基于BPR的中小企业供应链业务流程的再造

李爱军，黎 娜

(滁州学院 经济管理系，安徽 滁州 239000)

业务流程重组(BPR)是1990年最先由美国前麻省理工学院(MIT)教授汉默提出的一种全新的管理思想.它的主要内容是以业务流程为改造对象和中心，以关心客户需求和满意度为目标，通过对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进制造技术、信息技术及现代化管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。从而实现企业经营在诸如成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键指标方面取得显著的改善。

1 某中小企业BPR项目实施的背景

本文以一家制造类中小型企业为研究对象。该企业是一家集制冷家电、灯具、太阳能和汽车行业中的非标设备、模具设计、制造、调试与服务为一体的民营股份制企业，是中国模具协会会员单位和滁州市高新技术企业。占地面积两万多平方米，现有员工100余人，其中工程技术人员占40%。技术力量雄厚，各类机械加工设备齐全，拥有车、铣、刨、磨、镗、钻及电火花、热处理、重型行吊等通/专用设备与设施。为国内众多大型知名企业、集团的上游供应商。目前建立了数控加工中心和以CAD/CAM辅助设计、制造为主的研发加工系统，存货管理（销售计划、采购和生产环节）使用MRP系统。

经过多年的发展，该企业已发展成为滁州市制造类龙头企业。但随着企业规模的逐步扩大，市场竞争的日益加剧，企业的运营出现了一些问题，具体表现在领导不堪重负，整天忙于救火；部门之间横向沟通困难，效率很低；库存产品较高，而且其中相当一部分属于死库存等。公司的领导班子通过几次召集会议讨论和我们项目组的一些建议，他们已经认识到必须通过严格的制度、规范的流程和信息技术的支撑来管理企业了，所以在业务流程重组之前已经采取了一系列的整改措施，主要包括：（1）建立了比较完善的组织结构。根据企业的职能，在原有了办公室、生产部、营销部、采购部、人力资源部的基础上，增设了物流部、PC中心、质量部等部门，各部门经理对总经理负责；（2）制定了各部门相关业务操作制度。根据岗位责任制，对各部门制定了工作职责和关键考核指标及权重；（3）建立了风险评估机制，能不断根据公司内部环境变化，进行自我风险评估，采取控制活动，以达到事前预测、事中控制、事后分析的时时控制状态；（4）定期对物资进行全面清盘，及时找出问题，采取措施；（5）投资建立了MRP系统对销售计划、采购和生产环节的存货规范管理控制了材料采购数量和价格、资金占用当量，提高了存货管理科学水平；存货管理组织机构规范设置并正常运转。

通过以上措施，企业的管理水平得到了明显的改善。但之前一些问题仍未得到解决，如：部门沟通问题，存货管理问题，计划外配送、误发货、无序的库存网点扩大等诸多问题。通过对该企业长期深入的调研、以及从企业长远发展与信息一体化角度，发现该企业最大的问题表现在以下两个方面：

（1）组织结构问题

该企业的组织结构是建立在专业化分工基础上的“金字塔”型组织结构，但由于其存在多等级、多层次、机构臃肿，横向沟通困难，对外界变化反应迟缓等弊端，已不能适应日益复杂、变化多端的市场环境。而在信息技术的支持下，企业可以简化企业组织生产经营的方式，减少中间环节和中间管理人员，从而建立起精良、敏捷、具有创新精神的“扁平”型组织结构。这种组织形式信息沟通畅通、及时，使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速，提高了企业对市场的快速反应能力，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。改善企业组织结构，变金字塔式纵向结构向扁平化组织机构过度。以便于企业内部上传下达，提高内部控制效率；

图1 企业组织结构图

图2 企业原供应链业务流程图

（2）供应链流程问题

由于长期受传统计划经济时代的影响，企业的管理方法和管理思想仍以生产为导向，造成整个供应链中，各部门都追求局部利益的最大化，不能为企业整个发展战略的角度去思考问题，而且流程没有统一控制，不易协调，不可避免会形成管理的真空地带，不利于快速反映客户需求，也不利于提高客户满意度。公司必须对整个企业供应链进行有机整合，将“生产为导向”转换为“顾客需求为导向”，以解决销售、生产、物流部门之间的不协调所导致的库存不平衡。降低企业的运营成本、提升管理水平。

2 业务流程重组

2.1 目前组织结构和供应链业务流程描述

通过对该企业各个组织部门进行了走访并对其相关工作人员做了大量的调查，得出该企业组织结构和供应链流程如图1、图2所示。

（1）该组织结构典型的直线职能式结构。PC中心、物流中心系在企业调整组织结构时分别从办公室、生产副总管理下根据公司内部环境需要单列出来，以便更好地发挥其管理职能。

（2）在这整个供应链中，生产部门完工产品首先进入成品库仓库，然后物流中心根据自己的库存情况到产成品仓库领货，销售网点根据自己的销售情况从物流中心领用产成品补充自己的库存。这样使得生产部门、物流部门、销售部门都有自己的仓库，而且各自管理自己部门的库存。

（3）在产品的配送上，各销售网点为自己的客户配送产品，在产品不足的情况下，要求物流中心调拨。物流中心在没有库存的情况下，首先询问产成品仓库，如果还是没有，再联系各内部销售网点调货，在物流中心、产成品仓库没货的情况下，从发出请求到到货一般需要15天左右。

（4）各销售网点在每年末上报自己下年的销售计划，工厂计划部门对各网点的计划汇总后安排生产计划。计划部门为了保证企业均衡的生产，一般把汇总后的计划平均分摊到每月下发给生产部门。

2.2 目前业务流程存在的问题

（1）该公司的组织机构属于典型的金字塔式的直线型职能组织机构，各个部门之间相对比较独立，部门之间缺乏协调，管理成本高，沟通成本大，职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。比如：销售部门和财务部门无法及时沟通，在应收账款的管理上，各自部门的职责和目标并不一致，销售部门追求销售数量上的最大化，财务部门则立足于加快应收账款的周转率，降低资金占用额，降低企业资金风险。在条块分割，部门割据的情况下势必形成应收账款赊销率降低和销售数量增加问题上的不和谐统一；再比如：生产部门和销售部门缺乏沟通交流，如出现问题，就相互推诿，导致生产与销售逐步脱节，销售部门不了解生产周期担心造成市场断货，索性就多报销售计划，造成库存积压，浪费了人力资源并占用了企业流动资金。

（2）库存商品存放在不同的地点，不同的这些地点又属于不同的部门管理，造成库存无法实时把握。各个库存点都存在一些不良库存，包括滞销品和有质量问题的产品，这些不良库存得不到及时的处理，形成了死库存，不能统一调配。

（3）各销售网点为自己顾客配送产品，因顾客配送、库存调拨又属于不同的部门，造成经常有断货、送错货等现象发生。并且在车辆的调配上，造成损失和浪费。根据对过去配车的情况进行统计，同一地区，一天之内存在多次送货，单车运载量不足的现象。

（4）物流中心在物品的管理上不合理，品类管理凌乱，库存管理效率较低。物流中心在库房的布局上不合理，不能有效的利用存储空间，品类分类上比较混论，不利于产品的分拣。

（5）销售部门在上年末上报自己下年的销售计划，计划的偏差比较大，而且市场本身的具有多变性，用这样的数据去指导生产，势必造成积压产品较多，极大的浪费了企业的资源。

图3 重组后扁平化的组织机构

图4 重组后供应链业务流程图

（6）资金周转率较低，应收账款回收期较长。各销售网点为了扩大自己的销量，擅自采用赊销方式，不注重应收账款的回收。在该公司财务部门统计的数字显示：30天以内的应收帐款占28%，60天以内的应收帐款占23%，90天以内的应收帐款占19%，90天以上的应收帐款占30%，企业财务风险较高。

2.3 业务流程重组

针对以上的问题，对原组织机构和业务流程重组如下：

（1）将企业原直线型职能结构重组为扁平化的组织结构。通过对一些职能进行调整和合并。使职能的设置更加完善，重点对生产、物流、营销三个部门做了调整，使原先众多职能部门各自为政，转变为以团队协作，完成整个流程任务为前提，变局部最优为整体最优。重流程而轻职能，更加简明、灵活，易于横向交流协作.效率较高。

（2）进一步强化生产、销售、物流、财务等部门的横向协作，并且制定相应的部门职责和人员职责，实现整体业务流程的优化。比如销售部门采用赊销方式，必须在获得财务部门的许可，财务部门在收到销售部门赊销请求后，根据客户信用等级作出决定，这样极大的减少了坏账，提高了资金周转率；生产部门根据物流中心的库存情况、销售部门按月上报的销售计划安排生产，减少了滞销品占库存产品的比例。

（3）对库存实施可视化管理。将各个部门的库存归结于物流部门统一管理，实现销售网点零库存。生产部门直接把产成品运入物流中心的仓库，物流中心对库存商品统一管理。各销售网点通过公司的信息系统及时录入客户订单，信息系统根据用户的订货数量以及用户在地理位置上的分布情况，产生车辆的调度和配送计划方案。有质量问题的产品及时返厂修复，滞销品通过降价加以消化，有效的控制了不良库存，在配送环节上采用规范化的管理，避免缺货、杜绝送错货。

（4）将顾客的配送归入物流部门，进行统一管理。每天由信息系统自动产生的配送方案，安排配送。如不能满足客户订单时间要求的情况下，通知销售人员和客户进行协商，在保证不影响客户使用的前提下，调整送货时间，尽量通过一次运输完成多项任务，减少了配送成本。

（5）对物流中心的布局重新调整。在撤销成品仓库、各销售网点的仓库后，对物流中心仓库保管能力提出了挑战。为了改善其存储能力，就必须对物流中心的布局作出调整。可按照出货量大小、产品类别进行布局设计，同时还要考虑到装卸、搬运、加工、保管、运输等作业活动，在提高库存效率的同时，提高其保管能力。

3 实施前后效果对比

3.1 库存情况对比分析（以个别销售网点为例，见表1）

3.2 配送成本对比分析

在实施前，该公司每月的配送费用一般在五万元左右，实施后因实行统一配送，并规划了配送的线路，月配送费用降到了三万元左右。

3.3 货物保管量和保管效率对比分析

对仓库的布局进行调整后，方便了出入库管理。货物保管量和保管效率均得到提高。见表2。

3.4 部门协调性对比分析

在实施之前，因各个部门缺少配合，以下情况经常发生：销售点接到客户的订单，如在自己库存不足的情况下，要求物流中心发货，但当告知物流中心也没足够的产品供应时，只好放弃该笔订单，实际上可能其他网点有多余的库存，这样就对公司的利益产生了很大的影响。实施后由物流中心统一管理库存，加强了部门之间的联系沟通，减少了因为缺货而丧失的订单数量，各销售网点的销量都得到了提升。

4 结论

通过对该企业实施业务流程重组，可以得出以下结论：业务流程重组对于中小企业降低成本，增加利润，提高其竞争力有着很重要的作用。同时，业务流程重组对企业信息化的建设也起到推动的作用。但是也必须认识到虽然以上方法对该公司的供应链管理得到了一些改善，可是它并不是很完善的，必须在以后运营中，持续改进，逐步完善，这样才能持续提高企业的竞争力。我国中小企业管理基础薄弱,管理思想、管理模式相对落后。必须抓住机遇，突破束缚，通过信息技术和业务流程重组整合资源、降低成本，不断提升整个供应链的效率与响应能力。使自己更好地适应市场、发展的更好、更快。

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