组织结构变革在中小型出版企业中的应用

　　在我国500多家出版社中，中小型出版企业占据绝大多数，它们的生存与发展是我们出版业关注的重点之一。然而，大部分中小型出版企业市场化程度较低，市场化进程缓慢，在组织结构和体制上仍沿袭传统的科层制结构，企业的经营者与管理者也少有成本和效率的观念和意识。在出版业市场化，企业竞争日益激烈的今天，我们也要提倡科学管理，向管理要效益。我们接下来就以中小型出版企业组织结构为例来说明：在尽量不增加企业成本的基础上，如何通过组织结构变革来提高出版社的管理效率，降低管理成本，激发中小出版企业的生命力和活力。
　　
　　一　传统中小型出版单位的组织结构及其弊端
　　
　　大多数传统的出版单位特别是一些中小型出版企业多沿用传统的计划经济科层制组织结构，社长和总编是一社之主，下设若干科室，如编辑室、出版科、发行科等。编辑室有编辑室主任及若干编辑组成，出版科下设校对、排版、装帧设计等部门，发行科下设仓储、货运、打单、宣传等部门，这是一个中小型出版社最基本的组织构造。编辑室服务的对象是作者，出版科面对的对象是印刷、设计、装订单位，而发行科面临的对象是读者、市场。
　　在这类出版社，社长或总编是最高管理者，领导自上而下布置生产任务和下达指令，各科室配合完成，每个科室对自己服务和面对的对象负责。这种组织架构下，领导通常纠缠于具体项目的管理，而不是出版社发展方向和经营战略的确定。生产计划往往不是依据市场需求而定，而是领导的指令和计划。出版社的信息不畅通，市场的需求和信息很难直接反馈到领导者那里。同时，部门之间缺乏横向的沟通和合作，只顾完成本部门的任务和计划，造成之前传统出版社编辑与发行“两张皮”的矛盾等。这种纵向的直线型组织结构，严重地挫伤了员工生产的积极性和创造性，削弱了组织的战斗力。
　　在这种组织架构中，员工就像一颗螺丝钉，被固定死了，人员在岗位中的流动性、变动性差。事实上，一个有生命力有活力的企业，其组织结构不应是静态的，而应是动态的，可以随着环境、规模、技术条件和自身发展阶段的变化而调整。正是基于此，中小型出版企业可以在不增加人力、资金的情况下，根据自身的条件灵活机动地变动自己的组织结构，以节约成本，提高生产力。那么，如何在不增加企业成本的条件下，对原有组织结构进行变革来达到创新和提高效率的目的呢?
　　
　　二　出版社变革后的组织结构及其优势
　　
　　所谓不破不立，就是要打破原有的单一的、纵向的直线型组织管理结构，以项目为单位成立一个或若干项目组，项目组贯穿各职能部门。领导从各个职能部门抽调专业技术人员、科室骨干精英组建一个团队，并确定一个项目负责人对整个项目进行集中管理，统一调动。这样既有社领导纵向的宏观把控，又有项目经理横向的具体指导，就形成了纵横结合的矩阵型管理结构(见图表)。这种结构既能保持按职能部门划分的垂直系统的稳定性，又有按项目划分的横向领导系统的灵活性，还没增加人员开支，是特别适合中小型出版企业的最佳组织结构形式。
　　
　　这种纵横结合的矩阵型组织结构的优势和好处是——
　　
　　1.首先解决了原组织结构企业项目增多时，领导无暇顾及把控全局的局面。成立项目组后，释放了最高决策者的压力，使他从具体项目管理中解脱出来，更好地进行战略管理，进行宏观把控。
　　
　　2.这种结构还实现了出版社从集权到适当分权的转变，提高了决策效率，调动了员工积极性。原有的科层制金字塔式结构常常使决策流程拉长，决策迟缓而低效，领导者适度的放权让权，管理重心的适当下移，既有利于激励和调动出版社中下层员工工作的积极性和主动性，又提高了决策效率。
　　
　　3.实行纵横结合的矩阵型管理结构，有利于加强部门间横向的信息沟通，加强了协调与合作，使前科室间的横向信息沟通在组织上得到了保障。
　　
　　4.扁平的横向组织结构的转变，有利于各个节点信息的快速传递与市场信息的及时反馈。项目制使项目经理能够直接接触终端消费者，面向读者，面向市场需求，迅速获知市场信息，并能使信息快速传达至决策层，及时调整选题计划。
　　
　　5.横向项目组的建立，有利于出版社既懂经营又懂管理，既懂生产又懂营销的全能型复合型人才的培养。特别是项目经理，不仅要负责项目的编印，还要懂得策划营销、市场运营，而现在的出版业就缺乏此类人才。
　　
　　6.实行纵横结合的矩阵型管理结构，有利于团队精神的培养和团队的打造。特别是当出版社有紧急项目或重要项目时，一支熟悉业务流程、合作有力的新团队能快速及时地组建起来。
　　
　　7.该组织结构机动灵活，当任务完成时，成员又能迅速回位，不增加人员开支，有利于节约成本，特别适合人员不多，资金有限，职能清晰简洁的中小型出版企业。
　　
　　三　出版社该组织结构的缺陷
　　
　　但我们也应该看到，该组织结构也有其先天缺陷：项目组是临时的，其成员也是临时抽调的，要接受项目组和原职能部门的双重领导，这会使他们在工作中受到一定阻力。这就需要社领导高度重视项目组在出版社的地位，强化项目经理职权和地位，确保二线行政管理职能部门对一线生产单位项目组的服务功能加强。同时，要对成功的项目实行褒奖、重奖，增强项目组成员的荣誉感和使命感，激发其工作热情，调动其积极性。
　　事实上，上述理论在许多民营出版企业已有应用。民营出版企业小，人员资金有限，但其结构机动灵活，当出版社项目众多，老板无暇一一管理时，他就打破员工原来职能部门局限，成立诸多项目组，如语文教辅组、英语教辅组、数学教辅组，每个项目组确定一个责任人，负责策划、组稿、编印、宣传、发行，直接面向读者，市场。项目负责人经过系统的、一条龙的学习锻炼，在今后其他项目的操作上也会游刃有余，而且他们市场把握往往也很准，项目做得比较成功，不像一些传统的出版社，常常出现编辑不懂发行、发行不问编辑的情况。上述做法，也许是我们传统出版企业应该学习和借鉴的地方。
　　总之，判断一个企业是否具有生命力和创造力，要看该企业的组织结构能否高效地解决问题，节约成本，同时又要保证系统的稳定性。纵横结合的矩阵型组织结构，既有按职能部门划分的垂直领导系统的稳定性，又有按项目划分的横向领导系统的灵活性，是一种动静结合的组织结构管理，对中小型出版企业的组织结构变革和管理具有重要借鉴意义。
　　
　　(作者单位：上海高教电子音像出版