　(二)存款业务市场份额增长明显过慢
　　存款是商业银行的重要资金来源，是商业银行的经营之本。当前。金融机构之间的竞争日趋激烈，而竞争的焦点之一就是对存款的竞争。谁吸收的存款多，谁的实力就强，发展业务的竞争力也就强。然而，长期以来，黑龙江农行县域支行在存款市场中明显乏力，市场份额偏低，根本没有体现农业银行在农村金融市场中的主导地位。有关资料显示，全省金融机构目前各项存款余额高达3108亿元，而农行各项存款余额仅有630亿元，市场份额占比为20.3％，在主要服务三农同业中排名第三。明显地落后于农村信用社和邮储银行。全省农行65个县域支行各项存款余额在六大金融机构中排名位于第一、二名的只有22家，占33.3％，位于第三名以后的43家，占66.2％。
　　
　　(三)经营利润市场额明显过小
　　商业银行经营的指标是利润最大化，实现利润是商业银行经营的出发点和归宿点，一个没有利润的银行是无法生存的银行，也不是真正的银行。长期以来，黑龙江农行县域支行由于经营理念落后，经营管理松弛，从而导致业务发展缓慢，资产质量低下，各种案件频发，大多数行都出现了严重的亏损，而且时间长达19年之久。以2009年末为例，全省65个县域支行分摊管理费用后亏损支行达到51家，亏损额高达2.63亿元，是全国亏损县支行最多的省分行。而在同一个经营环境下的三大商业银行以及农村信用社，邮储银行都实现了好的经营效益。经营效益低下也是农业银行县域支行竞争力不足的一个重要表现。
　　
　　二、县域支行综合竞争力不足的原因
　　
　　(一)市场定位缺乏清晰性
　　市场定位是商业银行发展战略的重要组成部分。一般而言，一家银行如果市场定位明确，业务就会得以健康发展。相反，如果市场定位出现偏差。那么必然会对业务发展带来很大的影响。过去。黑龙江农行在县域信贷业务发展上。由于受不良贷款长期居高不下的困扰，加之没有认真地研究和分析市场，没有看到发展农户贷款业务的优势和广阔前景，一味地认为农村金融市场风险巨大，其结果是造成县域支行竞争力下降，信贷资产萎缩，经营效益下滑，业务经营步入艰难的境地。由此可以说，市场定位不明确是影响县域支行综合竞争力的原因之一。
　　
　　(二)营业网点布局缺乏合理性
　　商业银行是面向千家万户的服务行业，其业务要健康持续快速的发展，必须要有一定数量的营业网点来做保障。过去，黑龙江农行在县域营业网点规划布局上明显地缺乏战略性、前瞻性和科学性。据统计2000年以来。全省农行县域机构营业网点先后撤并了近300个。目前，全行县域营业网点共有349个，其中：县域营业网点216个，乡镇营业网点只有133个，并且分布在黑龙江农垦总局所属农场的营业网点就有115个，实际上，在全省65个农业县的乡镇营业网点只有18个。全省共有899个乡镇，农行乡镇营业网点的覆盖率仅占2％。而农村信用社在乡镇的营业网点达到1091个，邮储银行的营业网点达到774个。由此可见，农行过少的营业网点，不仅严重地影响市场竞争力，而且与面向“三农”的市场定位和拓展蓝海市场的要求极不相称。
　　
　　(三)营业网点转型缺乏及时性
　　营业网点转型就是要通过优化网络功能。改进业务流程，重造组织架构，理顺管理职责等措施，使营业网点由交易型向销售服务型转变，真正把营业网点打造成为客户关系管理中心，金融产品营销中心，支付结算中心，经营利润创造中心。其目的就是要增强营业网点的服务能力和价值创造能力，全面提升市场综合竞争力。然而，黑龙江农行过去由于没有充分认识到营业网点转型的重要性和必要性，以致营业网点转型的步伐明显地落后于其他大型商业银行。时至今日。县域支行的营业网点尤其是县域的营业网点依然存在着不少问题。诸如：营业网点装修改造不到位，内部功能分区模糊，客户经理配备不齐，业务流程复杂等等，直接影响了营业网点的市场竞争力和各项业务的发展。
　　
　　(四)金融产品缺乏多样性
　　商业银行是向客户提供产品和服务的金融企业。在某种意义上讲，产品决定市场，产品决定客户，产品决定业务发展，哪一家银行能够及时地推出新的产品，哪一家银行就能在激烈的市场竞争中抢占先机，赢得主动。黑龙江农行多年来，按照总行的要求，结合自身的实际，推出了一些好的产品，取得了好的效果。但是，从总体上讲，现有的金融产品远远满足不了农村金融市场的需求，尤其是在信贷产品上，许多产品包括：土地承包经营权抵押贷款，农村合作社贷款，各类专业组织贷款，宅基地抵押贷款，仓单、提货单、存货应收账款抵押贷款等产品都是农村迫切需要的，而农行都尚未推出。与此同时。还有一些已经批准的好产品，由于宣传不到位，推广不得力也没有显现出好的效果。产品缺乏多样性，直接影响了县域支行的竞争力。
　　
　　(五)管理机制缺乏灵活性
　　建立良好的管理机制是提高县域支行综合竞争力的重要保障。从目前黑龙江农行对县域支行的管理机制看，明显地存在不少问题。一是在信贷管理机制上，由于长期属于信贷风险区，总行对黑龙江分行、二级分行、县支行的信贷授权控制的比较严格。对县域支行来说，信贷业务审批权限很小，在很大程度上影响了客户营销，从而使一大批优良客户流失，业务发展空间日趋狭窄。二是在财务资源配置机制上，由于业务管理费用总量不足，加之配置链条过长，以致相当一部分支行营运费用过低，开门营业都难以保障。由于固定资产及维修费用配置不到位，相当一部分营业网点外观破旧，设施落后，严重影响了农业银行的形象。由于市场营销费用少，因而不能很好地营销和维护客户，在竞争中失去了主动权。三是在用工机制上，由于长期以来用工权高度集中在总行，致使县域支行一线员工、客户经理明显不足，加之员工队伍年龄老化。整体素质不高。直接影响到农行的市场竞争力。四是在收入分配机制上，由于黑龙江农行工资总额水平低，造成县域支行员工的工资水平明显地低于同业。同时，省分行三令五申要求保证柜员1200元基本工资，但在一些行并没有很好地执行，不同程度地挫伤了员工的工作积极性。
　　
　　三、提高县域支行综合竞争力的对策
　　
　　(一)明确市场定位，坚持正确发展方向
　　农业银行的重要使命是：“面向三农，服务城乡，回报股东，成就员工。”其内涵就是农业银行要竭力为最广大的城乡客户提供优质的金融服务，促进城乡经济快速发展。同时为股东创造一流的价值回报，为员工，实现人生价值搭建良好平台，最终达到国家满意，社会满意，客户满意，股东满意，员工满意。在这一新的经营理念指引下，黑龙江农行县域支行如何创新发展思路，转变发展方式，提高发展效益和质量，走出一条健康发展的道路。为农业银行的改革与发展做出应有的贡献。笔者认为，最为关键的是要明确市场定位，坚持正确的发展方向。黑龙江农行县域支行的业务发展市场定位要符合当地经济发展的规律，符合发挥自身经营的优势。其基本思路是：一是在乡村的业务发展应定位于小额信贷款业务，主要为优质农户提供服务。在黑龙江省发展农户小额贷款有着得天独厚的优势，这是因为黑龙江省是世界著名的黑土地，土地肥沃，地势平坦，水源充足，是全国重要的商品粮生产基地，全省耕地面积1.84亿亩。农村人均耕地面积10.4亩，耕地面积和人均耕地面积均居全国之首。而且农业规模化经营程度，农业机械化程度高，这是其它省所无法比拟的。因此，黑龙江农行在服务三农中，应该把信贷支持的重点放在承包土地多的种粮大户上。一般来说，农民比较淳朴厚道，讲究信用，只有没有大的自然灾害，粮食丰收后，贷款到期归还是不成问题的。黑龙江农行近两年开展农户贷款业务的实践，已充分说明了这一点。所以在今后发展农村信贷业务时，要一如既往地把农户贷款业务作为重点之重。二是乡镇的业务发展应定位于粮食收购企业。黑龙江省是全国重要的商品粮食基地之一，每年向国家提供商品粮500—600亿公斤。自国家粮食市场放开后，除国营粮站收购外，一大批私营粮食收购企业应运而生。目前，全省粮食收购企业高达一万多家，而且大部分分布在各乡镇。这些收购企业大多数经营多年，不仅具有稳定的销售渠道，而且具有一定的生产规模和经营经验。对这些企业发放粮食抵押贷款实行“库贷挂钩，边收边贷，总量控制，集中监控”的管理办法，应当说不会出现大的风险。近年来，农业发展银行，农村信用社积极抢占这一市场，取得了非常好的效果。农业银行理应在这一市场的竞争中有所作为。三是在县城的业务发展应定位于中高端客户。主要包括辐射面广，带动力强，发展前景好的农业产业化优质龙头企业，符合“产业支撑、绿化环保、规划科学、可持续发展”标准的水、电、路、气、暖等基础设施建设优质企业；有市场，有效益，有信用的优质中小企业；科教、文卫、通讯媒体等公用建设优质企业和单位；工业园区。科技园区的大型基础设施建设企业；新型农村市场流通体系建设企业。同时包括用门店抵押的优质个体商户和以工薪阶层为主的个人住房按揭贷款。
　　
　　(二)调整优化网点布局，增强业务辐射能力
　　调整优化网点布局，提高业务辐射能力，是提高县域支行综合竞争力的关键因素。过去黑龙江农行撤并了大量的营业网点尤其是乡镇的营业网点，主要是出于防范案件的考虑，事实上，营业网点的多少和发生案件的多少有一定的关系，而没有必然的联系。因为在全国业务发达的省行，营业网点并不少，却没有发生什么案件，由此可见，案件多发是管理不到位的问题而不是营业网点多的问题。黑龙江农行由于营业网点撤并过多，严重地削弱了县域支行的综合竞争力。由于网点过少，失去了相当一部分农村存款市场；由于网点过少，影响到农户贷款业务的有效发展：由于网点过少，影响到农行在农村的服务形象。由此看来。调整优化营业网点，增强业务辐射能力，应当引起各级行领导的高度重视。黑龙江农行应当对农村的营业网点设置进行认真地调查并且进行科学的评估论证。按照“三个一批”的原则，加快调整优化农村营业网点布局的步伐。一是恢复一批营业网点。对经济发展速度快，经济总量大，金融资源丰富，但我行已经退出了的重点乡镇，可以适当地恢复一批营业网点，重新占领失去的阵地。二是增设一批营业网点。在经济比较发达、金融需求旺盛、有发展潜力的经济新区和中心乡镇，可以适当地增设一批营业网点，以抢占新的金融市场。三是调整一批营业网点。对县城那些地理位置偏僻、业务发展缓慢、经营效益不佳而且没有发展前途的营业网点可以果断地撤并，迁建到经济比较发达的乡镇。营业网点建设，关系到黑龙江农行发展的长远利益。因此，要主动地向总行及银行监管部门作好汇报，求得理解与支持，使营业网点建设取得实质性突破。
　　
　　(三)加快营业网，最转型，提高营业网点营销能力
　　营业网点转型是增强营业网点产品营销能力和客户服务能力，提升营业网点市场竞争力的关键。营业网点转型概括地讲，就是实现营业网点从交易型向营销服务型转变。具体来讲就是要实现五大转变：一是服务区位由非分区服务向分区服务转变。二是服务对象由无差异服务向有差异服务转变。三是服务渠道由单一性向多样性转变。四是服务产品由少样化向多样化转变。五是服务队伍由分散化向专业化转变。实践证明，凡是营业网点转型起步早、行动快的银行，赢得市场，赢得客户的机会就多，各项业务发展的就好。相反，营业网点转型慢的银行，往往失去了市场，失去了客户，各项业务发展的就差。从黑龙江全省金融系统来看，工商银行、中国银行、建设银行的营业网点转型比较快，取得的成绩比较大。而农行的营业网点转型比较慢，在业务发展上则明显落后。鉴于这种情况，黑龙江农行在营业网点转型上必须加快步伐，迅速改变这种落后状况。在措施上，(1)加快营业网点建设步伐。营业网点的外部形象是企业整体形象的重要组成部分，是向社会公众传达农业银行企业文化的载体。从目前黑龙江农行县域营业网点尤其是县城的营业网点看，不论是外部形象，还是服务设施，与其它大型商业银行相比，明显地存在很大的差距，这在很大程度上影响了业务的发展。因此，黑龙江农行必须下大决心投入资金，对营业网点进行装修改造。在具体操作过程中，要严格执行总行制定的《中国农业银行网点形象建设标准》，做到“形象统一，标识统一，功能统一，色彩统一，风格统一。”同时要科学地设计内部分区，按照现金服务区、非现金服务区、贵宾服务区、客户理财区、客户接待、后台管理区、自助银行区合理地进行布局。此外，为了加快营业网点装修改造的进度，要按照“统一规划、项目管理、分类建设、两级实施”的原则，把装修改造的任务交给二级分行，并且限期保质量完成。通过装修改造使县域支行的营业室100％达到精品网点标准，县域其它网点50％达到骨干网点标准。从而使农行营业网点面貌焕然一新，为客户提供宽敞明亮，舒适安全，方便优美的服务环境，展示现代商业银行的风貌。(2)积极优化业务流程。优化业务流程，提高服务效率，增强客户满意度是营业网点转型的重要环节。因此黑龙江农行要按照“以客户为中心、让客户满意”的原则，加快业务流程改造。要把现钞配送、押钞解汇、登记簿和传票装订保管日常交易的管理性工作，以及票据交换、资金汇兑、资金清算、网银落地、银企对账等非即时业务，复杂业务全部实行集中办理，把以现金为主要内容的物流配送系统，实行现金凭证，出纳机具、营业耗材等运营物资实行集中管理，努力实现凡是银行能办理的不要客户办理；凡是后台能办理的不要前台办理；凡是电子系统能办理的不要柜台办理；凡是集中能办理的不要分散办理，全面提高工作效率，赢得客户满意。(3)全力打造客户经理专业化队伍。营业网点转型最根本的目的就是要把营业网点变成客户营销中心，改变过去传统坐门等客户的服务方式，主动地开展客户营销。这样一来，组建专业客户经理队伍就显得尤为重要。因此，黑龙江农行必须高度重视客户经理组建工作。在业务量大的精品网点必须配备一名大堂经理，一名理财客户经理，两名以上个人客户经理。在业务比较大的骨干网点，必须配备一名大堂经理、一名理财客户经理、两名以上个人客户经理。大堂经理的主要职责是：推荐客户，引导客户、服务咨询、现场管理；个人理财经理的主要职责是：向客户提供专业理财服务；客户经理的主要职责是：维护和管理优质客户，巩固老客户，发展新客户。通过扣’造专业的客户经理队伍，全面提升对客户的多元化、多渠道、多维度营销服务水平。
　　
　　(四)积极创新金融产品，满足客户金融需求
　　金融产品作为金融机构为客户提供金融服务的重要手段，作为在金融机构与客户之间架起的重要桥梁，发挥着越来越重要的作用。积极创新金融产品已成为金融机构发展市场营销，加快业务发展，提高综合竞争力的有效武器。可以这样说，谁家金融机构能坚持以客户为中心，为客户提供多样化的金融产品，谁家金融机构就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。从黑龙江省看，随着农村经济的不断发展，农民收入的不断提高，农村金融市场需求呈现出综合化、多样化的趋势，这为金融机构拓展农村金融市场提供了巨大的空间。黑龙江农行要紧跟农村形势的发展，立足于市场的变化，追随农民的需求，适时的推出新的金融产品，满足于市场的变化，满足农民多层次、多样性、差异化的金融需求，促进县域支行综合竞争力的全面提升。一是要加大成熟产品的推广力度。近两年来，农业银行为了完成党中央、国务院赋予的面向“三农”、服务“三农”的重要历史使命，不断加大农村金融产品创新力度，及时推出了金穗农卡、农户小额贷款、农村个人客户经营贷款、小企业简式快速贷款、小企业自助循环贷款、农村城镇贷款等众多的金融产品。同时，黑龙江农行根据本省的经济特点和客户需求推出了农机消费贷款、县域中小企业动产质押贷款、粮食收购企业贷款、抵押贷款、个人绿色家园贷款等金融产品，比较好地解决了广大“三农”客户的金融需求，促进了县域经济的发展，赢得了社会各界的赞誉。对这些在实践中已经证明是行之有效地金融产品，要加大推广普及力度，提高这些产品和服务的覆盖面。二是要加大新产品的创新力度。要根据农村经济发展的新形势，不断推出适合农村和农民实际需求的金融产品，要探索推出农村土地承包经营权和宅基地使用权抵押贷款；探索集体林权抵押贷款；探索农村合作社和各类协会贷款；探索仓单、提货单、存货、应收账款抵押贷款，从而实现以产品为导向向以客户需求为导向的根本转变。总而言之，通过积极创新金融产品，满足农村经济发展的客观要求，全面提高服务三农水平和自身的经营效益。
　　
　　(五)改进经营管理机制，激发基层经营活力
　　常言道：“机制一转天地宽。”作为一家银行要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须要有良好的机制来保障，否则的话，只能是纸上谈兵，坐而论道。因此，黑龙江农行应当在建立有效的经营管理机制上做文章。(1)改进信贷管理机制，一方面要积极建议总行扩大黑龙江农行信贷管理审批权。这是因为黑龙江农行经过长期的治理整顿，全行上下的风险意识，合规意识大大增强，管理水平明显提高，已经奠定了加快发展的基础。如果依然把黑龙江农行视为信贷高风险区，按照过去的办法进行信贷授权，那么，势必会影响黑龙江农行的正常发展。另一方面，要按照“面向市场、反应快速、提高效率、控制风险”的原则，积极推行差别化授权管理。具体来说，对业务量大、管理水平高、信贷资产质量高的县支行，要赋予更多更大的信贷审批权限；对一些风险比较低的信贷产品，如小企业简式快速贷款，粮食抵押收购贷款，要给予支行更大的审批权；对总行、省分行确定的重点优质客户，给予支行更大的审批权。通过对不同客户、不同产品、不同管理水平实行不同的信贷授权，简化业务流程，缩短决策链条，提高工作效率，增强基层经营活力，以适应竞争优质客户的需要。(2)改进财务资源配置机制。为了解决县域支行费用增长缓慢、费用结构不合理等问题。要建立新的财务资源配置机制。一是要保证开门营运费用开支，省分行要对营业网点(县支行营业部、办事处、营业所、储蓄所)的费用开支情况进行全面调查摸底，真正弄清楚营业网点所需要的费用开支，在此基础上，专门核定营业网点营运费用标准，保证开门营业，坚决不允许相互调剂，不允许随意截留。二是要专项核定县域营业网点改造维修费用。对符合营业网点转型条件的网点统一预算，统一审核，统一拨款；对设在农村的营业网点，要拿出一部分专项资金，对其进行简单地装修改造，以改变落后的外观形象。三是专项核定电子化渠道建设固定资产和费用。黑龙江农行农村物理网点过少，直接影响到服务“三农”能力的提高，加快建设电子化服务渠道显得尤为迫切。因此必须拿出一部分专项资金来购买转账电话、POS机、支付通等设备，最大限度扩大覆盖面，提高服务水平。(3)改进用工管理机制。目前，用工管理权集中在总行，所以，要积极建议总行建立以下用工机制。一是实行新老交换的顶替制。对基层行年龄超过50岁的员工，允许其自谋职业，与农行彻底解除其劳动合同关系，然后允许其符合大中专毕业条件的子女顶替工作，这样可以形成良性循环，永葆干部队伍年轻化。二是实行能出能进的录用制。对县域支行自然减员的指标主要包括办理离退休手续，因违法乱纪除名、开除、解除劳动合同的员工指标，原则上留给基层行使用，由省分行按照一定的政策、程序、条件进行新员工招录，以解决基层行出多进少、人员紧张的问题。三是实行个人自愿的内退制。对一些年龄过大、身体有病而且不适应工作需要的员工，允许其内退。但考虑到内退人员过多、负担过重的问题，要从严把握。四是实行市场运作的派遣制。借鉴其它银行经验，通过中介机构面向社会聘用一定数量的大学毕业生，向农行进行派遣，充实柜台操作岗位，提高工作效率，改善员工服务形象，(4)，改进收入分配机制，一是要争取工资总量。要建议总行充分考虑黑龙江农行经营基础差、工资基数低的因素适当增加工资计划，有效解决员工收入低的问题。二是工资要向基层倾斜，省分行、二级分行要实行严格的工资计划管理，新增加的效益要向县域支行倾斜，切实保障基层员工工资的合理增长。三是要保证柜台人员最低工资标准。柜台人员劳动强度大，承担的责任大，思想压力也大，工作十分辛苦。因此，不论什么时候，都必须保证柜员的最低工资标准，不得与其它任务挂钩，不得随意进行截留，以维护好、保护好柜员的工作积极