工资绩效管理误区及企业薪酬策略

刘 武 王振鹏

（1、铁煤集团小康煤矿人力资源科，辽宁 调兵山 112700 2、铁煤集团人力资源部，辽宁 调兵山 112700）

1绩效考核中的存在的问题

1．1把绩效考核当成绩效管理

目前很多企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大区别的，首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。

1．2缺乏科学的绩效指标体系

由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。绩效指标确立要视企业具体情况而定。有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。

1.3 个人回报未能与绩效挂钩

目前，很多企业都有绩效奖金一说，但是几乎有70%企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩。

1.4 绩效管理的目的是扣减绩效工资

绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不保底，那必须要做到上不封顶。另外，在一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。

1.5 量化管理的滥用

很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。需要注意的是，管理下属的绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对下属在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升技能，以持续提高绩效。因此，在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导绩效工资目前在许多企业许多场合及范畴内被广泛采用，尤其在企业的销售部门——以销售业绩作为主要评判指标的部门中成为激励员工、提高绩效的法宝更是受到倍加推崇。而在实际过程中，绩效工资已出现不可调和的矛盾及困难。

2管理的宗旨在于保证效果的前提下追求效率，也就是谋求管理的效用最大化。薪酬在人力资源管理中有着关键的作用,薪酬管理的效用最大化，能使企业在商场征战中达到事半功倍的效果。

2.1 薪酬内涵

薪酬一般包括基本薪金、奖金、福利、保险和津贴。如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成用四方图来表示。第一象限表现为很强的刚性和差异性表明薪金在不同层次的员工间有很大的差异性，但薪金的不可降性又表明其具有很强的刚性；第二象限的奖金表现为高差异性和低刚性，这说明激励作用最强；第三象限表明保险具有低差异性的特征；第四象限表明福利是高刚性低差异性的，激励作用最弱甚至为零（最僵硬）；津贴的差异性和刚性由于其种类多通常是不确定的。

2.2 薪酬效用最大化的因素分析

2.2.1 薪酬激励。从马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资是满足员工基本生活条件的主要因素。对于更高层次需求的员工要使薪酬更多地体现差异性。更多地发挥福利和津贴的作用，如企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、旅游、文体娱乐等,会让员工感到企业的温暖，从而会对企业更加忠诚,发挥出最大效用。为使薪酬发挥更大效用要适当缩短弹性薪酬发放的时间间隔、保持激励的及时性，有助于更好地发挥薪酬的激励效用。频繁的小规模的弹性薪酬奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的弹性薪酬奖励，增加不定期的弹性薪酬奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大,导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些企业，用在奖励团队方面的资金占到员工收入的很大比重。

2.2.2 计酬方式

包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等，选择合适的计酬方式有利于发挥薪酬的作用。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。

2.2.3 外部环境对薪酬支付的影响

为使薪酬发挥最大效用，对当地劳动力市场的供求状况和社会平均薪酬水平了解是很必要的。参照社会平均工资水平确定企业的薪酬水平。根据企业的自身实力和企业整体发展的需要对于企业的不同岗位应有所侧重，可以采用与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平等几种方式区别对待。对于社会需求大于供给的紧缺型人才，企业应制定略高于社会平均水平的薪酬政策，从而留住人才；对于社会供求基本平衡或供大于求的人员，企业可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策。同时还要比较同行业的各级职位的薪酬标准，作为参考。

2.2.4 经营状况决定薪酬

薪酬的变动往往是由企业的经营状况决定的。薪酬随着经营状况而改变，笔者认为应该发挥薪酬的主动激励作用，从而推进经营状况的改变。发挥薪酬激励作用的同时，配合科学的绩效管理，将企业带进“高工资、高效率、高效益”的良性循环中，用一流的人才成就一流的事业，这样企业和员工都会有一个加速度的发展和螺旋式的上升。

薪酬的调节对员工而言是非常敏感的。做的不好会严重挫伤员工的积极性，伤及企业的整体利益。从员工的角度，他们希望不断的加薪，获得高收入，从企业角度,尽可能控制薪金成本。为了缓解这一矛盾,企业应该明确薪酬变动的规章制度，把薪酬变动的结果和工作分析、培训、绩效考核等一系列的过程联系在一起。还可以降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。

3结束语

绩效工资通过调节绩优和绩劣员工的收入，对员工的心理行为进行相互调控，以刺激员工的行为，从而达到发挥其潜力的目的。然而，影响绩效工资成功实施的因素很多，从企业内部看，薪酬的支付要考虑到员工需求、弹性薪酬的激励作用、计酬方式的选择、对团队的薪酬激励、薪酬调节等方面；从企业自身来看，要考虑企业自身的性质和企业生命周期发展阶段并结合同行业市场环境的变化，并对此作全面、系统的分析才能使企业薪酬效用最大化。

[1]于荣禄.实行工资总量调控绩效考核办法[J].天津邮政年鉴，2004/01/01.