大中型民营企业人力资源管理的问题与对策

盐城工学院经济与管理学院 陈大群

大中型民营企业人力资源管理的问题与对策

盐城工学院经济与管理学院 陈大群

随着企业发展进入高级阶段，大中型民企的竞争对手和竞争手段发生了根本性的改变，依赖物质资源的传统做法已难以奏效，企业必须突破思维惯性，从经营物质资产转向经营人力资产。民企的人力资源管理与国企和外企迥然不同，难以复制这些企业的既有模式。惟有充分认识人力资源管理对自身的重要价值，准确把握自身的存在，采取针对性策略，才能切实提高大中型民企的人力资源管理水平。

大中型民企 人力资源管理 问题 对策

大中型民企成功经历了初创和快速发展阶段，物质资源对企业的贡献得到较为充分的挖掘，随着企业进入高级发展阶段，竞争对手水平更高，竞争模式转而依靠创意、技术、标准这些非物质的智力因素，企业间的竞争实质已经成为高素质人力资源的竞争，基于人力资源的能力将成为最后的竞争武器。

1 大中型民企人力资源管理的价值分析

1.1 人力资源是企业战略的重要支撑

寻求合适的企业战略是大中型民企可持续发展的根本保证，人力资源管理是企业战略的重要支持力量，可以帮助企业战略落地生根。进入高级发展阶段，大中型企业必须在成本优势战略、差异化战略和聚集战略间寻求最佳平衡点，逐步明晰自身的发展战略，战略的制定和实施只能依靠具有专业技能和知识专长的人力资源队伍。企业战略的制定脱离了自身人力资源能力，只会成为空中楼阁。战略能否贯穿企业运作体系，以及战略性绩效的如期获取，关键因素同样在于人力资源能力。

1.2 人力资源是企业核心能力的源泉

核心竞争力是指企业内部一系列资源、技能和知识的结合，包括人力资源、领先的技术、持续研发能力、商誉、市场体系、组织文化和管理水平等。企业核心竞争力是能使企业保持长期竞争优势的力量，是企业获取稳定经济效益和可持续发展的根本依据。在核心竞争力体系中，人力资源具有价值性、稀缺性和不可模仿性，是其他能力的根本来源和主要载体，成为企业核心竞争力的决定因素，所以，人力资源管理是培育核心能力的基石。

1.3 人力资源是迎接知识经济挑战的主要力量

知识经济时代，驱动经济发展的要素已经发生深刻变化，劳动超越资本成为价值增值的主要源泉，人才、技术、标准、品牌等因素正发挥着越来越重要的作用。发达国家的跨国公司依靠其全球性人力资源优势，拥有行业标准、核心技术、国际品牌等核心竞争要素，在产业价值分割中处于优势地位(见表1)。民营企业依靠运作土地、设施和货币资本等传统资源要素，在短缺经济和产品经济时代还能够获得相对的竞争优势，在知识经济时代已经难以奏效(见表1)。竞争国际化背景下，中大型企业间的竞争必将从对有形资源的争夺转到对知识资源和智力资源的争夺上来，人力资源管理将发挥越来越重要的作用。

表1 2009年三类500强企业平均营业收入(亿元)

1.4 人力资源管理有助于发挥大中型民企的先天优势

我国民营企业大都成长于竞争性行业，在竞争性市场中显示出明显的经营活力，这主要得益于民企治理结构的效率和成本优势。民企治理结构具有利益链短、委托代理成本低、市场反应速度快、机制灵活等先天优势，但也有先天不足，突出表现为企业运营所需的知识和智力要素来源于组织内部，不善于汇集和驾驭市场化知识和智力要素，直接限制了民企先天优势的发挥。民企没有中大型国有企业可以倚重的行政资源，但民企没有必要怨天尤人，所谓海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，从全球范围内看，世界一流企业主要在竞争性领域中跌打滚爬出来的，在非竞争性领域通过行政垄断获取竞争优势不是世界企业发展的主流。我国拥有世界最具发展潜力的市场，吸引了众多世界一流企业同台竞争，国内竞争国际化的趋势加强，民企不出国门即可置身世界舞台。有充分的理由相信，民营企业只要善于将自身的治理效率和成本优势与人力资源优势相结合，必能成为世界经济舞台的重要角色。

2 大中型民企人力资源管理面临的关键问题

2.1 人力资源管理部门的战略地位未得到有效认同

原因主要有两个，一是大中型民企CEO的思维受惯性影响，仍停在传统资源运作层面上，对人力资源管理的价值不认同。在组织内部给予人力资源部门的定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一起来；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门的协调难以进行，人力资源管理工作得不到应有的响应或支持，直接限制了人力资源管理效能的发挥。

2.2 人力资源管理部门的价值创造能力低

人力资源是企业价值增值的最终源泉，人力资源管理部门理应成为企业价值创造的关键部门。应以制定人力资源规划为起点，加强企业人力资源战略的思考和更新，紧跟劳动力市场的变动趋势，保证及时获取具有战略性、关键性价值的人力资源。当前我国许多大中型民营企业管理仍受计划体制惯性的影响，部分从国企改制而来的民企仍残存“国企基因”。人力资源管理部门放弃了企业的长期目标及人力资源管理的持续创新，还停留在热衷日常运作的行政和员工支持的身份上，忽略对人力资源服务对象的需求和市场变化的关注，没有及时调整角色，成为企业的战略支持伙伴和变革推手。

2.3 全面人力资源管理体系尚未形成

全面人力资源管理体系是以各级管理者为主角，人力资源管理专业人员充当配角的管理体系。企业人力资源管理工作的履职效能主要取决于各级各类管理者，人力资源管理部门只是起到规划、引导和监督作用，因此，其他部门管理人员的人力资源管理理念和水平直接决定了人力资源管理的综合效果。由于缺乏人力资源观的指导，高层管理者对人力资源管理工作不够重视，没有对人力资源管理部门充分授权赋能；企业其他职能部门没有意识到自身在人力资源管理体系中的重要角色，人力资源部门又不具备动员、协调和指导的权力，使得人力资源管理的全面职能无法充分发挥。

2.4 人力资源管理从业人员素质低下

大中型民企人力资源管理的价值未得到有效体现，缺乏专业化的人力资源管理人才是关键。人力资源管理部门的价值要靠自己去创造，地位要靠实绩来争取，不是“施舍”而来的。人力资源管理从业人员的素质结构呈现金字塔型，其中必备的人力资源管理知识、技能和经验位于塔基，战略思考能力位于塔尖，居于塔尖和塔基之间的是人力资源工作方案制定、流程优化、咨询和业务支撑的能力与技巧。多数大中型民企人力资源管理人员欠缺战略视野，无必备的知识与技能，也没有策划和解决具体问题的能力。究其原因有三：人力资源管理人员自身难辞其咎，安于天命，妄自菲薄；民企内部家族气氛浓厚，用人短期交易化；企业未走上科学化和人性化道路，人才通道堵塞，人际生态不良，缺乏吸引和网罗人才的雇主品牌。

3 大中型民企人力资源管理的改进策略

3.1 明确人力资源管理部门的战略地位

大中型民企要最大化人力资源管理工作的组织价值，首先要提升人力资源管理部门的组织地位，赋予相应的组织权威。大中型民企的从业人员一般已经达到了较大规模，人员的类别和层次也较为丰富复杂，设立职能全面的人力资源管理部门，并进行充分授权赋能符合管理集约性、经济可行性要求。企业应当设立CHO(首席人力运营官)，总领企业人力资源管理的工作，CHO应当参与企业战略和其他重大经营决策活动，为企业高层引入和拓展人力资源视野，从人力资源角度提供决策依据，使重大经营决策能够脚踏人力资源之实地，也能借机把握人力资源管理部门的方向，提高人力资源管理活动的针对性和有效性。

3.2 基于价值链提高人力资源管理的组织价值

开展人力资源管理工作价值链分析，来提升人力资源管理工作的综合效能。人力资源管理工作的价值链主要有三个环节，一是战略性总体规划和各项业务规划方案的科学制定，二是高效率的职能履行，三是行政性事务的高效处理能力。人力资源部门工作价值的第一来源是人力资源规划工作，首先，必须基于企业总体战略来科学制定人力资源的规划。其次，人力资源管理人员应依据专业知识成为各项业务的伙伴，成为连结业务需求与人力资源服务之间的纽带。最后，要通过完善信息系统和业务外包来拓展人力资源工作的增值空间。通过现代信息技术手段，实现人力资源信息共享，具有巨大的优势，其实质是引入员工参与管理，将人力资源部的员工从简单的重复性事务中解脱出来，使人力资源专职人员有更多的精力制定、优化和履行战略规划；业务外包可将繁杂琐碎的日常业务外包给专业机构，能以更低的成本来获得更高质量的专业性服务。

3.3 从人力资源成本观转向人力资本投资观

随着企业人力规模的扩大，人力资源的获取、保留和开发成本不断上升，必须处理好人力资源成本和人力资源投资收益的关系，寻求人力资源经营活动的最大化效益。人力资本是与物质资本相对应的概念，是现代人力资源管理理念的延伸。要秉持现代人力资本经营观，投资于人力资源，寻求人力资本的增值效应。为此，一要对人力资源队伍进行分层分类，着重投资于核心人力资源。核心人力资源控制着企业重要的关系资产，掌握着关键知识、核心技术和技能，具有较强的流动性，可替代性差。二要有针对性的培训活动。要通过培训让人力资源管理人员掌握必要的管理艺术与方法，提高沟通协调和应变能力。三要保证核心人力资源的收益权。鉴于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性，其薪酬应该优先体现外部竞争性。赋予核心人力资源剩余索取权，让人力资本与雇佣资本平等地分享经营成果，可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等。

3.4 优化人际生态环境

大中型民企经营人才的重要条件是要建立和维护良好的人际生态环境。风物长宜放眼量，民企要摒弃急功近利的短期行为。民营企业家要有现代企业家的胸襟和魄力，努力营造适宜的人际生态环境，用人要防止走短期化、市场交易化的老路子，要有成人达己，成己达人的辩证思维观，乐于成人之美。大中型民企应努力创建雇主品牌，在人才市场上树立用人口碑。通过创建雇主品牌，提高对一流人才的吸引力，降低人力资源运营成本，获取超值收益。要防止过分强调内部管理的制度化、规范化而忽视以人为本，妥善解决企业制度和人本机械冲突的问题，明确制度应以人为目的，以人心归依、人事和谐为本。必须认识到，水可载舟，亦可覆舟，得人心者昌，失人心者亡。在企业内部要正确处理成员间竞争与合作关系，满足员工交往、沟通和情感交流的需要，同时要改变管理者的作风与态度，避免官僚主义，缩短上下级的权力距离。要以诚待人，以情感人，努力营造一种积极向上、和谐融洽的人际关系和良好氛围。

[1] 刘晓广 .民营企业人力资源管理问题分析与对策[J].山西财经大学学报,2008,(11).

[2] 彭莉莉,朱卫平.大中型私营企业实施人力资源战略的分析研究[J].商业研究,2004.

[3] 朱缜.人力资源战略对企业战略的影响机制研究[J].中国商贸,2009,(7).

[4] Don Hellrigel,John W.Slocum,Jr.,and Richard W.Woodman.Organizaitonal behavior.10th Edition,Cincinnati,Ohio:South—western College Pubishing,2004.

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1005-5800(2010)12(c)-054-02