论当前我国商业银行的战略转型

2010-11-16周助新

党政干部论坛 2010年3期

○周助新

论当前我国商业银行的战略转型

○周助新

一、商业银行战略转型的内涵

商业银行战略转型是指商业银行为适应外部监管环境、竞争环境、客户环境、技术环境等经营环境的变化，在发展战略上对业务结构、产品结构、区域结构、盈利结构等方面进行重大的调整和变革，以保持可持续的价值创造能力。商业银行战略转型的实质是内部进行全面、深层次的组织变革，这种改革以科学发展观为指导，努力从实务操作层面上不断优化和完善营销机制、风险管理机制、组织体系、业务流程和绩效考核机制等，加快转变经营模式和增长方式，目的是把我国商业银行建设成为真正具有国际竞争优势的金融企业。

战略转型不是一时的选择，作为一家商业银行，在几十年、上百年的成长历程当中，战略转型不会发生很多次，战略转型是一种持续的选择，要持续几年、几十年的努力才能完成一次战略转型。国内商业银行战略转型的最终目标是要实现四大转变：一是业务结构从以资产负债业务为主向资产负债业务和中间业务并重转变；二是核心资源构成从以资本密集型为主向知识密集型、技术密集型和资本密集型并重转变；三是风险管理模式从内部化、集中化向外部化、分散化转变；四是经营管理方式从粗放型向集约型转变。这种战略转型包括积极发展综合经营，全面调整资产结构、业务结构、负债结构、收益结构、客户结构、营销渠道结构以及员工的知识与技能结构。通过结构调整，使经营结构转变为传统存贷款业务与投资性、交易性和收费性业务并重，信贷资产和非信贷资产并重，贷款利差和非信贷并重多元化结构，实现经营模式由规模扩张为主向质量效益为主的转变，实现增长方式由主要依赖传统存贷款业务向多元化、综合化业务转变。

目前我国商业银行主要面临三大挑战：一是中外资银行竞争；二是利率市场化；三是经济周期性波动。这些挑战促使商业银行必须实施战略转型的重大选择。我国经济周期性波动风险目前正在积累，银行资产质量面临新的考验，国内商业银行将要经历重大的资产调整并将面临资产质量恶化。面对这些挑战，我国商业银行必须实行战略转型，主动地转变经营方式和增长方式，积极创新，进行结构调整，提高核心竞争力。

二、商业银行战略转型的根本目的是提升核心竞争力

核心竞争力是企业组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。其内容主要包括：适合企业的高效率的管理，为顾客创造价值的创新的产品服务、组织结构与流程制度，企业的资源状况以及独特的企业文化等，是企业赖以生存和发展的关键要素，对企业绩效具有决定性的影响。商业银行是赢利性的金融企业，其核心竞争力是指商业银行组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的经营技能和多种技术流的学识，这一核心竞争力具有价值性、异质性、难模仿性、难替代性等特征。商业银行的核心竞争力，是银行综合能力的体现，具体表现在商业银行的自主创新力、风险掌控力和产品服务技术竞争力上。商业银行核心竞争力有赖于银行的高层决策者对银行自身特点以及内外部环境变化的及时、清醒的判断，确定银行的总体目标和发展方向，确立业务发展模式和盈利增长模式，制定银行总体战略、市场战略、竞争战略、兼并重组战略和学习战略。

银行核心竞争力是一个动态的概念，一家银行竞争力的强弱既不表现为规模的大小和市场份额的高低，也不表现为某个产品、业务和某种技术的先进程度，而是表现为银行是否具有可持续发展能力，能够在复杂的经营环境中保持高度的灵敏度，并及时调整经营结构。核心竞争力的动态性源自创新，治理结构的创新、技术创新以及管理创新推动了核心竞争力的动态发展。

商业银行战略转型是商业银行根据外部环境的变化在业务、产品、盈利结构以及资源配置上进行的重大调整和变化，以保持可持续的价值创造能力，根本目的在于提升商业银行的核心竞争力。提高核心竞争力与推进战略转型是相辅相成的。只有通过战略转型才能真正提高核心竞争力，也只有提高核心竞争力才能促进战略转型。提高核心竞争力是目标，但提高核心竞争力必须走战略转型之路。战略转型早一步，取得市场竞争主动权就先一步，事半功倍。否则，就会陷入被动局面，事倍功半。商业银行必须围绕提高核心竞争力，加快推进战略转型，从而实现持续、快速、健康发展。

三、我国商业银行战略转型的方法和措施

（一）经营理念转型是战略转型的先导

科学、独特的经营理念是优秀商业银行的灵魂，因此，商业银行应尽快更新经营理念。首先，要树立和落实积极、稳健、协调、持续的科学发展观，处理好规模、质量、结构和效益的关系。其次，要树立以长期收益最大化为目标的业绩观。处理好眼前效益与长远利益的关系，不以牺牲质量为代价换取短期内规模的盲目过快增长和收益的暂时增加。再次，要树立风险收益最优化的风险观。要看到随着外部环境的改善和利率市场化的推进，商业银行有必要也有可能进一步提高风险定价能力，实现风险—收益的最优化；同时在政府职能有待进一步规范、信用体系有待进一步健全、公司治理结构有待进一步完善的情况下，仍要强调通过采取现实、有效的管理手段，严格控制风险。最后，要树立积极、规范的竞争观。面对日趋激烈的市场竞争，应当增强发展的紧迫感，既要敢于参与竞争，又要善于竞争，在竞争中求得更好的发展。还要提倡规范竞争，处理好竞争与合作的关系，努力以合作助推发展。

目前，传统经营管理理念中的部门之间画地为牢、揽权推责的现象依然在一定范围内存在。“官本位”思想一时难以根除，导致正常的业务流在同级之间衔接困难。这些陈旧的管理理念显然有悖于商业银行战略转型的要求。商业银行应彻底根除旧体制的残余，更新经营管理理念，处理好速度、质量、效益、结构的关系，从“规模冲动”、“速度情结”向“银行价值最大化”、“股东价值最大化”转变，从“以自我为中心”、“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，在营销、服务、渠道、管理等诸多方面都因客户而变。

（二）业务结构转型是战略转型的集中体现

调整公私业务结构，在稳固、优化发展对公业务的同时，大力发展零售业务，建设零售银行；加快发展中间业务，提高非利息收入所占比例，减少资本占用，提高盈利效率；调整对公业务内部结构，改善和加强对中小企业的服务；积极拓展综合经营，为客户提供多元化金融服务；改革绩效考核体系，引导价值经营，驱动业务转型等。具体说来，需要做到如下方面:抓住国家大力发展资本市场和保险市场时机，积极调整收入结构，努力增加非利差收入；在稳步发展批发业务的同时，将零售业务作为战略制高点和发展重点;加强对中高端客户潜在需求和选择行为的研究，改善客户结构，努力提高大型企业集团客户和个人高端客户的比重，与优质客户建立相互依存的合作关系;不断优化信贷的行业、地区与期限结构，努力提高信贷质量，降低负债成本；关注居民消费需求升级趋势，增加对服务业信贷支持，加快开发满足居民消费需求的信贷产品;将资源优先配置到优势行业与地区，进一步加大对战略重点业务和金融资源丰富的中心城市行资源的倾斜力度。

（三）机制转型是战略转型的关键

按照现代商业银行要求，全面推进机制转型，构建以流程银行、市场化配置资源、精细化管理为主要特征的新型经营管理体系是银行战略转型的重点。

1.打造流程银行。通过流程再造和事业部改革，逐步建立纵向事业部制管理、横向流程化管理、前中后台分离的矩阵式流程银行。通过这种前中后台业务流程的优化和内部转移定价机制，推进“部门银行”向“流程银行”转型，实现内部运作的高效率。

2.建立市场化绩效考评与资源配置机制。以价值创造为导向，按照市场化运作模式，完善资源配置和激励约束机制。一是构建以经济增加值为核心的价值预算计划管理体制，通过强化资本约束，改善业务结构和收入结构，提高对整张资产负债表的驾驭能力。二是推行全额资金管理，建立以市场利率为基础的有弹性的内部资金价格生成机制，提高资金配置效率，推进资金管理与盈利模式转型。三是加强资金转移定价、利率授权管理和贷款风险定价管理，发挥定价机制对业务经营的导向作用。

3.强化全面风险管理。一是建立健全风险管理委员会和风险管理部等组织架构，规范授信审批、不良资产处置和风险监控管理,推行风险经理派驻和直接报告制度。二是发挥各级风险管理委员会及风险管理职能部门总规划、总协调、总闸门作用，对业务经营进行全面的风险监控，确保各项风险管理制度、政策和程序、措施和额度控制有效执行。三是改进风险管理方法和手段，积极采用内部计量模型和先进方法，加强对信用风险、市场风险、操作风险和流动性风险的事前、事中、事后等各个环节的预防化解，加强风险压力测试，制定危机处理方案，提高整体控险能力。

4.完善产品与服务创新的运作机制。按照统分结合原则，建立完善的产品与服务研发管理体系。设立产品研发部门，专门从事新产品与服务研究开发，建立产品与服务信息库，实行动态管理，增强产品与服务开发创新的广度和深度；前台配备产品经理，发挥面向市场、贴近客户优势，建立产品与服务需求收集和反馈机制，自下而上发起创新需求；中后台在技术开发、会计核算和人财物资源等方面提供保障支持。进一步完善产品与服务创新的研发、推广、评价的全流程管理，通过品牌策划、市场推广和优质售后服务，使新产品与服务快速转化为市场竞争优势；推行产品与服务后评价，退出低效、无效和无需求的产品与服务项目，提高创新效率和效益。

（四）网点转型是战略转型的窗口

银行网点的发展先后经历了设立物理网点到物理网点加上自助渠道及网点整合这两个阶段,目前已经进入第三个阶段，即银行基于各网点不同的市场定位,并根据网点周边环境的不同,明确相应的网点设立模式。不同于以往发展阶段,该网点设立模式体现了网点的多样化和个性化,主要包括以下几种类型:（1）旗舰网点。其经营特点强调产品和服务的无差别化,为客户提供“超市”式的全方位标准化服务。在外观设计、场地布局、产品种类、服务价格、语言表达、员工着装等方面有统一的标准。（2）特色网点。针对所辖区域的特定客户群体,有针对性地提供银行服务。如区分居民社区网点、商业区网点、校园网点,开发不同的产品,服务特定的客户。网点服务主要以自助方式为主。（3）合作型网点。如荷兰的部分银行,与当地超市合作,设立超市中的银行。美国的部分银行,甚至将银行窗口放在咖啡店内。（4）理财型网点,也称理财中心,是主要为优质客户提供理财服务的网点。（5）自助银行。主要是在超市、商业街等人流量较为集中的地方,设立纯粹提供自助设备的网点。

（五）企业文化是战略转型的润滑剂

企业文化是企业可持续发展的推动力，是企业品牌价值的发动机，是孕育企业核心竞争力的土壤，对企业的经营绩效有着至关重要的影响。加强商业银行的企业文化建设，统一愿景，形成共同价值取向，提高干部员工队伍整体素质，推动战略转型，是提升商业银行核心竞争力的重要途径。在商业银行战略转型中，伴随着各方面的重大变革，企业文化能够使改革平稳过渡，建立起合理的激励机制和内控机制，凝聚创造力和获得认同感，塑造企业品牌，提升商业银行核心竞争力。要努力提炼商业银行核心价值观，形成积极向上的企业文化。创导“以人为本”的企业文化，塑造和谐向上的工作氛围。要营造拴心留人的企业文化，增加对人才的凝聚力。尽管员工所从事的工作不尽相同，但是都在各自岗位上发挥着重要作用，因此，营造以情留人的企业文化，凝聚人才，留住人才显得十分重要。要为各类人才的成长提供必要的条件，进行各专业的职业生涯的设计，创造宽松和谐的工作环境。