民企改革的最大敌人往往来自阵营内部

文/曾水良 清华长三角研究院民企研究中心专家

中国民企治理的实质是民营企业改革与改造，是在企业中注入一种现代理性精神，是以程序化、规则化、社会化和现代化去取代民企与生俱来的家族化、个人化、神秘莫测化、感性化和原始化。治理后的企业，个人背景和出身不再是具有影响力的因素，唯一起决定作用的是正式的职务和标准的工作程序，“人”和“老板”的作用已经退居其次，在企业中真正发挥作用的是科学的组织架构、被严格执行的工作职责和正常的现代化组织管理运筹。

中国民企改革与改造最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。因为改革方案谁都能提得出来，而顶住巨大的反对力量，把一切改革措施执行到位，则远非常人能做到。

“改革者永远没有好下场”，这是中国社会几千年来的一条恒古不变的规律。

民营企业中经常出现“卸磨杀驴”、“兔死狗烹”的现象。老板请来职业经理人任总经理，职业经理人大刀阔斧地推行“新政”，进行全方位地大胆改革。一两年之后，改革收到成效，企业生产及利润大增，管理体制理顺，各种规则建立起来。这时，改革力度自然趋缓，需要弥补的漏洞自然减少，企业进入正常发展阶段。于是，职业经理人的重要性在老板眼中就不再那么强了。而且,由于改革得罪了一大批人，所以一旦企业效益有所好转，就会有很多人到老板面前去哭诉、去伸冤、去辞职、去指责改革者的错误，这样会给老板巨大的压力。如果一个企业里有70%的干部都在老板面前否定改革者时，改革者的地位就岌岌可危了。这时候，为了公司内部的团结，平息中高层干部的不满，使企业不至于发生分裂，老板唯一的选择就是牺牲改革者。对这一点，即便是老板，一开始也是没有想到的。

真正的职业经理人与老板永远存在着一道心理鸿沟。职业经理人受过正规教育，接受西式文化熏陶，心中的理想是MBA式正规企业管理，是一切按规则行事的工作方式，心中的偶像是柳传志和韦尔奇。而老板大多是农民、商人和个体户出身，长期厮杀于中国社会最底层，习惯了三教九流的行为方式，眼里大都只有利益得失的盘算，对社会责任的精神价值追求还有待提高。

职业经理人与老板的这种深层次价值观念的异同，决定了职业经理人难以在民营企业长期生存。在合作初期，由于双方都未看清对方的本质，加之合作之初的新鲜感和“蜜月期”，一切矛盾都掩盖着。但随着工作的深入，职业经理人与老板之间不可避免地开始出现裂痕，深层次价值取向的异同随着一些具体事情发生而逐渐暴露出来，比如，职业经理人要求对违纪员工严格按照公司已出台的《奖罚管理制度》进行处罚，而老板则主张“网开一面，下不为例”；职业经理人主张员工不得介绍本人亲戚入职，而老板则不予认可。

老板和职业经理人之间的差别与个人道德品质并无关系，完全是个人以往的经历和教育所决定的。职业经理人与民企老板之间互相依赖、相互斗争的过程构成了中国民营企业发展的主旋律。

一个具有与老板同样价值观念的人不可能成为一个真正的职业经理人，因为职业经理人的基本特征就在于高于老板，超出老板，就像诸葛亮在才智上高于刘备一样；而一个与职业经理人拥有同样思想的老板则根本不需要聘请职业经理人，就像柳传志和张瑞敏一样。因此，职业经理人与老板之间永远存在着一种天然差距。

职业经理人使企业扭亏为盈、走向规范的时候，就是职业经理人在企业“寿终正寝”的时候。职业经理人一开始就应该充分考虑到这一点，因为这是所有改革中民营企业的共同规律。这种现象在中国民营企业每天都在不断发生。

即便改革者在一开始知道自己最后的下场，也应该义无反顾地进行改革。原因很简单，如不改革企业必然倒闭，这样自己也会以悲剧而结束，还会背上骂名。而如果改革，企业一旦走向成功，自己虽然被当成牺牲品，但虽败犹荣，留下美名。真正的改革者就在于明知道自己的最后下场，也无怨无悔地投身改革，心甘情愿地做改革牺牲品，用自己的全部精力把民营企业挽救过来之后再悄然离开。

职业经理人的全部价值就在于用自己的牺牲去成就一个健康发展的企业，从而促进整个中国民族经济的发展。从这个意义上讲，这种牺牲是伟大的、可敬的、光荣的。

事实证明，改革的最大敌人往往来自于改革阵营内部，而不是战场对面的公开敌人。在中国社会中，在“做事”之前，必须首先学会“做人”，“做人”在先，“做事”在后，为了“做事”，首先就必须“做人”。