产供销运联动的魅力

■文/吴鹏翔

产供销运联动的魅力

■文/吴鹏翔

大连石化公司通过“流程再造”的展示，逐步建立起以效益为中心、以市场为导向、产供销运联动的长效机制，并努力提高联动响应能力，取得了显著效果。

2009年年初，当大连石化公司2000万吨炼油基地胜利建成，实现一次顺利开工投产的喜悦还未完全消褪之时，金融危机便悄然而来，炼厂运营难度陡然加大，特别是产供销运链条协调不畅、效率不高等问题。大连石化人积极应对，下定决心进行“流程再造”，逐步建立起以效益为中心，以市场为导向，产供销运联动的长效机制，并努力提高联动响应能力，取得了显著效果。

2009年全年盘点，公司加工原油1603万吨，销售产品1496万吨，实现销售收入700亿元，完成利润12.5亿元，上缴税费111亿元。今年元月公司生产和销售又好于去年同期。公司总经理蒋凡信心满怀地说：“经过一年多的探索和历练，大连石化公司不仅业绩喜人，而且重要的是加快了结构调整，促进了产品质量升级，实现了企业外延发展向内涵发展的转变，企业核心竞争力进一步提高。”

流程再造 机制联动

产供销运，是炼化企业业务的关键环节，如何使其相互联动顺畅运行，无疑也是“流程再造”活动的核心内容。

2009年年初,一个以总经理为组长、各处室为成员的“产供销运齐抓共管”的格局形成。以前，每月制定一次计划，执行过程中各部门相关度较低，变化调整较少。现在，计划间隔缩短，从体制上把各部门紧密地、经常地关联在一起，大家以变应变，共同围着市场转，产、供、销、运联动，产销的针对性大大提高。

近年来，大连石化始终坚持和强化“公司—车间”扁平化的管理模式。去年，他们又将热电厂变为热电联合车间、港务公司变为港务车间，建安系统下属各公司也都变为车间管理。各车间领导直接参加公司每周大调度会。“这种模式，不仅有效控制了机构和人员，而且与市场经济相适应，层次少而响应快。”公司人事处长左洪波深有感触地说。

经过不断完善，“旬计划，月激励”的激励指标逐步从2009年年初9大类97项，增加到14大类166项，初步实现了“全覆盖”。每项指标分为“确保、力争、奋斗”三个等级，明确的目标、及时的激励，有效激发了广大干部和员工的热情。五联合车间主任何平川说：“现在联动的特点就是短平快，就要求我们随时瞪大眼睛，及时发现问题及时调整解决。”

另外，公司每天有小调度会，每周有大调度会，每旬有旬计划会，每半月有产供销运衔接会，每季有经济活动分析会。公司建立了从上到下、从里到外、全方位快捷灵活的深度沟通体制，为联动提供了机制保障。

以信息化提升联动效率是大连石化的一个突出特点。公司现生产计划采用RPMS系统、物料移动用MES系统、调度排产采用ORION系统、原数据库管理采用HGMS系统等。2009年，他们对内部网站进行了更新，公司办公大楼大厅电子屏幕“市场信息”更是格外引人注目。有的员工说：“现在立足大连石化，便可胸怀全国，放眼世界了！”

苦练内功 提高能力

联动机制建立以后，产供销运各尽所能，下了不少工夫。

生产系统本着“细化管理，优化方案，紧盯市场，快捷响应”的原则，积极开展装置和系统优化，生产新区成立四个攻关小组，积极进行量化管理，使整体自控率从76.97%提高到94.72%。一联合车间从提高操作平稳率入手，使高附加值产品收率得到保证。五联合车间四催化装置则通过对标来细化操作，使各项指标等达到历史最好水平。虽然是粗粮细作，但质量绝不放松。公司广泛深入开展质量竞赛活动，经过上下努力，有效提高了馏出口合格率、产品一次调成率和产品出厂合格率。

针对生产难点问题，科协确立15项技术攻关项目，发动开展技术攻关和技术交流。建安各车间同心协力，保证了各装置安稳长满优运行，公司全年加工进口原油31种，实现综合商品率93.77%，轻油收率达76.9%，自身规模和技术优势得以充分发挥。

公司又建立了原油评价和加工数据库，组织有关单位反复进行“提高高酸值原油掺炼比”测算实验，为吃粗粮产精油、降本增效趟出了路子。同时，加快油品储备库建设并投入运营，使两种资源优化利用能力和物流营运水平不断提高。物资采购管理部发扬“五勤”作风，生产服务到现场，保障能力更加到位。

营销处作为联动的“龙头”部门，广大员工紧盯市场动向，节假日也不休息，手机24小时开机，做到了招之即来。一位年轻员工说：“没办法，生产是连续的，客户的需求也是连续的，市场不会等人啊。”

储运车间以“内外用户”需求拉动工作，增加罐区周转量分析，分门别类开辟绿色通道，加强分级监控，保证收发有致。港务车间对各码头泊位利用率不平衡问题进行科学调整，对装船动作进行解析，尽量缩短不必要的时间消耗，还与船方座谈近百次，不断丰富服务内容，使客户真切感受到“船到码头人到家”的氛围。几招下来，使泊位利用率和船舶周转率大大提高，累计靠船2025艘，实现吞吐量1684万吨。机务车间实现铁路槽车装卸80万吨，均创历史新高。

积极联动 尽显身手

一年来，大连石化立足国内、国际两大市场，产供销运积极联动，出现了“好戏连台”的局面。

他们坚持国内、外业务协调并举，以变取胜，统筹利用两个市场。在一季度国内需求不旺价格下滑时，转向开拓国际市场，加大来料加工。待下半年国内市场回暖，又立即“外贸转内销”。由于把握得当，保证了全年收入和利润的增长。全年来料加工213万吨，收入10亿元，总体赢利4000多万美元。他们充分利用两种资源，尽量多吃粗粮，前4个月，有计划地掺炼低价达尔原油1 6万吨，节省成本8000万元。8月份，又积极协商将100万桶沙轻原油替换为卡海原油，节约成本190万美元。

致力研发和增产高标号产品，以质取胜，多产高附加值产品。公司所产的国Ⅲ汽油、京Ⅲ柴油几乎占中国石油集团两种油品总量90%的份额。2月份，甲苯、二甲苯需求较旺，他们立即调整生产方案，每天增产甲苯和二甲苯100吨，当月就增加赢利200万元。为满足世博会对清洁油品的需求，他们抢占先机，提早进行试验，相继研制生产出沪Ⅳ汽、柴油，8月份，首批拥有自主知识产权的5000吨沪Ⅳ汽油发往上海。10月份，沪Ⅳ柴油也顺利实现出厂。为疏通营销渠道，公司领导亲自走访用户，采取低价先入的策略，靠诚信赢得用户信赖，每吨价格高出一般产品800多元，使企业又多了一个增收“亮点”。

对石脑油，公司有针对性地采取措施，以特取胜，尽量满足个性化需求。某用户对500号润滑油有需求，出价也好，公司在没有调和设施的情况下，积极与某润滑油厂协商，将400号与600号供给他们进行调和，之后再转供给用户使用，受到了称赞。

互惠取胜，尽可能实现双赢。公司与盘锦用户协商，将混在液化气里的轻烃提出来，降价200元代替原供的石脑油，指标既满足要求价格又低，实现了双赢。由于合作愉快，后又扩大到了丙烷等销售。他们深入调查走访，减少中间环节，直供辽化混二甲苯，效果良好。对液化气销售，则实行少招、勤招、适时招的办法，并将定价方式从“所有投标用户报价的平均价”变为“报价用户前5名之平均值”，每吨又增效200多元。

公司主管营销的副总经理王继国说：“我们的综合商品率和吨油销售收入去年在中国石油名列前茅，说明我们的产品卖得好，且都卖了个好价钱。”