中小企业二次创业问题探析

　　编者按：经过改革开放30年来的发展，我国中小企业已经成为国民经济的一支有生力量，部分中小企业在竞争中发展壮大，成长为具有相当规模的现代化大企业。但是，底子薄，抗风险能力不足；管理水平低，企业素质不高；人才缺乏，创新能力弱；设备技术落后，产品更新慢；信用比较差，融资成本高等影响中小企业进一步发展的因素仍普遍存在。在国际经济危机冲击下，不少中小企业陷入困境，有些中小企业甚至破产倒闭。在这种情况下，众多中小企业都在谋求二次创业。做大做强，增强竞争实力。因此，迫切需要在科学理念的指导下成功地实现二次创业。在“第二届中国管理科学大会”上，本刊记者听取了北京大学文化产业研究院副院长、北京大学哲学系陈少峰教授关于中小企业二次创业问题的报告，深受启发，因此特将陈少峰教授的发言加以整理，以访谈的形式刊出，以飧广大读者。
　　记者：陈教授。我国中小企业在30年的发展中积累了不少办企业的经验，依靠这些经验中小企业能够成长为大企业吗?中小企业要想发展成长为大企业需要新的理念和方法吗?
　　陈少峰：中小企业要想发展成为大企业仅靠经验是不够的，因为小企业和大企业的区别就好像泥水匠和建筑师的区别一样。小企业所需要的是：聪明、经验、模仿；大企业则需要的是企业经营的原理，企业构架的原理。企业的人力资源的原理等等。换言之。大企业所需要的是一种构架能力，而小企业更需要一种聪明的能力，这两者之间是不对应的。我国很多人做小企业已经很成功了，聪明有、经验有、模仿能力也有，但是其基础却打得太浅了。换句话说，就是以前做企业的经验不适合未来做大企业的方法。这是两种不同的方法。就像一个学生在高中考第一，但到北大不一定是最优秀的学生。这是两码事。在北大要学的是今后怎么做事的能力，而在高中学的却是怎么考试的能力。从这个比喻可以得到一个很重要的结论：大企业不是靠经验积累出来的，是靠构架出来的，要有一种新的方法才能构架出来，不能光靠过去的经验积累、模仿和你的聪明，只有这三个东西是做不大企业的。也就是说，想把企业做大不能顺着惯性做，必须重新用一种方法做。从另一个角度讲，企业要想做大有两个先决条件，第一个是要有新方法，第二个是不能有“个体户”，即要换成集体决策。比如说柳传志的联想集团中搞投资有人搞，搞房产业有人搞，搞联想笔记本也有人搞，这才像一个大企业，这时这种构架就变成一个总体的，而不是以个人的角度出发。再次，一个企业最好上市才能做大，因为上市才有充分的资本扩张的手段，才能去兼并、收购等等。一个公司能上市有很多条件，第一个条件是一种结构，而且产业方向要对路；第二要有很好的团队；第三要有成长性。所以要做大企业必须放弃以前做小企业的方法，重新寻找一种新的方法。就是说从办企业的理念上就要有根本性的转变。
　　记者：陈教授，对您上面的谈话是否可以这样理解，小企业要发展为大企业必须走企业构架的路子。请问企业构架通过什么途经来完成?小企业在发展为大企业的过程中企业文化如何进行整合重组?
　　陈少峰：是的。企业构架要通过二次创业完成。第一次创业比较注重赚钱，第二次创业则比较注重组织。换句话说，二次创业不是单纯地为了创业，而是为了给第一次创业的成功保驾护航。第一次创业中肯定有很多问题以待解决，二次创业恰好把问题把绊脚石搬开。小企业在发展为大企业的过程中应该重视企业文化的整合重组。企业有5年历史，其中有10个人参与，这10个人身上的企业文化跟5年之后企业引进200人的企业文化是否一样?这10个人的企业文化和200人进来后的企业文化是否一样?不一样。究竟应该保留前者还是后者，还是折中起来?哪一种该成为企业的文化基调?若以10人作为基调，那这企业就会很保守；要以新人的企业文化为基调，则会杂乱无章，所以要整合重组企业文化。企业文化不是要这种还是要那种，而是把长处找出来，用长处攻他的缺点，这就是要做的企业文化的核心。换句话说，要构建一个新的企业文化。这里面一部分是在新人身上，一部分是在老人身上，另一部分是在企业家的战略身上。如果文化冲突不解决，肯定没有共识。最大的问题是创业时候的企业文化基本上只讲激情和热情。没有讲文化当中的核心价值，也没有讲规矩。要知道，企业文化不是一种工具，而是一种自然形成的人际关系。企业文化不是放任由其自然形成的，要有一定的约束性。因此，要寻找一个方法来做企业文化，这些都是文化冲突要解决的。再次是利益冲突的问题。很多人说苒燃创业激情，但是利益都给元老占去了，新人进来后很努力，但却分不到一杯羹，利益冲突会使他们产生不公平感，产生一种离心离德的情绪。就此，我的办法是，在原有的利益中照顾现有的老人，新增的利益中较多照顾新人。
　　第二次创业其实就是要建立一个企业发展的构架，要跟第一次创业告别，但第一次创业当中的热情要保持。第一次创业是看准哪种业务，做出某种商业模式然后做好的一个过程。而第二次创业在把这些优点保存下来的同时将其变成理性化，并把冲突的东西用规矩来解决。换句话说，第一次创业是人和人的关系，第二次创业则成为事对事的关系。
　　记者：小企业成长为大企业后，它的整体价值是否就提高了?它的整体价值体现在哪些方面呢?
　　陈少峰：是的，小企业成了大企业，它的整体价值就会提升。我举个例子：百度公司刚上市的时候利润是2200万，市值是300亿人民币，为什么一个企业能这么值钱，因为其所在的行业很值钱，第一它是搞rr当中技术最领先的一个领域叫搜索引擎；第二因为它在中国是其行业中的老大；第三它有成长性；第四他有品牌；第五它有很好的团队。再反过来思考。企业家跟商人的区别是什么?企业家的价值是通过企业的价值来实现的。并不是你能赚多少，而是你的企业值多少。要把企业放在一种让企业去增值而不是靠项目去增值的概念中，当然项目也会增值。但最终是项目要通过企业才能有价值。如果项目孤零零的在企业之外，那是没有价值的。
　　记者：企业：次创业，“一把手”是不是至关重要的?
　　陈少峰：一把手当然重要。但企业光靠“一把手”是没办法做大的。不管是“一把手”还是“二把手”，企业的核心决策者最重要。企业的决策者应该是一个集体，一个决策层，而不是一个人。企业的老总在企业中应该干什么，我认为要管理人力资源、制度建立、团队建设和企业文化。如果这四项做不好，专门跑去管部下了，叫“滥用权力”，本身就荒废了。职能部门能够做的事情不要管，也不需要很多干预，而是应该管他能不能按照二次创业所设想的方法去做。
　　记者：企业：次创业中比较优势的作用重要吗?
　　陈少峰：比较优势是外部性的东西，比如两个女性找工作，一个漂亮，另一个很普通，但是两人的才能差不多，你找哪个?大多数人肯定会找漂亮一点的。因为相貌是长在外面的东西，不属于后天培养出来的素质，这叫外部性优势。为什么我国出口这么多低端产品，而且都很便宜。是我们中国人只能出口低端、廉价的产品吗?不是，因为我们把资源都挖出来用掉了，当然就便宜了。那不是我们的本事，凡不是我们的本事的，都叫外部性优势。外部性优势一定要有，我国出口的很多产品就靠外部性的优势，这是长期的。这里谈一个事情，过去有一个说法叫规模效益，规模在什么情况下才有效益?我认为规模不是在任何情况下都有效益的。规模只有当市场不适宜作为降价竞争而作为竞争手段时，而且在盲目投资的时候规模才有效益。如果大家的规模都上米，这个时候叫规模风险。如果别人规模很大，这叫作降价竞争。所以不要一味地学规模效应，还要记住规模风险。随着竞争越来越激烈，特别是降价，规模风险的次数和频率会越来越大。一定要记住，有时候有规模效应，有时候则没有。要做大企业，必须要有外部性的优势，外部性的优势有时候要有一定的规模，但这里一定要注意的是，外部性的优势是建立在有利时机上面的。
　　记者：竞争优势在企业：次创业中表现在哪些方面呢?
　　陈少峰：竞争优势也叫内在优势，它肯定是内在的，是完全根据企业自身条件培养出来的东西。内在优势包括这么几点；一个是要具备某种经营的美德和能力，包括判断力。什么叫美德?举个例子：麦当劳、肯德基的销售对象是少儿，但少儿的饮食习惯是不标准化。但麦当劳、肯德基的成功不在于食物的标准化，还在于营造出了一种温馨就餐气氛，一种让年轻人很喜欢的就餐氛围。还有，我国大多数去星巴克的人都不懂咖啡，星巴克之所以火爆，是因食而不知其味，这才能赚大钱。食而知其昧是快餐，一盒卖10块钱。上述麦当劳、肯德基以至于星巴克都是提供产品的环境，整个环境是非常漂亮的。这里面有一种美德，是帮助顾客实现一个目标的内在的东西。能力，这里面包括判断力，包括能够用文化和科技的双重驱动。美国的苹果公司做出的电脑和电子数码产品销量很好，很多人买来是作为收藏。如果把一个电子产品能做到变成一个供人收藏的艺术品。它是不是很赚钱，是不是也具备了较高的文化价值?以上例子说明企业的竞争优势要有创新能力、商业经验、战略传递力和执行力，企业在二次创业中必须培养自身的竞争优势，可以说没有竞争优势就不可能有成功的二次创业。
　　过去我们常讲一个重要的问题，权威性的管理有什么好处。由老板一级级地运转而下，这样的管理有什么好处?看上去这样做是成本低、效率高，其实就是速度快。但事实上是不是速度快就等于效率高?不一定。速度快只在很少的时候才等于效率高。所以应该有一个思路，就是企业每个人要对自己负责，要把控自己的决策准确与否，所以一定要有一个群体。企业管理当中第一件事情就是要做正确的事情，并要正确地做。如果你所做的事情是正确的，再加快速度。战略很重要。战略的传递也很重要，只有当大家对战略形成共识的时候再去执行，否则执行力是出不来的，那就叫作盲干。
　　记者：中小企业二次创业必须培养核心竞争力，请问核心竞争力通过什么体现?
　　陈少峰：核心竞争力是中小企业二次创业成功的特证，什么是核心竞争力?是一个企业在比较优势和竞争优势的基础上体现出商业模式上的优势。换句话说就是企业二次创业要有比较优势，要有竞争优势，这种竞争优势和比较优势要通过商业模式来体现。举个例子，你开一家餐厅，再火爆，做一辈子也就是3个亿，为什么?因为你的商业模式就是这样，没有办法扩张了。可是麦当劳、肯德基它们却是连锁经营，这是一种比较好的商业模式，有助于无形资产的增加，别人可以来加盟，可以疯狂地扩张。一个好的商业模式有什么特点，就说沃尔玛，它有什么商业模式，很简单，就是开大型折扣店；第二是开会员式的折扣店；第三是它在世界各地买地，是世界上最大的房地产商。我国超市是买房子盖超市还是租房子?大部分是租的。如果80年代开始超市都是买地盖房子的话，今天的地产翻了多少倍?很多地方翻了200倍，光赚地产的钱就够多了。沃尔玛每年大概有28000亿的流水额，可以拿出来投资。它只要生产一种叫沃尔玛的水，就马上可以进入世界前5位。换句话说，这是一种商业模式。要透过商业模式的现象看核心竞争力的本质。
　　记者：中小企业二次创业要有一支过硬的人才队伍，在人力资源开发上要遵循哪些原则呢?
　　陈少峰：过去讲企业的团队中要互相帮助，而我觉得团队中不应是单纯的互相帮助，应该是互相协助。但是不要一个人帮一个人，特别是不要让能干的人帮助不能干的人。企业里面不能人帮人，而是要让每个人尽职尽责，可以协作。比如足球中的前锋是英雄，但是助攻的人却是默默无闻，换句话说，助攻是他的职责，不是帮助。制度约束他必须助攻，这是协作，不是帮助。中小企业二次创业中我提出来用人三原则。过去考核人的时候，只考核绩效，这个人任务完成得如何。现在应该把考核人、用人，干部考核和绩效考核分开。绩效考核仅仅是完成任务，还要考核谁是有助于企业发展的人。这个考核要用到三个标准：一是要用职业道德；二是要用企业的核心价值；三是要用战略业绩。这里面战略业绩不是指一般的业绩，是指这个人所做的事情能不能经得起长期的考验，不要光看今天如何，要从长远来看。绩效好不等于这个人就很有本事，去年市场差，大家都很差；今年市场好，大家业绩都好。绩效只是考核他完成岗位责任应该做的事情。至于怎么用人，我提出三高：高标准、高绩效、高工资。世界上所有的大企业都是工资高，效率也高标准更高。当然这三点必须统一才能支持下去。
　　记者：中小企业：次创业是不是一定要搞多元化扩张?在扩张中应该注意什么?
　　陈少峰：中小企业二次创业肯定是会在现有的基础上进行适度的规模扩张。问题是必须根据自身的设备技术条件和管理水平考虑是专业化扩张，还是多元化扩张。不顾自身的条件一味扩张，叫盲目扩张。多元化和专业化的意思，有时候大家会有错误的理解。所谓的多元化不是说我乱来就是多元化，多元化是指多个专业化的意思。所以多元化同专业化的区别不是我要不要做专业化，而是做一个专业化还是多个专业化的业务。多元化是多个专业化，专业化则是达到行业的专家级水平以上，你能够参与制定标准，能够引领潮流。所以企业要扩张，要并购一定要先着眼于国内市场，而且还要建立一个资本平台，以及研究产业转移和业务更新等问题。
　　记者：您的谈话一定会给二次创业的中小企业“当家人”以一定的启示和教益。衷心祝愿我国的中小企业二次创业成功。成为一流的现代化企业。谢谢陈教授。
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