供应商管理库存探析

胡从旭（厦门海洋职业技术学院，福建 厦门 361012）

1 供应商管理库存的概念

当今世界，企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。每条供应链要想在竞争中立于不败之地，各个成员之间必须相互合作，力求降低供应链各个环节的成本。对于传统的供应链，供应链成员之间，往往缺少合作，供应链上的每个环节中的库存是各自为政的。也就是说，围绕供应链所涉及到的上游供应商、生产商、和下游的批发商、零售商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制战略，由于各自的库存控制策略不同，且相互之间缺乏信息共享，供应链的每个层级都担心缺货，因而每个层级为了满足下一个层级的需求，不惜增加库存，往往造成供应链各个环节的总库存增加，从而产生牛鞭效应。牛鞭效应的存在增加了整个供应链的库存水平，降低了供应链的效益，削弱了供应链的整体竞争力。

为了使得供应链各层级的总库存减少，行之有效的方法是采用供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）。VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的契约下由供应商管理库存，并不断监督契约执行情况和修正契约内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。这个策略里面包括仓储、配送、补货计划。VMI作为一种先进的供应链库存管理策略，打破了传统供应链上各自为政的库存管理方法，以系统的、集成化的管理理念管理库存，使整个供应链管理获得了很好的同步运作，可以有效地解决供应链环境下的库存管理问题。VMI模式能够使得供应链企业在对市场需求做出快速反应的同时保持总库存成本最低。

2 供应商管理库存实施步骤

企业在决定实施VMI时，应认真设计实施方案，仔细规划实施步骤，充分估计实施中可能遇到的问题，并制定解决问题的方法。只有这样，才能提高VMI实施的成功率。具体步骤如下。

2.1 确定哪些产品需要供应商管理。对于客户来讲，需要用于生产的零部件往往很多，根据对这些零部件消耗规律的分析与库存情况来确定哪些零部件需要供应商管理，哪些零部件不适合供应商管理，经过详细的分析，确定适合供应商管理的存货品种和库存定额。一般来说，重要的、急需的、并需要进行精细化管理的产品应该被纳入供应商管理的范畴，否则，不需要进行供应商管理。

2.2 寻找合适的供应商。客户在确定需要供应商管理的存货品种之后，接下来应选择合适的能够实施VMI管理的供应商。选择供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的信息化水平、物流运作能力等各个方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价。在众多的供应商中，剔除明显不符合要求的，然后就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察。根据各个候选供应商的信息化程度、物流运作水平、声誉、管理能力等指标，来选择综合得分最高的作为最终供应商。

2.3 与供应商签署合作协议。供应商找到之后，客户应与供应商签署合作协议，把双方的权利和义务进行明确的划分。合约内容主要包括：合约的生效日期和期限、仓储条款、库存数量规定、送货方式、结账时间、买卖双方的责任条款、合约终止方式、如何处理纠纷等。

2.4 选择仓储地点。用于储存客户的零部件仓库来源主要有：供应商自己建仓库、使用生产商仓库和采用第三方物流公司仓库。采用这三种仓库分别有各自的优点和缺点，假如采用供应商自己建仓库，优点是不受外界约束，供应商可以自由支配仓库的使用，缺点是自己建仓库需要大量的资金；假如用的是生产商仓库，其优点是仓库离生产线近，可以很快响应生产商对零部件的需求，缺点是受生产商约束较大；假如采用第三方物流公司仓库，优点是不需要花大量资金建仓库，只需要付少量的租金，缺点是受第三方物流公司约束。到底选用哪一种仓储地点，应具体问题具体分析，比如，可用量本利分析法对各种方案进行决策分析，进而确定最优方案。

2.5 设计业务流程。仓储地点确定之后，接下来应设计业务流程。在此阶段，两家企业要各自组成一支由各有关部门组成的跨部门团队，并共同成立一个联合团队，分别就物流、信息管理系统、销售、财务规定等方面进行全面讨论与沟通。供应商应与用户（生产商）进行详细论证，对业务流程进行细化，特别是遇到接口时如何衔接，规定彼此的责任，确保货物输送的顺畅，按时完成货物的供给。

2.6 业务的实施。在开展合作之前，最重要的是搭建信息化管理平台，将VMI业务纳入ERP管理中，实现与采购信息集成，满足供需双方数据共享的要求。在实施业务过程中，特别是刚开始合作时，彼此之间应站在双方利益基础之上，不能只从自己利益出发而损害对方利益，应经常保持沟通，减少摩擦，避免一些不必要的误解。

2.7 开展VMI管理的绩效评价。开展VMI管理之后的一定时点（比如合同规定的到期日），生产商应对VMI的绩效进行评价。主要评价指标有：生产线配送到货率、销售到货率、货物质检合格率、仓库周转率、逆向物流发生频率、产品销量等。这些指标最终会通过双方的成本大小得到反映。通过对实施VMI前后两种情况的对比，分析实施VMI之后，自身的成本有没有减少，供应商的成本有没有减少；如果自己的成本减少了，是否是在损害供应商利益的基础上得到的。通过详细的分析和评价，来确定未来双方是否继续保持合作，合作之后是否对双方都有利。

3 实施VMI带来的益处

企业实施VMI之后，通过电子数据交换（EDI）系统来传送下游客户的生产和库存数据，供应链上游的供应商将直接接触真正的需求信息。供应商利用该信息调节库存水平，可以降低安全库存量，做到有预见性的组织生产和采购，提高了供应商的生产稳定性，降低了应急反应所付出的额外成本；用户不需要管理库存，可以把资金用于自己的核心业务，增强自己的核心竞争力。通过实施VMI，供应商和客户都可以获得较大的益处。

3.1 供应商可以快速获得市场响应。供应商管理库存，就是掌握市场。用户的库存消耗就是市场需求的组成部分，它直接反映了客户的消费水平和消费倾向。供应商可以根据市场需求量的变化，及时调整生产计划和采购计划，所以即不会造成超量库存积压，又可以灵活响应市场的变化。这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品，对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用。

3.2 可以降低供应链的库存成本。实施VMI，将原来供应商和下游客户分别管理各自库存的状况改变为由供应商统一管理库存。与下游客户自己管理库存相比，供应商对自己的产品管理更有经验，更专业化，产品在库存期间的损耗会降低，使用率则会大幅度提高。

3.3 降低存货，把资金用于核心业务。供应商管理库存，就可以把用户从库存陷阱中解放出来。用户不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力。

3.4 减少供应商数目，加强与供应商的伙伴关系。实施供应商管理库存之后，供应商的数目大大减少，因而，供应商的忠诚度大大加强，用户和供应商之间可以建立战略伙伴关系并保持长期合作，供应商不再为如何将商品推销给用户而大伤脑筋，而是将更多精力集中在完善供应商物流软硬件设施、提高物流服务水平、加强与供应链下游企业的联系和沟通、提升自身的物流管理能力、提高客户服务水平等方面。

4 供应商管理库存应注意的事项

实施VMI有利于供应链上下游企业的整体竞争力提高。但是，并不是所有企业都能够实施VMI，也并不是所有实施VMI的企业都能获得成功。在实施VMI时还应注意下列事项。

4.1 上下游企业应有完善的信息系统。下游客户和供应商之间建立完善的信息系统是有效实施VMI的必备条件。实施VMI，下游客户通过EDI、WEB授权访问等多种形式把他们的库存状况和历史销售记录提供给供应商。而供应商需要制订精确的存货和补货计划，并通过信息系统向下游客户提供发运信息。对于客户来讲，还需要条形码技术作为辅助，能够在商品售出时通过扫描技术，把商品的销售信息及时传授给上游供应商。

4.2 供应商高层的重视。实施VMI，在供应商内部会发生权力的转移。实施之前，与客户接触的是供应商销售人员，实施之后，与客户接触的是供应商物流部门人员，这样会引起供应商内部权力的转移，不可避免地遭到失去权力部门人员的抵制。这就要求供应商高层参与协调，减少实施的阻力，才可解决供应商内部权力重新分配的矛盾。

4.3 供应商与客户应相互信任。VMI的目标是供应链各成员整体效益最大化，而不是单个企业的效益最大化。只有上下游企业彼此合作并相互信任才能实现这一目标。如果企业缺乏信任，双方都视对方为竞争对手而不是合作伙伴，要实现信息共享和企业间的集成与协调是不可能的，供需双方互信与合作是VMI成功的必备条件。下游客户应相信，为多个竞争客户服务的供应商能够对客户的商品销售信息保密；上游供应商应向客户承诺，并按照协议执行，绝不泄密客户的商业机密，否则，将会遭到诉讼。只有供应链上下游企业之间建立全面的相互信任和合作的关系，VMI的最终目标才能实现。

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