商学院

　　哈佛商学院
　　优秀CEO爱和同事共处
　　文/Michael Blanding
　　
　　似乎极少有人关注CEO每天都在干什么。或者说，没人知道CEO究竟应该干什么。就像很多时候，很难定义一名好的经理人应该具备哪些素质一样。然而，CEO分配时间的方式会影响公司的成败这一点不言自明。因此，有必要帮助CEO们学会更有效地运用时间，提供给董事会一种新的工具来评估CEO的效力。
　　哈佛商学院教授Raffaella Sadun及其同事对近100名意大利高级管理人员的跟踪调查发现，平均而言，CEO一天中85%的时间用于和其他人一起工作，包括会议、电话、出席公共场合；仅有15%的时间用于单独工作。在与他人一起工作的时间中，42%的时间用于与公司内部人员（员工或者董事）共事；25%的时间里，CEO与内外部人员一起工作；而单独与外部人士相处的时间则占16%。
　　研究揭示了一些规律：CEO在工作上花的时间越多，公司产量就越多；CEO花在公司内部人员身上的时间与生产率的提高密切相关，而CEO用在公司外部人士身上的时间与公司业绩没有可以测度的关联。此外，企业的公司治理越好，CEO们花在公司内部人士身上的时间越多，同时，投入在外部人士身上的时间越少，公司的产量也会越多。
　　因此，虽然不排除一些行业中CEO确实需要多与外部人士接触，但大多数情况下，考虑到CEO的时间有限，他们应该更多地与同事一起工作。
　　
　　欧洲工商管理学院
　　压力测试公司战略
　　文/Grace Segran
　　
　　通往成功的道路上满布战略失误后遗留的残骸。欧洲工商管理学院教授Michael Jarrett和Quy Huy经过15年的研究指出，超过60%的战略在执行中失败；大多数看起来挺不错的构想与战略，一旦由管理层和全体员工实际执行，往往会迷失本来面目，并最终失败。
　　为此，两位教授设计出了一种便于应用的“六步”企业战略压力测试方案，来帮助公司更加系统、深入且全面地思考战略实施的关键问题，洞察为什么在战略执行过程中会出现重大的、难以知悉的问题，了解要让整个战略起作用需要采取什么措施。
　　1.战略是否可行？高管们首先应该思考的是战略是否真的十分优秀：在字面上是否合理，能否创造出价值，是否拥有合适的客户基础？通过借鉴各种战略模型，压力测试第一步旨在帮助公司弄清自身的战略定位，评估这种战略定位的商业价值。
　　2.是否准备了全面的执行计划？人们总认为如果投入很多心思，知道了应该做什么，那执行起来相对就很简单。然而事实并非如此。制定策略通常只占一项任务或者工作的5%，剩下的95%在于执行——而执行环节恰是大多数战略失败之所在。因此，第二步压力测试提供了一系列指标帮助有关高管进行全面思考，制定出翔实的实施方案。
　　3.落实计划会遇到哪些隐藏的障碍？正确的战略，翔实的实施方案，看似完美，可一旦付诸行动，又会出错。都是哪些因素在捣鬼呢？两位教授认为，诸如文化障碍、公司内部的集团斗争等都会成为战略实施进程中的陷阱。
　　4.如何克服障碍？教授们设计了若干工具用以克服障碍，例如，如何长期调动员工们的情感能量？两位教授建议让员工保持对战略实施进度的关注，提出如“你准备什么时候干这些事情？是否进展得太快了？这样做顺序对吗？”这样的问题——要让战略起作用，正确的行动次序、恰当的时间与合理的速度都必不可少。
　　5.是否具备关键的技能？生活在一个充斥着社会媒体的世界容易让人产生自己知道所有事情的错觉，而高管们也不例外，他们总认为自己知道要干什么。但问题不在于“知道”，而在于如何将抽象的知识转化为行动。研究表明，60%的管理人员不知道该如何落实变革（战略），他们不具备相关的核心技能。
　　6.公司是学习型组织吗？如果公司具备落实战略的核心技能，那么接下来需要关注的就是：通过复制和使用有关核心技能，整个组织能否习得并最终参与到战略的共同执行中？
　　当然，在不同的国家和文化背景下，上述压力测试有必要进行微调。
　　
　　伦敦商学院
　　非财务报告的力量
　　文/ Ioannis Ioannou和George Serafeim
　　
　　在全球的很多国家，由于政府的立法规定，关于环境、社会或者治理活动的非财务报告开始接连出现。问题是，这些可持续发展报告是否真的改变了公司的行为，改变了公司与股东，乃至更广阔的社会联系呢？
　　对全球58个国家的研究发现，可持续发展报告确有其用，能够为公司乃至整个国家带来诸多好处，主要包括：
　　商业领袖更具社会责任意识。欧洲企业社会责任协会（CSR Europe）注意到，如今，越来越多的企业领袖开始关注这一重要课题，特别是那些发布可持续发展报告的公司。
　　公司已开始将可持续发展提升为优先目标。法国的Air Liquide在今年4月宣布将通过三种方式致力于可持续发展，即限制二氧化碳排放量，促进人力资源多样性，并将可持续发展置于R&D的核心。
　　公司在员工身上投入更多，也更关注他们。科威特的Agility曾是一家小仓储公司，而如今已经是排名前十的物流企业，其于去年3月公布了第一份企业社会责任报告，在19个要点中有5个针对员工。
　　董事会提供更为有效的管理监督。金融危机的教训之一就是：基于自律的公司治理不再那么有效了。由于没有针对董事会管理的有效质疑，董事们在履行监督职能时出现了失职。如今，董事会，特别是那些致力于披露非财务执行报告的公司董事会，似乎更重视自身的监督职能。
　　公司的经营越来越多地考虑道德标准。近期的爱德曼调查显示，在被访的5000名公众中，近2/3表示“透明、诚实的商业行为”对公司声誉而言是最重要的因素。公司已无法避免道德伦理的挑战。
　　舞弊事件，特别是行贿和贪污减少。无缝、透明的企业不需要行贿也能生存。而且，即便行贿能帮助公司更为便捷地完成业务，但从长期来看，透明的财务和实践才更有效率。
　　另外，在立法要求公布可持续发展报告的国家以及公司坚持主动披露非财务目标和标准的国家，社会大众对经理人评价更高。
　　不过，虽然非财务事项报告很重要，但仅报告本身是不够的，国家的执法机制也起到了关键的作用。一国的法律机制越有力，商业领袖们的社会责任感越强，企业目标中的可持续发展成分越多，对员工培训的投入也愈多。
　　
　　美国董事学会
　　共识比权威更有效
　　文/Richard S. Levick
　　
　　Ed Kangas从一场球赛中学到了最宝贵的领导经验。一群6岁的小孩在追逐着足球，一位父亲一声不吭地将球门从车后备箱移到了场地的远端。其中一个孩子发现了，喊道：“看！”于是孩子们都望了过去，随即，这群孩子跑向了新设的球门。这件小小的事情令Kangas体悟到，对于领导者而言，谨记权威与共识的区别十分重要。
　　当一群人的目标达成了一致，几乎再没有什么可以阻碍他们采取一致行动，朝着同一个目标前进了。上述文中的那位父亲完全可以用“权威”的方式让孩子们换一个场地玩耍，但他并没有那么做，而只是将球门换了地方。这一行为使孩子们产生了共识，并且仿佛那是他们自己的意志一般一起跑向了球门所在的场地。
　　近些年来，作为炙手可热的明星公司董事，在Tenet保健、联合技术等多家公司中担任董事的Kangas将这一目标导向的领导方式进行了广泛应用，并证明了其有效性。他认为，比起自上而下的权威，自下而上传递的力量才真正有效。领导人的权力实质上由其领导的人们赋予；虽然CEO的权威来自董事会的任免，但是，他真正的权力来自于影响公司成员的能力以及公司成员对他的信任与尊敬。如果CEO不是以权威而是以自己真正的影响力来管理公司，收效更佳。同时，花时间围绕某个目标建立共识是十分重要的。也许这往往意味着要耗费更多时间进行决策，却可以大量缩减执行的时间。
　　若要在权威和影响力之间选择其一，影响力总是更优的选项。拥有权威，下属会乖乖地按照你的吩咐办事；而如果拥有基于尊敬、信任、能力与忠诚的影响力，就可以构筑起情感与心智上的共识，最终实现任何目标。