从三则无效的案例探索校本培训的有效性

　　注重实际需求，避免华而不实
　　
　　学校如果没有挖掘并体味到校本培训的真谛，就有可能“为培训而培训”，跌入“走过场”的形式主义的泥沼。
　　案例一
　　某校正在进行全体教师的校本培训。校长捧着一本教育专著，在台上高谈阔论，一会儿畅谈新课程理论，不厌其烦地论述素质教育的重要性；一会几又论证传统教育理论的合理性，强调教师的主体作用也不可忽视。最后概括为教育既要讲科学，还要讲艺术，并略带调侃地说，只要得法，具体还请各位自己定夺。台下的老师，有的似听非听，有的在笔记本上乱涂乱写，甚至坐在后排的教师趴在桌子上酣然入睡。
　　像这样的校本培训，基本上是无效的，因为培训的内容远离教学实际，毫无针对性。泛泛而谈，只讲一些抽象的理论，教师听时觉得似乎有一定的道理，可在实际应用时却成了空中楼阁。派不上用场。对教师来说，不是缺少培训，而是缺少有效的解决实际问题的培训。因此，校本培训只有从实际需求精选培训内容，并能使培训成果现学现用，才能变“要我学”为“我要学”。可以这样说，满足教师的实际胃口是决定其培训成败的关键所在。
　　
　　1　培训内容来源于“本土化”
　　在开展校本培训前，学校首先要进行调查摸底，了解实际需要，这样才能做到对症下药。学校可以通过课堂观察、问卷、访谈、数据分析等，对本校的学科教学以及教师现状进行全面分析，找出存在的差距或不足。在调查研究过程中，力求找到教师的需求与学校的发展之间的最佳切合点，摸清真正存在的问题，精选培训内容，为下一步安排校本培训做好充分准备。
　　
　　2　培训成果能转化为“生产力”
　　校本培训是行动研究和应用研究，培训的目的是为了解决实际问题，改进教学方法。那种为研究而研究或为任务而研究是就像“长不长的兔子尾巴”，不会产生实际工作的成效。只有自觉地学以致用，才会转化为实际的生产力，从而实现真正意义上的有效培训。
　　
　　积极指导引领。防止行政摊派
　　
　　为了应付上级检查，就会出现“为检查而培训”的怪圈，最多起到“装点门面”的作用。
　　案例二
　　某校在进行校本培训。会议要结束时，校长下达命令：下个月上级要进行校本培训验收，每位教师必须在本星期内完成一个计划、一篇论文和一篇总结报告。为了“高效”地完成任务，教师们就不约而同地从网上“疯狂”下载，并把材料打印好后“交差”。教导处汇总造册后，就蔚为壮观地堆放在会议室，迎接上级的“检阅”。
　　为了落实上级布置的任务，有些学校热衷于摊派，以为校本培训就是写计划、写论文和写总结。这种依靠行政命令开展的校本培训，造成研究主体的偏离，致使一些教师阳奉阴违，只做表面文章，甚至弄虚作假。
　　因此，校本培训不是看表面文章，而是要注重校本培训的过程，更要注重培训的有效性。为此，学校一定要积极引导，防止行政摊派。
　　
　　1　精心制定计划，落实到位
　　学校领导必须高瞻远瞩，首先要制定一个长期的培训计划，然后在此基础上将其具体化，循序渐进地分解到每学期、每月乃至每周的培训活动之中。每次活动都能按计划实施，并做到三个到位：活动之前，安排布置到位；活动之中，讨论研究到位；活动之后，考核评估到位。
　　
　　2　发挥骨干的“龙头”作用
　　发挥骨干教师的示范和辅导作用，能够引导教师学会校本培训，消除校本培训的“恐惧症”。
　　首先，选派骨干主动取经。学校应积极选派骨干教师，参加各种培训，形成学校的中坚力量，他们学成回来后，再培训校内其他教师，把最新的教学理念、教学手段、教学方法传输给本校教师，可以实现“以点带面”地大幅度提升全体教师的教学水平。
　　其次，推荐骨干现身示范。骨干教师在自己的教育教学实践中，都积累了或多或少的经验，完全可以胜任培训者的角色，以自己的现身说法与其他教师进行平等对话与交流。这种方式极易被教师所接受，成效十分显著。
　　最后，建立全程服务体系。校本培训从学习到应用需要一个过程，而在这个过程中会遇到各种疑难，而很多疑难是培训时没有讲到的也无法讲到的。这时就需要骨干教师“指点迷津”，否则易产生“理念技巧虽好，可是用不上或不会用”的想法，不得已之下，“还是用原来的做法简单些”，于是辛辛苦苦见识到的一套理念和方法日渐荒废。只要建立一套完整的培训跟踪服务系统，才能保证培训效果的落实。
　　
　　3　发挥教师的主动性
　　由于校本培训基本是在校内进行，教师互相之间又较为熟悉，因而为活动形式的多样化提供了便利的条件。
　　首先，互相切磋，共同提高。你给我一种思想，我给你一种思想，你我便有了两种思想。教师们通过互相交流，取长补短，就会在各种思想的碰撞中进发新的火花。可以举办课堂教学研讨会，开展教科研案例分析等多种形式，为教师提供积极参与的平台。
　　其次，在学术论坛中提高。充分利用每学期专题论文交流的机会，让每位教师都有机会充当主讲，大大地激发了教师的探求欲望，极大地调动了教师们参与培训的积极性。
　　
　　建立激励机制，防止有功无赏
　　
　　校本培训是一个长期的探索过程，需要投入大量的精力。没有足够的激励机制作支撑，是很难持久地开展起来。
　　案例三
　　教导主任动员教师参加市里组织的校本培训公开课，并提交一篇相应的校本培训论文，结果遭到教师们的“冷落”。年轻教师说，自己经验不足，难于胜任；老教师说，我们理念落后和手段陈旧，实在力不从心。最后，教导主任黔驴技穷，在校长的干预下，一位年轻教师才去勉强“应战”。
　　原来该校缺乏奖励机制，教师们感到“无利可图”，能不参加活动，就千方百计地“回避”。校本培训要取得实效，必须大量地投入，即使开一堂公开课和写一篇高质量的论文也并非易事。为了调动教师积极性，必须建立一套完备的激励机制。
　　
　　1　建立成果奖励机制
　　学校应该摒弃“大锅饭”，遵循“多劳多得，优劳优酬”的分配原则，制定合理的激励政策。把校本培训纳入教师业绩和学校教学水平的考核范围，引导教师积极参与校本培训。注重“物质奖励”与“精神激励”相结合，促进教师校本培训的良性发展，从而激发校本培训的积极性。
　　
　　2　为拔尖者“开小灶”
　　在校本培训中，对那些勇挑重担和业绩突出的教师进行优先单独培养，为他们“开小灶”。这就为他们释放潜在能量和专业化发展添加了催化剂。尤其要对“佼佼者”，在“重奖”的同时，更要“重用”，适时地提拔到重要岗位上来，满足“自我实现”的需要。管理者要夯实“观察教师”的真功夫
　　郭明生
　　学校管理者，尤其是校长，要努力强化作为一名管理者应具备的各项基本功。“观察”就是基本功系统中的重点项目，是管理者需要着力夯实的“真功夫”。学校的管理者要有用眼看、用耳听、用心品的意识，要具备“眼观六路耳听八方”的基本功。通过观察，管理者能源源不断地获取教师的各种信息。对相关信息的充分掌握，会有助于管理者更好的在工作、生活等多方面实现为教师着想、为教师排忧的良好愿望。切身感受到学校管理者关注、关心的教师，是会从心底里迸发出更大的一道前行的动能。
　　我们来看一个案例。某校校长经过一段时间的观察发现：在学校的数学教师群体中，有五个年轻女教师，她们不仅年轻，充满朝气，而且工作有热情、有策略，学生普遍喜欢，同事普遍看好，教育教学效果突出等共性特点。怎样做，既能表达自己和师生们对这五名教师的欣赏之意，又能激发学校教师大群体的发展欲望呢?反复思量中，该校长有了“五朵金花”的创意。“五朵金花”是我国在1959年出品的一部红极一时的电影《五朵金花》中的五位白族姑娘。这五位姑娘个个美丽能干，惹人爱；她们立足各自的岗位，热情洋溢地投身火热的社会主义建设。应当说，学校的五位教师和这五位姑娘在许多方面有契合之处。“五朵金花”这样的称呼，既贴切又亲切，经校长之口叫出，很快就在教师、学生中传播开来。不仅如此，学校领导还利用区域教研等活动平台，大力向外推介这“五朵金花”。学校管理层对“五朵金花”小群体的命名和推介，使五位年轻教师看到了学校领导对自身努力付出的肯定，内心的喜悦不言而喻。命名的广泛传播，说明了教师、学生对这一组成员是普遍持一种肯定态度的，对学校的这一做法是普遍接受的。对“金花们”来说，命名是荣誉，也是动力。对其他教师而言，肯定命名是发自内心的，继续努力是油然而生的。后续的发展证明：该校管理者的观察是务实的，评估是客观的；事件管理的成效是积极的，影响是长远的。毋庸置疑，就此事而言，该校管理人员是合格的观察者。
　　合格的观察者要具备像案例中的管理者一样懂得欣赏教师，善于获取各种信息，并且善于表达内心感受的特点。
　　合格的观察者是懂得欣赏的人。管理者要会用欣赏的眼光，关注的心态，关爱的思想，用心观察教师的日常言行，了解教师的个性特点，体味教师的思想感受。借助这样的观察，管理者会挖掘出存在于教师身上的闪光点，会发现一些不显山不露水的不被人关注的细节或小事。例如，持之以恒的常规举动一每天都提前到校到岗，每节课都提前到班候课；发自内心的关爱之情——对待“潜能生”的不言放弃的帮扶，对待“情绪生”的孜孜不倦的宽慰；源自热爱的探索精神——从学生实情出发，创新教育教学手段，从班级现状出发，革新班级管理模式；源自责任心的奉献精神——不因个人事务的多少搁置对学生的导引职责，不因个人诉求的得失放弃与同事的互助义务。
　　合格的观察者和外界沟通是无障碍的。这就要求管理者要有广开言路的胸襟和海纳百川的气度。管理者的这样的姿态，有助于创设教师们知无不言、言无不尽的言论氛围。在这样的氛围中，管理者既可以借助教师的课堂表现、活动状况和学习笔记、工作手册、博客或网页亲眼观察教师，也可以通过其他管理者、教师、学生、学生家长等多种渠道了解教师。直接观察和间接观察方式的结合使用，会使观察的内容更全面，成效更明显。
　　合格的观察者能客观、适宜地表达自己的观察感受。对了解到的情况，管理者可以当即向教师表达自己的想法、感动或感慨，也可以阶段性的集中表达，即通过各种会议发言的机会，或自己的博客，或在校报、广播中叙说。一切全凭管理者对表达时机的把握和处理。需要注意的是，无论是直接观察，还是间接观察获取的信息，管理者一定要慎重剖析，要能“透过现象看本质”，确保表达的真实性、客观性。毕竟，客观真实是表达欣赏的基础、前提。尤其是非现场直接表达的，一定要全盘考虑。要坚决避免出现那种“挂一漏万”式的表达，杜绝表扬一个、打击一大片等事与愿违的状况发