发达国家企业人才管理的几点启示

　　[摘要]在全球经济一体化趋势下，人力资源已成为企业取得竞争优势的关键因素，围绕人才管理展开的全球化“人才战争”也愈演愈烈。为了使我国在这场“战争”中立于不败之地，就应当坚持“洋为中用”的原则，积极借鉴发达国家人才管理的先进经验，树立“以人为本”和“管事理人”的管理理念，把对员工的培训纳入企业发展战略，大力引进和储备海外优秀人才为我所用，建立健全规避人才流失的合理机制。
　　[关键词]发达国家，人才管理，以人为本
　　[中图分类号]F205　[文献标识码]A　[文章编号]1004－4175(2011)01－0081－03
　　
　　随着麦肯锡顾问公司在1997年提出“人才战争”这个词之后，人才管理与储备这一话题便得到学术界和企业界的极大关注。此后，发达国家对人才管理与储备的理论和实践研究不断丰富和扩展，逐渐形成了全球性和战略性人才管理的新思维和新构想。这些新思维和新构想对我国的人才管理与储备具有一定的启示意义。
　　
　　一、树立“以人为本”和“管事理人”的管理理念
　　
　　企业文化和管理理念是一个企业的灵魂，它对企业发展起着至关重要的作用。从发达国家来看，欧美企业文化的典型代表是美国的摩托罗拉公司，其企业文化和管理理念是“精诚为本与公正”，核心是人本主义。比如，该公司一方面充分相信和尊重员工：上下班实行非打卡制度，上级相信下级的觉悟，员工之间彼此信任以诚相待；实施以“实质性的工作、了解成功的条件、有充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反c6074bc54cce02d555f6a3850b3d681a馈、无偏见的工作环境”等六个内容为重点的“肯定个人尊严”方案，每一季度都会在高层进行探讨和研究；十分注重对员工隐私权的保护，员工的机密档案和心理咨询记录等，只有一些“有必要知道”的相关人员才能翻阅。另一方面，努力畅通内部民主渠道。公司内部设立“畅所欲言箱”和“建议箱”，员工可随时匿名填写有关建议和意见，公司主管领导则必须及时给予答复。即使一时解决不了，也会有具体说明，以增强员工对企业的归属感，形成融洽、和睦、良好的氛围。而韩国的三星公司也十分重视“以人为本”的经营理念，表现在十分关心员工及其家人，推出了每周半天的“家庭日”制度，规定每周某一工作日的下午，除必需的当班人员外，员工一律回家陪伴家人，还规定员工外出度假旅游可带家人同行，让家人享有原本是公司员工的福利。
　　改革开放以来我国在企业文化和管理理念方面与国际接轨有了新突破，坚持把“以人为本”贯穿于企业建设当中，反对把员工看作生产工具，但总体现状不容乐观。一是理念落后。对于先进企业文化的确立、宣传及其作用认识不足，认为是可有可无的事情。在企业管理上仍停留在传统的人事管理阶段，过分注重生产管理、财务管理或物资管理，而对员工的关怀管理还未提上日程，不能把员工的积极性和主动性激发出来，没有实现从雇佣管理到人本管理的跨越。二是形式单一。对企业文化的提出简单空洞，装门面、摆样子，缺乏创新。在管理方式上，命令式领导在各大企业屡见不鲜，员工只是一味地听从命令，机械执行，工作中缺乏热情和激情，主人翁意识淡漠，应付差事，得过且过，创造性得不到体现，不能积极、主动地实现公司既定目标。三是认同缺乏。有的企业不善于借鉴西方国家的先进管理理念，在企业高层能以认同；有的企业提出的管理理念脱离实际，没有员工基础；有的企业缺乏必要的宣传，得不到社会的认同，所以成了说起来重要、做起来不要的摆设。
　　因此，我们要借鉴发达国家“以人为本”的企业文化和管理理念，坚持将“人”作为管理的中心和出发点，激发和调动人的主动性、积极性和创造性，实现人与企业的共同进步。一要确立以人为本的管理思想。未来的经济发展取决于人才的智能开发和创新思想，因而必须树立“以人为本”的经营理念，努力创造和谐宽松的工作环境，促使人才创新思维的产生，增强人才对企业的归属感和忠诚度。同时，还要加大宣传力度，让内部员工和外部顾客广泛认同。二要注重激发和调动员工的主动性、积极性和创造性。人才管理的核心是尊重人和相信人，激发人的积极性。被誉为“中国式管理之父”的曾仕强提出管理有两个字，一个是管，一个是理，我们要去“管事理人”，而非“管人理事”，人是不能管的，要通过管事来带动人心，让员工全身心地投入到工作中去，把尊重并信任每一个员工作为企业的最高经营宗旨。我国是社会主义国家，理所应当使员工受到充分的尊重，当他的工作获得肯定时，他会尽自己的最大努力完成下一个任务目标。我们可以把关心员工的家庭生活作为人才管理的切入点，解决员工的生活困难，节假日慰问员工的家人亲属，让员工在企业中踏实工作。企业的高层管理者要充分了解和关注员工的心理需求和价值观变化，帮助他们自我完善，给其足够的自由发展空间，最终实现企业与员工之间的双赢。
　　
　　二、把对员工的培训纳入企业发展战略常抓不懈
　　
　　培训是企业人力资源管理的重要组成部分，发达国家的企业大都重视员工的培训深造工作，不仅舍得投入巨资，而且形成了一整套成熟的培训模式。摩托罗拉公司不仅建有自己的培训大学——摩托罗拉大学，还开办了世界一流的职工技术培训中心，为员工提供定期或不定期的培训专用场所，规定对每一位职工的技术培训一年不得少于40小时，一些有潜力的员工骨干还被送到国外进行深造，学习先进的理论知识和业务技能。此外，发达国家的企业注重对员工综合技能的培训，包括知识、技能和素质三个层次。摩托罗拉公司规定，每位新员工初入公司都要接受为期两天的入职教育培训，了解公司的发展历程、工作规章制度、福利计划和企业文化等，并对员工进行专项技能、敬业精神、团队意识的培训。国外企业还非常重视对培训效果的评价与检验，评估的指标体系、方式方法等都着眼于提高员工的知识能力、技术水平和工作态度。
　　我国企业对员工的培训随着对外开放力度的不断加大，质量与效益明显提高，但也存在很多不足。一是培训理念短视。有的企业对员工的培训不是从企业的战略发展考虑，而是认为对员工的培训投资看不见回报，会增加企业的成本费用，而且会由于人才流失带来极大的损失，不愿承担这样的风险。二是培训内容单一。大多数企业实施的培训项目主要以技术培训为主，忽视对员工素质能力和企业内在文化的培养与熏陶。三是培训投资不足。据资料显示，我国企业普遍是象征性地对员工拨一点教育培训费，与发达国家相比低得可怜。
　　我国企业应该借鉴国外企业的有益经验，走出一条具有中国特色的培训之路。一是转变观念，重视对员工的培训。从某种意义上说，培训员工等于提升自己。这种双赢策略不仅对企业的长远发展有着重要意义，还满足了员工个人发展的需要。企业领导要加大培训的经费投入，定期对培训效能进行考察和评估，真正激励先进，鞭策后进。二是要加大对员工的培训力度。针对每一位员工的特定职位和个人特质，进行不同程度的企业文化培训、工人技能培训、职业素质培训等。对于新员工，要在入职前进行介绍工作情况、企业发展及文化等的基础培训；对于老员工，要规定每年的培训时间，只要出现新技术新方法新思想，就要不定期地传达给员工，让员工不断学习、接收和适应。三是注重培训方式的多元化和复合化。如：可以参加各种会议或是网上培训教程来更新知识，开拓视野，或是利用各种教学软件学习一些新内容；还可以参加各种讨论会，大家在轻松愉快的环境下畅所欲言，提出一些创新的理论和方法，并鼓励有能力的人出国学习先进技术和优秀的管理理念等。
　　
　　三、大力引进和储备海外优秀人才
　　
　　随着全球性人才管理的出现，各个全球分公司和日益增多的跨国企业都在争夺同一个全球人才储备库，谁拥有了优秀人才，谁就获得了竞争优势。二战后，日本企业的快速崛起与政府大力实施科技立国和吸引国际人才的战略是密不可分的。第一，日本政府加大投入，制定吸引国外优秀人才的相关政策。例如，加强吸引人才的体制建设，强化国际化活动的基础；加强对外宣传，开放研究开发基地；降低入境门槛，方便人才进入等等。第二，以大学的国际化为重点吸引优秀人才。实施“大学国际战略本部强化事业”，投入一定的财政经费，支持20所大学建设具有国际品牌的学术科研环境，努力吸引国外优秀人才来日研究项目。第三，官产学共同制定留学生政策。扩大留学生的招生规模，制定优惠政策鼓励其在日企就业。
　　我国加入WTO后逐渐与世界接轨，参与国际竞争、吸引海外优秀人才成为我国企业提升实力的必然选择，然而能做到这一点的中国企业并不多。我国企业比较注重员工的内部选拔与储备，这样做短期看可以使员工更快地适应环境和投入工作，但从企业的长远发展来看，却极易降低企业的后续发展力。此外，少数家族式企业存在着重亲情、轻能力的人才储备局面，比如雇佣与自己有亲密交情的朋友为公司服务，提拔重用与高层领导有亲缘关系的员工等。这种用人唯亲的情况不仅对员工个人造成不良的群众影响，更不利于企业的长远发展。
　　因此，我国企业要在稳定内部员工的基础上，大力引进和储备国外优秀人才。一要转变观念，摒弃传统的“只用本土员工”的做法。要大力吸引国外的有为人才来我国就业，给他们提供安稳的工作环境和丰厚的福利待遇；还要增加对重点项目的财政支持，扩大对留学生的招收规模，吸引优秀的海外人才来我国就业，加强国际间的交流等。二要推进人才储备产业化。这里的人才储备包括人才数量的储备和人才技能的储备两个方面。我们要对海外人才的数量和质量情况进行分析论证，建立战略性人才储备库，完善相应的人才竞争评价指标体系，实现战略性人才储备的产业化。
　　
　　四、建立健全规避人才流失的合理机制
　　
　　风险是公司做任何决策都要慎重考虑的因素，对人才管理与储备来说，已培训的人才未能留住，成为了竞争对手的生力军，致使企业对人力资本投资的积极性减退，这对企业的危害是不可估量的。国外企业探索了一些合理规避风险的方法，其中有些值得我国企业借鉴。比如，日本企业通过精神激励与物质激励相结合的方式来降低风险。大多数的日本企业采用终身雇佣制度，很少解雇员工，即使企业处于经济困难时期，也不会轻易将人才赶出去，因此日本企业很少出现已培训人员跳槽的现象。而且，日本企业内部注重营造和谐、愉快的工作环境，注重培养人与人之间的亲密感和信任感。这些精神激励调动了人才的积极性和进取心。另一方面，日本企业采用弹性工资的物质激励。弹性工资根据企业经营状况的好坏而定，大概是收入的30％。这种精神与物质激励相结合的方式有效地降低了人才的外流风险，增加了企业对人才投资的积极性。
　　然而，我国企业中的人才流失现象比较严重。其原因：一是个别企业对人才待遇不公，造成人才“跳槽”甚至被挖“墙角”。如果企业在人才的使用和待遇上不能公平公正或者不如竞争对手，就会出现“留不住”人才甚至泄露企业核心机密的现象。二是企业高层观念陈旧造成企业的隐性损失。由于企业注重经济效益，一旦效益不好，又很难在短时间内有效地改变，就会使企业早期引进的人才留不住，使新招募的员工不能得到系统的培训，造成企业不可估量的隐性损失。三是一些中小企业缺乏完善的激励机制。员工的需求不只是物质上的，还有精神层面的。如果企业只重视物质激励，而忽略更高层次的精神激励，也未考虑人才的晋升问题，就会使人才感觉企业发展前景暗淡而流失。
　　为了有效规避人才管理与储备中的风险，我国企业可以从以下方面着手：首先，运用内部培训和外部招募并存的方式应对风险。企业很难准确预测未来需要的人才数量，为了防患于未然，必须靠自己主动培养大部分人才，保证组织能够及时拥有必备技能的人才群体，必要时再从外部引进。这种方法可以有效地解决企业职位的空缺问题，保障企业在困难情况下正常运行。其次，要尽可能地进行小批量、多频率的招募和培训。因为企业对人才需求存在极大的不确定性，一次性招聘过多人才会造成企业庞大冗余，信息传递失真，面临机构频繁更新重组的风险；同样，一次性培训很多人才，也会使有些人才的能力得不到充分发挥而损失大量的培训开发费用。再次，要建立精神激励与物质激励并存的激励机制。增加工资是最基本的物质激励手段，对业绩突出的员工，适当增加其薪酬福利待遇可以帮助企业稳定员工心态，在一定程度上提升员工的工作积极性和信心。管理者不仅要关注员工的物质需求，更要重视其精神层面的需要。企业要给员工设置富有挑战性的工作，使其在工作中得到发展的空间，获得自我满足和实现；应针对不同工作性质，采用不同的绩效评价方法，保证评价的公平和公正；还要根据员工的绩效和潜力，给予分类和区别管理：对于绩效优秀的员工要进行人力资本投资，为其提供职位升迁的机会，对于绩效一般的员工要肯定其工作，使其再接再厉，对于绩效较差的员工，要以鼓励为主，并给予重点关注。
　　
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