多文化团队中跨文化沟通的解决模型——以国际工程项目为例

王雪青,李诗娴

(天津大学 管理学院,天津 300072)

●企业文化

多文化团队中跨文化沟通的解决模型
——以国际工程项目为例

王雪青,李诗娴

(天津大学 管理学院,天津 300072)

由于文化多元性和沟通对象复杂众多的特质,使得多文化的国际团队在沟通管理上具有更多的不确定性难以控制的因素。文章以国际工程项目为例,基于文化距离的角度研究,测量文化差异性对沟通造成的影响,搭建全方位的沟通管理,为跨文化沟通管理提供新的视角。

文化距离;全方位管理;沟通控制

国际工程项目团队是全球化的产物,与虚拟企业是有一定类似性,其团队成员分布于不同的地区,甚至国家,这就使得在团队中充满了文化的异质性,在沟通上于的团队相比增加很大的难度,在沟通过程中极易出现沟通不畅,给建设项目运作带来困难。本文将对国际工程项目中的文化测量展开研究,并提出全方位沟通管理模型,为国际工程项目的有效沟通提供方法。

一、国际工程项目多方沟通的复杂性

国际工程项目实施的过程当中,项目各成员的利益出发点不尽相同,利害关系者很多,指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须与各个方面进行有效的信息沟通。没有良好的信息沟通,对项目的发展和人际关系的改善,都会存在着制约作用。国际工程项目团队具有一个核心小组,此核心小组负责该国际项目的全面管理,如建设项目的分配,外围团队成员的选择,团队激励与监督,团队协调等工作。而它的外围成员则根据项目的具体需要进行组建。根据国际工程项目团队的以上特点,我们认为国际工程项目团队的结构是一种分层网络结构。在项目的建设运作过程中,协调沟通不仅要在核心小组内进行,还要在核心小组与外围小组与外围成员间进行[1]。同时,由于国际间的大型建设项目一般建设周期长,资金需求量大,及牵涉方众多等特点,建设项目还经常需要与银行、项目所在地政府及环保组织等社会团体进行沟通协调。

沟通不仅在传统同质性工程团队成功运作中发挥重要作用,在国际工程项目团队中也发挥着更为重要的作用。只是于国际工程项目团队与传统同质性工程团队在运作模式的微弱差别,使得协调沟通的模式更为复杂,沟通更为重要复杂。

二、文化异质性引起的沟通障碍

国际工程项目最显著的特点就是参与方众多且来自不同的国家、种族和组织,由于他们的文化不同,其性格特质也往往不同,这种异质性的工程项目团队相对于同质性工程项目团队而言,面临着额外的沟通障碍,导致协调难度加大,相对于同质性项目团队而言,人们认为,异质性项目团队仍将遭受更多的过程损耗。在以往文化测量的研究中认为,根据不同文化在文化现实、文化价值观上的差异,可以测量出它们之间的文化距离[2],可能出现四种情况,如图 1所示:Ⅰ理想型,这种类型中文化现实和文化价值观距离均小,最易沟通和合作;Ⅱ可发展型,这种类型中文化现实距离大,文化价值观距离小,但经过交流与磨合可以实现有效的沟通;Ⅲ隐患型,这种类型中文化现实距离小,文化价值观距离大,短期沟通顺畅,实际上却隐含着不易察觉的分歧;Ⅳ难以调和型,这种类型中,文化现实和文化价值观距离均大,双方能认识到沟通上的明确困难,但难以做出让步。现实距离愈小,来自于不同文化的人们在沟通中遇到的困难就越少,反之就容易产生摩擦。价值观距离愈小,人们互相理解的难度就越小;价值观距离大,人们就很难理解对方的思想,判断对方的意图。其中,I、Ⅳ的情形最为清楚明了,Ⅱ、Ⅲ则比较微妙:现实距离大,但价值观距离小,就可通过积极的沟通,让双方认识到价值观上的共识,经过一段时间的磨合,可能能够超越现实障碍,让沟通和交流变得相对容易;相反,如果价值观距离大,现实距离小,短期来看沟通上不会有太大困难,但是长期来看往往会产生摩擦。这是一种很具迷惑性的跨文化情形,在平静的表面下隐藏着深层的矛盾[3]。

图1 文化距离对跨文化沟通的影响

此外,在国际工程项目中,关于文化间沟通为何总是未能达成相互了解,还存在六个特殊原因:想当然的相似性、语言障碍、非语言误解、错误观点和成见的存在、评估倾向以及文化间交流中经常存在的高度焦虑。沟通过程中的低精准性,非本族语言使用者的笨拙表达,以及翻译问题都是有可能发生的沟通失误;异质性增加了交流的复杂性、冲突性、紊乱性和模糊性,这对团队成员提出了更为严峻的挑战;异质性可能会造成团队成员间对同一目标的理解产生差异;异质性团队成员间由于文化差异性、种族优越感等问题,还会造成成员间的信任危机。这对团队的领导和成员都提出了更为严峻的挑战。

所以,文化多元性可能会削弱项目团队的实际运作能力。文化多元的团队会显示出较低水平安息的整合性和凝聚力;它们未能共享使得团队成员得以达成共识的同种心智模式[4]。这种中断导致了团队成员间的猜疑和沟通失误,以及日益增长的偏见。团队于是不能对想法和观点进行论证,继而不能达成一致意见,也不能做出决策,生产运作能力也可能因此而降低。

三、沟通过程的控制

在沟通过程中要进行有效的控制 (图 2),才能保证沟通工作不偏不离,按时保质的实施最后达到整个沟通工作的总目标。

图2 跨文化沟通全方位控制模型

(一)跨文化培训

管理者要注意多利用跨文化培训的渠道来实现沟通,培训能够使虚拟团队成员了解异域的文化氛围,理解异文化的价值观和行为方式,提高成员的文化敏感性,对不确定性与模糊性的容忍度以及跨文化沟通的能力。要使成员了解语言的局限性,选择合适的交流工具。学会尊重对方的文化,建立快速信任。在与团队其他成员通过电话或者视频会议交流的时候,尽量要有耐心,一再的审度自己对别人表达的意思的理解,切忌不要做出快速判断。还应使成员了解高语境和低语境在不同民族中的区别。

同时要注重培养团队的共享的价值观。虚拟团队由于成员来自不同的国家,有不同的文化背景和价值观层面,如果能够形成一种团队内部成员所共享的价值观,这样就能解决虚拟团队由于文化多元性而带来冲突。团队成员越分散,清晰的目标就显得越重要,创造一种团队内部独有的身份标志可以巩固团队的结构,加强成员对团队的归属感,以便增强团队内成员的沟通愿望。

(二)时间控制

在沟通过程中要严格控制时间,需要沟通的环节需及时进行,以免影响下一个沟通环节乃至全局。在沟通过程中,各个沟通单元的成员应该严格按照沟通计划实施,在沟通过程中由于意外事件的发生或者团队成员因沟通能力的欠缺而严重影执行过程中的时间安排,沟通团队的负责人应该及时向上反映,并立即研究沟通方案的调整和人员的更换。

(三)沟通渠道的控制

沟通复杂性表现在很多方面,如人数增加时沟通渠道过滤即信息丢失,产生过滤的原因很多,如语言、文化、语义、知识、信息内规范、名誉、权利、组织状态等等。通过改进各种信息技术手段,如改进远程会议系统或软件系统,以提高团队沟通、信息获取等功能的有效性,增进技术手段的决策支持功能等。团队成员之间的

交流不能仅仅依靠 E-mail或者是电话,还应该更多地使用远程视频、音频等设备。团队成员应该定期进行面对面的交流,这样更有利于培养成员间的感情,消除隔阂。除此之外还出现由于工作背景不同而在沟通对某一问题的理解生产差异。要最大程度地保障沟通顺畅,信息在媒介中传播各种各样的干扰,使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到后理解情况做检查和反馈,确保沟通的正确性。

(四)沟通质量的控制

沟通团队的负责人应在整个沟通过程中对各沟通小组的沟通效果进行控制了解各小组在沟通中遇到的问题,避免出现由于出现沟通脱节、对外口径不统一结果不明确等情况出现而给造成建设项目的实施造成被动的局面。沟通团队的负责人应该将任务分解到各沟通小组并明确其责任定期或定通小组的工作进展和结果进行检查,每次检查的结果都应记录在案。在检查中查沟通小组的工作是否偏离沟通计划的分目标,不允许敷衍、笼统的情况出现。各小组在汇报中要真实明确的汇报自己的工作进展,以免错误引导团队对情况的准确判断。沟通团队的负责人还要经常综合各方面的信息、,对事情发展的趋势进行判断,把有用的信息、发送到有需要的各沟通小组。如果把信息作为一项产品,它的传输过程也涉及质量问题。体现信息传输质量的标准有三条:准确性、完整性、及时性。

四、小 结

文化的多元性给跨文化团队带来了创造性,也带来了前所未有的挑战。由于沟通的地位和作用,目前每个国际工程项目团队对其都给予了高度关注。跨文化沟通在整个组织中的位置决定了团队目标能否有效实现.该文提出的跨文化有效沟通模型。为实现国际工程项目有效沟通提供了一种新视角。

[1]叶飞,陈春花.分布式科研团队的动态协调沟通策略研究 [J].科研管理,2002,(7):6-10.

[2]Hofstede G.National Cultures in Four Dimensions[J].International Studies of Management and Organization,1983.(Sprtng-summer):79.

[3]蒋璐,程兆谦,林锟.儒家文化圈内的文化差异及其对组织间合作的影响研究 [J].中国软科学,2007,(7):121-127.

[4]周海涛,任征,朱怀意.全球虚拟团队中的文化多元性、冲突管理以及团对绩效的关系模型 [J].河北科技师范学院学报 (社会科学版),2005, (12):102-104.

[责任编辑:程 靖]

The Solving Model of Cross-cultural Commun ication in Multi-cultural Team——An Example of International Projects

WANG Xue-qing,L I Shi-xian
(School of Managem ent,Tianjin University,Tianjin300072,China)

Diversified culture and complex communication make multi-cultural team that hasmore uncertainty factors,which are difficult to control in communication.This paperwill take the international engineering projects as an example,measure how cultural differences effect communication based on cultural distance studies,and build a full range of communication in management.This article provides a new perspective in cross-cultural communication management.

cultural distance;omnibearingmanagement;communication control

F271

A

1007—5097(2010)12—0115—02

10.3969/j.issn.1007-5097.2010.12.029

2010—01—15

王雪青 (1965—),女,浙江温州人,教授,博士生导师,研究方向:建设监理,工程造价管理,建设项目投资控制;

李诗娴 (1982—),女,山东烟台人,博士研究生,研究方向:国际工程项目精益建造。