实行绩效考核机制促进多经公司发展

　　摘要：会计基工作是单位会计工作的根本。保证会计信息的真实可靠更是会计基础工作的重中之重。促进多经公司的发展，必须加强实行绩效考核机制，务实做好会计基础工作。促进企业做强做大。
　　关键词：会计基础　会计信用　会计制度　和谐社会　内部控制蜻效考棱
　　中图分类号：F270　文献标识码：A
　　文章编号：1004-4914(21)1011-295-01
　　
　　随着国有企业管理体制改革的不断深入，现代化企业制度的建立和不断完善，国有企业财务审计得到了普遍加强，国有企业委托社会中介机构审计，财政部门再对社会中介机构审计过的国有企业年报进行抽审，这一办法有利于发挥财政对经济发展的宏观调控作用；有利于促进国有企业现代企业制度的建立，使之尽快适应市场经济发展的要求；有利于发挥社会中介机构社会经济监督的作用，进一步提高会计信息质量。会计工作是财政、经济工作的重要基础。由于经济全球化趋势加快，与国际惯例接轨，会计制度改革进程也不断加快，我国颁布了新的《企业会计制度》，我国会计事业步入全面发展时期，而会计诚信是辛t会信用体系的重要组成部分，要构建社会主义和谐社会，必须建立一个与社会主义市场经济相适应、与社会主义法律规范相协调的会计诚信体系。
　　笔者是从1992年开始接触财务工作，库管员、出纳、会计，一路走来不知不觉经历了18个春秋，多经下属的公司经营范嗣小，开始时小厂点多、杂，有好多小厂点效益不太好，人多活少，工资收入也相对不稳定，人均lT资偏低，职工生活水平处中低下，经过20多年的发展整合，合并同类项，资源设施不断改进，规模逐渐扩大、发展，在上级单位的领导下实行了专业化管理，在上项目的时候，综合考虑了各项因素，促进主业发展的同时，在我们知识范围技术水平上确定了能靠得住的产品。
　　经过多年的整改，我多经公司产值逐步增长，经济效益不断提高，职生活持续改善。顺应了产品产业跟进推动战略，主动承担各项责任，工作有序推进，发展平稳健康的队伍。干部、职工自信心显著增强。
　　持之以惯地加强经营基础管理。取之有度，用之有节，则常足。按照集团公司要求，执行全面预算管理。规范预算的编制、执行和调整程序，维护指标的严肃性。提高每季度经营分析会议质量，掌握生产经营情况，前瞻性地认识问题，针对性地分析问题，科学地解决问题。加强财务管理，规范会计核算体系。
　　在财务管理工作方面，多年来，认真做到笔笔账目清楚、准确、及时，月月认真审核每一笔凭证，及时核算每一笔账务，填写凭证，记录账本，汇总核算每一笔账目，填写上报报表，编写财务报告说明书，分析各项财务指标情况(盈利能力，偿债能力，营运能力，发展能力)。月终及时装订凭证、报表，年终及时装订账本。有顺序地管理好财务档案，在加强票据管理时，规范票据使用行为，减少经营风险。要继续开展增收节支活动。严格控制非生产性支出。加强资金监控，严格收支两条线管理，杜绝“小金库”现象。加强对存货、固定资产的管理，堵塞管理漏洞。在El常核算过程中，按时按质按量地及时上交各项本企业应上交各项费用(各项保险及税金)，配合集团公司审计部门及税务局、国资委进行多项审计，配合社会审计事务所进行日常审计，与国资委一起进行不良资产的清理工作，2005年一年时间除进行本职工作的同时即日常工作外，对本公司多年材料库存进行了清底，制定了公司内部业务流程，对每笔业务利润情况进行了清算，为企业日后的生存发展奠定了坚实的基础。
　　在业务管理方面，循序渐进地优化系统业务管理，责任法人制是集团公司的核心管理制度，要深化责任法人制，完善经营绩效考核评价体系，引导经营管理向高效化，精细化方向发展。通过严格考核奖罚，强化企业内部控制。管理的实质就是提高经济效益，提高计划编制的科学性、审核的独立性、执行的有效性和考核的公正性，保证计划的顺利实行。加强项目投资管理，想上项目要严格执行计划管理、招投标管理、预算管理、项目责任人制度。加强产品质量管理，不断提高和完善产品质量标准，从上至下牢固树立产品质量意识，把好原材料人厂关、生产过程关和成品验收出厂关。重视品牌管理，建立良好的信誉。外部用户是上帝，内部用户更是上帝，要了解用户的情况，满足用户的需求，争取广泛的支持。要推进节能减排、节支降耗工作，纳人各单位责任法人考核，做到层层有责任，逐级抓落实。
　　随着国企不断改革发展，会计制度的改制，多经公司内部各项制度改革，核算体制的改进，企业财务核算上了新台阶，多经公司下属单位厂点多，各厂点经营不同的矿产辅助产品，产品维修业务不同，按现行企业管理来说，属于各事业部经营模式，这种经营模式有优点，也有缺点。
　　优点：有利于各厂点加强业务管理，利于建立市场导向的生产理念，增强竞争力，各厂点全面负责自己的设备维修。及材料的供销，配件的生产，如锚杆、聚氨脂产品等，及选修设备的维修等。对各自市场表现负责，以绩效考核为目标，能有效降低内部交易成本，各厂点有明确的竞争，可增强生产矿井设备配件，及辅助产品的整体活力。有利于激发人才潜力，发挥各类人才的综合优势，分厂制使管理层(总公司)摆脱日常行政事务和具体经营工作，集中精力，研究优化经营模式的决策性问题，有利于培养混合型管理人才，为总公司未来发展储备干部。有利于绩效管理，各小厂点分公司的独立核算，收入支出一目了然，有利于成本控制，便于建立以业绩为中心的考核指标体系。易于评价不同厂点，小公司对总利润的贡献度，分业管理专业经营，利于促进集团公司多经厂点多元化发展。
　　缺点：经营厂点可能会存在为了争夺本集团内部的有限资潦而产生摩擦。例如有限的设备维修，有限的辅助产品及材料的需求单位。各个厂(小公司)可能会存在管理成本的重叠和浪费，例如各厂点相当于各事业部，均有一套管理人员，机构重叠，管理费用势必会增加，如工资、劳务成本的增长。由于这种以事业部经营模式，以业绩论英雄，为完成任务，追求利润，往往把精力放在短，平、快的经营模式，忽视了企业发展的长期性，及向外开拓市场的主动性。容易造成下属单位—把手权利过于集中。
　　综上所诉，为了使企业加强财务管理，我集团总公司也在经营活动中，实施了很多改革，从过去手工记账到现在的会计电算化改革，使会计工作从事后核算转向r事前预测、事中控制，再然后是事后核算，材料出库制定定额。按月分析差异原因逐级上报，由原来只要是反映情况提供信息转向综合提供并运用信息，推动经营和参与决策。再加之集团总公司年年组织会计人员参加财务审计培训，年年内审机构进行定期审计。近期多经公司实行了绩效考核机制，从机关起各职能科室职工人员工资与职能效应挂钩，促进了企业各业务口的管理工作。从我做起到人人都有责任管理好各自的工作，加强财务管理和审计业务由此而找出问题所在，加强内部控制制度，提高了工作效率。加强成本核算，为企业经济发展及规模的扩大创造了坚实的基