房地产开发集团内部审计工作思考

中铁房地产集团有限公司 陈建明

房地产开发集团内部审计工作思考

中铁房地产集团有限公司 陈建明

近年来，随着城市化进程的加快，房地产企业数量也随之增多，并且涌现一批相当规模的房地产集团。房地产集团投资大、风险大，地域分散，管理难度较大，尤其是一些房地产集团成立时间短、存在运作不规范、制度不健全等问题，因此，加强和改进房地产集团的内部审计，以控制企业经营风险，提高企业经济效益，具有重要意义。

一、房地产开发集团的特点及内审机构的设置

房地产企业是资金密集型企业，开发经营具有涉及面广、项目耗资巨大、投资周期长、资金回收慢、经营风险大等特点，下属公司地域分散、管理链条长，集团总部为了加强管控，应是集团公司的人才中心、资金中心、产品筹划中心、利润中心和运营指挥中心。

由于下属公司的同质性，可以在集团总部设立比较强大的内部审计机构，由总部内审机构承担整个集团的内部审计工作。内审人员可以不断积累房地产行业的专业知识，对各下属单位进行横向比较、分析，及时找出管理中的薄弱环节提请管理层加以改进。

二、房地产开发集团内部审计的主要内容

1、内部控制审计。是确认、评价企业内部控制有效性的过程，包括确认和评价企业控制设计和控制运行缺陷和缺陷等级，分析缺陷形成原因，提出改进内部控制建议。内部控制审计是内部控制的再控制，它是企业改善经营管理、提高经济效益的自我需要。尤其是对于市场情况复杂、经营管理风险较大的房地产开发企业来说，加强内控审计工作更为重要。

2、财务收支审计。是对企业的财务收支的真实性、合法性进行审计。主要内容包括对会计资料的真实合法性、资产的安全及保值增值、收入成本费用的真实性进行审计。房地产产品具有单件性、一次性、建设周期长、高投入性等特点，其地理位置唯一、结构设计复杂多变、使用功能多样、材料选择的不同等，使房地产产品在具有一定相关性的同时，又各具特点，有各自个性的一面，这样就使得造价管理复杂多变，增加了舞弊行为发生的可能性。又因为建设过程历时周期长，资金投入巨大，使得舞弊行为的隐蔽性较强。还因为房地产产品的一次性使项目公司的存续时间较短，项目完成后项目公司的一些人员便要面对去与留的新选择，使项目公司一些成员缺乏对本企业的归属感，给舞弊行为提供了主观心理的动因。一些舞弊问题因此产生，套现、行贿受贿等腐败行为在各层级各岗位均有发生的机会与可能。

3、经济责任审计。是对下属公司的企业负责人任职期间其所在企业资产、负债、权益和损益的真实性、合法、合规性和效益性及重大经营决策等有关经济活动，以及执行国家有关法律法规情况进行的监督和评价的工作。包括对企业负责人的离任经济责任审计、任期届满经济责任审计和任中经济责任审计。

三、深化房地产开发集团内部审计的思路

1、风险导向审计。风险导向审计是一种全新的内审方式，是指在审计过程中以企业风险分析评估为导向，根据量化的分析水平排定审计项目优先次序，依据风险确定审计范围与重点，对企业的风险管理、内部控制和治理程序进行评价。进而提出建设性意见和建议，协助企业管理风险，实现企业价值增值的独立、客观的签证和咨询活动。有效的风险导向审计应该是建立在对企业所处社会和行业的宏观环境、战略目标和关键经营环节分析的基础上，通过综合评价经营风险以确定实质性测试的范围、时间和程序。这样内部审计不仅仅是强化控制、提高控制效率和效果，应该在规避风险、转移风险和控制风险方面，通过风险管理的有效化，提高企业整体管理效率和效果。现在国内正在逐步推进风险导向审计，而作为风险较大的房地产企业，应该积极试行开展风险导向审计，努力控制集团的经营风险。

2、利用网络技术实时监控。房地产集团的下属公司大多地域比较分散，为了加强对项目公司的集中管控，可以利用和开发一些网上软件进行实时监控。如集团总部一般可以考虑启用网上账务处理系统，统一制定并规范使用会计科目、统一业务工作流程、统一管理记账人员权限，并严格要求账务处理的及时性与准确性，通过授予审计人员查询权限，这样就可以随时察看下属公司的经济活动和财务状况，为就地审计提供重点和线索。审计部门通过查询网上账务处理系统，及时快捷地清楚总部财务部门对资金的监管情况及下属公司执行资金集中管理的情况。如果集团总部实施运行销售客户软件、供应商软件等网上软件，授予审计部门查询权限，可以在更大范围上、更有效率地开展实时监控。在集团总部不断健全集团网上管理信息系统的情况下，审计人员可以开展网络审计，使得审计空间得以拓展，审计时效性得以保障，审计技术较为先进，这样可以提高审计效率和审计质量。

3、房地产开发全过程介入审计。审计部门可以介入房地产开发过程中的招投标、结算、工程管理、合同签订、销售管理、财务决算等等环节，鉴于房地产下属企业地域分散，审计力量难以全面到位，难以扩大介入范围和环节，除对关健环节必须重点介入外，其他一些环节可以委托造价咨询、会计师事务所、律师事务所等中介机构进行全过程监管。再抽取一些子公司进行重点审计。

4、突出重点。在项目开发初期，要重点关注内部控制制度的建立和实施上，以及财务管理和会计基础工作、前期开发成本、管理费用上；在项目开发中期，要特别关注合同管理、内控制度的完善和工作流程的细化、开发成本、开发间接费用、财务费用上；在项目开发后期，要重点关注房屋销售款、工程结算和成本核算上，加强盈亏的审核。如对房屋销售方面的检查，要重点检查财务部门、销售部门的收款台账的内容是否完整、金额是否一致，户名与楼栋号登记是否明晰，财务账务处理是否规范，销售价格是否超出集团总部的核定标准是否有明确的价格方案，实际销售价格是否按规定执行，开盘前是否在当地房管部门备案，收费项目是否符合规定，销售促销政策是否合理，销售退款是否按规定处理等等。

5、预算执行检查。在执行全面预算的情况下，对下属企业的预算执行情况进行检查，查找预算偏差的原因，以便修正预算，提高预算的执行力和预算管理水平。由于房地产开发周期长，在此期间，宏观经济以及房地产市场的重大变化、政策法规的改变，房屋品质、开发节奏等应对市场的自身调整，都会对开发项目的目标成本和预期利润造成重大的影响，这些因素将影响预算执行情况的检查过程和原因的分析。这就要求预算的编制要根据每个项目选型，详细而科学地进行分解。在实际运营中以预算为标准，力争增加销售收入，全力降低成本费用。审计人员要认真检查预算的执行情况，对执行结果进行分析：第一，预算执行结果是否有偏差，偏差原因除重大影响未调整预算外，是否存在违纪违规现象；第二，假如没有超出费用标准，是否存在降低质量，减少工程量的情况，是否做到勤俭节约，质量效率又得到保证。强化预算管理，重点是加强运营过程的监管，从预算的确定到预算的执行，从对结果的分析到针对问题提出的解决办法，都要进行专业管理，贯彻有目标有监管，有执行有评价的全面控制方针。

6、绩效审计。绩效审计是在科学发展观指导下的一种科学审计理念，是在新形势下进一步提高审计能力、强化内部审计监督的必然选择。房地产集团在建立一套可行的绩效标准和指标评价体系的基础上，可以进行将经济性、效率性、效果性相结合的全面绩效审计。

7、协同作战。纪委、监察部门往往来自于群众的举报线索较多，办案经验丰富，而审计部门对项目公司财务情况比较熟悉，审计查账比较擅长，对于一些房地产的舞弊和个人经济案件，可以形成合力，协同作战。

8、提升审计人员素质。一是要充实懂工程造价、法律、管理、金融、计算机技术及熟悉房地产审计业务等人才，改变通常由财务人员当审计员的单一途经。二是全面了解房地产各个业务环节，加强房地产的政策、法律法规、企业制度等方面学习，三是应与时俱进，随着房地产政策、市场的变化及开发的不断深入，增强职业敏感性，不断拓宽审计思路，改进工作办法。

9、加强学习、培训和交流。第一，学习先进房地产企业的经验，博采众长，广泛吸取其内部审计的先进技术和方法，第二，通过项目公司之间财务审计人员之间的探讨和交流，学习成功经验，剖析不足之处，从审计实践中总结规律。第三，根据各自的实际情况，积极探索，勇于创新，开辟出适合自己发展的房地产审计之路。

[1]张立平.房地产开发企业审计的特殊考虑[J].城市开发，2003(4)

[2]刘同伯.房地产开发企业审计应把握的重点[J].财会通讯﹒综合, 2005(5)

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