薛贵:提升型CFO

刘 瑾

CFO的职业生涯需要以优秀的企业为平台来支撑,但平台本身并不决定CFO个人的能力与价值;只要不断裂变提升,CFO在任何一个平台上都可能成为王者。

——薛贵

“我的职业经历的最大特点是:学财务,干财务,干中学,学中干”,薛贵开门见山。1990年,从东北财经大学会计系毕业后,薛贵被分配到了航空工业部第二研究院,顺理成章地开始了自己的财务职业生涯。其后历任中国燕兴总公司财务处副处长、北京公司副总会计师,北京经济技术开发区总公司副总会计师兼计划财务部经理。2006年7月,国务院国资委第四次面向全球公开招聘央企高级经营管理人员,38岁的薛贵脱颖而出,2006年11月被国务院国资委任命为中国福马机械集团有限公司(以下简称中国福马机械)总会计师。两年后,他又成功入选了全国会计领军(后备)人才队伍。

其间虽然曾有过其他职业选择,但薛贵还是坚持了总会计师的发展道路。因为在他看来,“会计这个职业专业性特别强,要想达到专业水准,就需要持续不断地学习和提升”,而这种提升,包括了理论和实务两个方面。“总会计师对财务管理和会计实务要精通,同时理论素养也要达到顶尖水平”,正是抱着这样一种信念,为了夯实自己的专业理论知识,薛贵先后在中国人民大学攻读并取得了会计学硕士和博士学位;“此外,总会计师还要善于抓住行业特点和企业特征,将财务做出特色”,在薛贵20年的财务生涯中,先后经历了研究院、贸易公司、投资开发公司和制造业企业集团,多元的工作背景让他在财务专业领域快速地成长,同时也锻炼了他极强的适应性和灵活性,能够将繁冗复杂的财务工作做得游刃有余。

构建战略成本管理体系

成本控制问题对于制造型企业来说,似乎是老生常谈了,但它却是对CFO个人工作能力水平最有效的一项考核标准。薛贵任职中国福马机械总会计师之后,就一直在成本控制上尝试着变革与创新。

“金融危机以来,中国福马机械在战略成本管理方面加大了力度”,薛贵表示,这种战略成本管理方法,突破了将成本管理局限在企业内部制造环节的传统做法,在对内和对外两个维度上都有了创新与整合。

对外体现在供应链环节上,中国福马机械加强了与供应商的战略性合作。一方面,给予优质的供应商款项支付等更多的支持,并进一步获得价格上的优惠;另一方面,对供应商整体结构进行调整,加大公开招标采购和比价采购的力度,积极引进新的合格供应商,对整个供应商队伍进行优化。2009年,中国福马机械通过这种战略管理成本方式的创新,为集团节约了近4000万成本。“当然,这种对供应商的战略成本管理存在着很大的难度”薛贵坦言,“归根结底还要看中国福马机械产品的竞争力如何。要想在供应链上降低成本,还得取决于我们自身的实力。如果我们的产品和服务有竞争力,那么我们对供应商的话语权就强。”此外,对于这种战略型供应商合作关系的建立,价格是一个重要的参考因素,但不是唯一的决定因素,要保持整个供应链的长期竞争优势。

对内则在设计阶段引进成本控制的业绩考核标准,扩大了企业成本管理的空间。“其实很多产品的成本早在设计阶段就确定了,产品设计人员首先要考虑质量问题和功能设置,在这种情况下,如果没有成本控制措施,就很容易造成产品功能过剩,成本过高。如果我们在设计阶段就引入成本管理体系,考核成本因素,就能在保证质量的前提下,合理降低产品成本”,薛贵表示,目前中国福马机械已经着手开展了技术降本和工艺降本工作,不过还有很大的发展空间。

薛贵善于思考与借鉴,也善于将所学的理论转变为企业的实际运行制度。他很推崇日本的精益管理,并努力推行精细化财务管理,精益生产使企业的制造能力和产品质量有了很大的提高,而精细化财务管理使企业的成本控制能力得到提升。然而,在成本控制上,薛贵也体会到了来自自身能力之外的限制。在他看来,总会计师所能做的,就是尽量从财务管理的方式和方法上进行突破和创新,但是成本降到一定程度后,就达到了一个极限,进一步的降本必须依靠技术创新和科技进步。对于制造类企业来讲,只有研发部门研发设计出了高附加值的产品,提高了产品的竞争力,才能从根本上那个降低产品成本。“总会计师所能做的,是向管理层提出相关的管理建议”,薛贵表示。

完善集团公司财务管控

随着企业的做大做强,越来越多的企业集团朝着多元化的方向发展。那么,处在集团公司顶层的总会计师,如何能管控好下属企业的财务工作?薛贵对此颇有感触。

“我的工作经历让我对不同行业的行业特点都有了较多的了解,也让我在中国福马机械做企业集团管理时,对子公司的情况有了更多的理解。其实,对于集团公司的财务管控而言,既要有管控,又要给下属公司相对独立的发展空间。虽然在财务实务中,有些规则是较为统一的,比如,对于我们央企来说,财务核算、资金管理以及人才管理目前都趋向于集权式的管理模式,但是每个企业的特点是不一样的,总会计师需要做到将政策的统一性和灵活性相结合。”

中国福马机械是从原国家林业部机械局沿革而来,目前有工程机械,林业机械,小型动力及摩托车制造等多个业务单元,每个业务板块都有各自的特点。薛贵在财务管理中,就要求对企业的管理要有针对性,在制定相关政策和管控手段时,尽量体现出差异化。在考核时,根据利润中心,成本中心和投资中心等功能的不同,在管控模式和方法上进行适当的调整。

实施全面预算管理是集团化财务管控的重要内容之一。福马机械所处的机械装备制造业是一个充分竞争性的行业,利润率相对比较低,所以预算管理对于保证企业发展战略和经营目标的实现就显得格外重要。根据这一特点,薛贵把现金流量预算和成本费用预算管理作为全面预算管理的重点。由于生产企业的原材料和人工成本占制造成本比重高,销售费用占比也比较大,生产和销售环节占用资金多,所以生产企业把原材料采购预算、制造费用预算和销售费用预算作为现金流量预算的重点,细化预算项目,对重要可控成本进行重点监控。定期召开资金调度与平衡会,保证企业现金流量的流转顺畅。与现金流量预算相配合,生产企业不断细化成本费用预算,充分体现“精打细算”的原则,具体体现在企业的成本和费用预算制定得很翔实,并能在企业上下普遍得到严格的贯彻执行,成本费用能够得到很好控制,企业员工从上到下都有很强的成本节约意识。

福马机械加强了对子公司的财务监督和业务指导。集团公司根据每年财务决算审计中发现的问题,对各子公司有针对性地提出《企业财务管理改进意见书》,如资产权属证书登记或变更不及时、资产损失准备计提标准不规范、存货盘点不完整或不及时、产品结转方法随意、内部往来核对不符等问题,要求各企业严格限期整改。通过连续几年不断提出问题以及持续整改,中国福马机械所属企业的会计信息更真实、资产更安全、管理更规范,基础管理水平明显提升。

此外,福马机械还开展了资金适度集中管理的工作,强化资金管控。从2009年开始以国机财务有限责任公司为平台,进行资金的归集和划拨,加强了集团公司资金的统筹运作和调控。2010年将资金集中度作为专项管理指标列入了集团公司的业绩考核指标,并与企业负责人薪酬挂钩。在操作中坚持“适度”集中的原则,只规定年度最低资金集中度水平,如2009年、2010年分别是30%、50%,各企业可根据自身的资金状况以及在地方金融机构资金结算的需要调控资金的归集规模。

创新商业运作模式

相比于成绩,薛贵更愿意看到潜在的问题与危机。“福马机械虽然有自己的主导产品,但如果仅局限在自己的主导产品,发展就会很慢,销售增长维持在20%左右,徘徊不前,营业额维持在40-50亿之间。显然,销售增长上不去,企业的成长性就会受到制约。”在这种情况下,薛贵开始思考企业商业运作模式的创新,他提出了突破完全依靠自身产品结构升级模式,以贸易提升业务空间的创新型商业模式。

“传统的制造业急需转型。对于福马集团来说,更是要突破传统制造业的配置,大力开展海外工程总承包业务,为相关建设工程提供各种机械设备,甚至可以提供自身产品之外的设备。此外,福马还可以尝试把整个项目都拿下来,包括基建,设备供应,设备维修和后期服务等。实际上,提供项目服务的利润空间可能更大。”薛贵表示。事实上,对于这种业务转型模式,中国福马机械俄已经迈出了第一步,目前正在和中国机械工业集团有限公司下属的第三设计院合作,为他们的海外项目提供工程机械。

近些年,很多中央企业突破了主业范围,大力开展海外工程总承包业务,促进了企业产品结构调整,加快了国际化的步伐。薛贵表示,相比之下,福马还有很大的差距。作为制造型企业,中国福马机械在产品研发、生产管理、销售体系乃至内控建设方面还是卓有成效的,整个企业风险防范意识非常强。“举个例子,福马机械一个下属企业,应收账款几乎是零。无疑,这种资金管理和风险管控工作是相当有效的。但是,一枚硬币总有两个面,如果从另一个角度来看,如果企业风险防范意识过强,往往会限制企业的创新和发展。”薛贵认为,中国福马机械在业务转型和海外市场的开拓中,步子应该迈得更大一些。

“一个成功的企业一定是一个有国际竞争力的企业”,在薛贵看来,中国福马机械的发展受益于与跨国公司的业务合作,管理层也在努力地推动着国际化发展的步伐。自2000年起,中国福马机械先后与日本的雅马哈株式会社,韩国的现代公司,日本的小松株式会社进行了有效的合资合作,经过十多年的发展,逐渐从一个单一的林业机械企业,发展成为集林业机械、工程机械、小动力机械等多元产品的集团公司,非林业机械的盈利份额也超过了林业机械,占到了三分之二的比重。

虽然,中国福马机械的国际化发展取得了一定的成绩,目前已经在马来西亚设立了一家工程机械子公司,正在印度筹建一家工程机械子公司。但是它向国际化迈进的步伐还略嫌缓慢,对海外资源和海外市场的开拓与整合也远不够,国际竞争力不足。加之受到金融危机的影响,给开拓欧美等海外资源和市场,带来了更大的难度。“不过,无论如何,国际化这条道路,我们还是要坚定地走下去”,薛贵对此显得信心十足,充满希望。