关于运用6σ管理法建立港航水工企业项目成本管理体系的探讨

中交上海交通建设总承包有限公司 何金中 方文丽

关于运用6σ管理法建立港航水工企业项目成本管理体系的探讨

中交上海交通建设总承包有限公司 何金中 方文丽

本文从港航水工企业行业现状入手，结合港航水工施工企业成本管理的特征和难点，提出港航水工企业成本管理存在的四个方面问题，试图运用6σ管理法建立动态的项目成本管理体系解决水工项目成本管理问题，即形成“成本预算—成本控制—成本核算—审计考核—成本预算”的管理循环。

成本管理 水工企业 成本管理体系

一、港航水工企业成本管理行业现状

就目前多数港航水工企业而言，没有建立与市场相适应的成本管理体系。大多港航水工企业经营效益主要是通过扩张施工规模、增加施工产值来提高规模效益。其实质是企业决策者以此来追求降低单位工程的管理成本(固定成本)，而没有真正实现公司是利润中心，项目是成本中心。这种办法只能降低管理成本，而没有控制好项目的直接成本。港航水工企业没有建立成本管理体系，便无法有效控制项目成本，公司只能采取经济承包形式对项目采取指标考核。这样容易造成责、权、利不明晰及管理中许多漏洞，使项目成本失控，最后项目部与公司扯皮，这种办法不利于企业提高生产率平均水平，不利于提升企业市场竞争力，在招投标中，只能拿已竣工工程成本参考，风险极大。因此，为了增加企业市场竞争力，加强项目过程控制，提高整体经济效益，港航水工企业必须重视成本管理。

二、港航水工企业成本管理的特征与难点

由于施工企业是从事各种房屋建筑、铁路、公路、桥梁、各类工厂、能源、城市基础设施和矿山等建筑物的施工，其工程和生产活动都具有行业技术经济特点，一是工程价值运转具有投资大、周期长；二是工程产销关系具有定向性，一经投产就明确了供需方；三是工程结算方式具有施工开始时预收备料款或垫资，施工过程中按进度中间结算、施工结束后竣工决算的特征。

作为施工企业的重要组成部分，港航水工企业是从事港口航道工程的建设施工、围绕地基处理、填筑围堰、码头建设、混凝土预制等开展生产活动的经济组织。除了具有以上三点共同的行业特征，港航水工企业由于其施工环境独特，就其对成本管理的影响而言，还具有有别于其他施工企业的特点，即工况条件复杂多变以及由此带来的施工工艺变化及其对成本的影响。这里的工况条件指水文、地质和气候等自然条件。

正是因为港航水工企业这些特点给项目成本管理增加了难度，企业必须对这些项目编制成本预算，严格按照预算控制成本才能确保实现各项成本指标要求。所以编制成本预算进行动态成本控制对于港航水工企业尤为重要。

三、港航水工企业项目成本管理存在的问题

港航水工企业成本预算一般采用的是国家标准定额，然而定额往往是行业的整体水平，无法体现个别企业的管理水平，因此企业内部成本预算的编制就显得非常重要。但是，实践中项目成本管理存在很多问题，具体表现在以下四个方面：

1、未建立成本预算基础数据输入、更新平台

工程项目的个别成本预算往往存在于项目经理的脑子里，由于项目的多样化，每一类项目经理大多只掌握部分预算指标，这样企业的预算指标就呈现零散状态，无法形成企业标准预算和可共享的管理资源，这是目前迫切需要解决的问题。

2、没有形成成本动态管理

有些企业即使初步形成成本管理体系，但往往工作流于形式，没有及时反映成本的变化，未形成成本的动态管理。成本预算不以企业实际情况为基础，使得对成本控制中出现的偏差，难以做出符合实际的、科学的分析，不能找到问题的根源，不便于从根本上解决问题，使成本控制能力削弱。

3、缺乏专门的组织机构

多数水工企业未成立专门的组织机构负责成本预算的编制、管理工作，使得工作难以展开，预算编制流于形式，成本控制失去方向。很多企业往往以投标预算确定施工预算，这样经营利润（亏损）被掩盖，施工利润无法真实反映，考核也就显失公平。

4、没有建立成本管理信息系统

动态成本管理是指企业在变化多端的竞争环境下，建立企业成本预算信息库，加速资料收集、贮存、分析、检测及输出，形成满足企业管理需要的成本管理系统。这个系统的建立需要计算机网络系统的支持，即建立成本管理信息系统。但目前多数水工企业没有建立成本管理信息系统，不能运用计算机网络制定和管理成本。

项目成本管理是一个系统工程，需要结合企业的特点进行成本动态控制。水工企业的特点对建立项目成本管理体系提出了挑战，要做好施工企业项目成本管理工作，必须从成本预算基础数据的收集与更新、项目成本管理体系的建立、组织运转体系的建立、成本管理信息系统的建立等方面入手，做好各环节的工作。这四个方面均围绕成本预算的编制与执行展开，可见，建立动态的项目成本管理体系是项目成本管理的重中之重。

四、运用6σ管理法建立动态的项目成本管理体系

6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范工程质量责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高业主满意度和忠诚度。运用6σ管理法形成个性化的项目成本管理体系，即“成本预算—成本控制—成本核算—审计考核—成本预算”的管理循环。

1、成本预算与成本控制

企业在中标后依据企业成本管理水平编制工程项目成本预算，与组建的项目经理部签订《项目目标成本责任书》，授权的同时有效约束项目成本开支。

项目经理部依据《项目目标成本责任书》的目标成本，结合施工组织设，制定降低成本的技术组织措施，召开目标成本预测会议，在公司成本控制要求的基础上，制定更加精确更加具体的适用于该项目的成本预算，编制《项目成本预算》，并以此为基础落实成本控制。

成本预算管理是以成本管理人员的组织结构为框架，通过职责分工、成本预算指标体系分解、成本管理制度建立、执行而达到降低成本目的的一系列组织活动的总称。

2、成本核算与审计考核

成本核算应按月度、季度、年度进行，有条件的企业可按旬或日核算实际成本。成本核算明细项目指项目发生的成本费用按经济用途进行分类，应与项目成本预算项目一致，便于分析比较。一般应包括：人工费、材料费、船机使用费、分包费用、其他直接费和间接费用。

公司审计作为考核小组，按照公司与项目经理部签订的《项目成本目标责任书》的要求，定期对项目部的目标成本完成情况组织考核。考核时，可以以成本核算数据为基础，以项目部提供的《成本预算执行情况分析报告》为线索，落实对项目经理部的各阶段目标成本的考核。

(1)施工项目成本的考核采取评分制

具体方法先按考核内容评分，然后可按七与三的比例加权平均。即，参照综合绩效评价的方法，责任成本完成情况的定量评分占七成，成本管理工作业绩的定性评分占三成，当然，各企业也可以根据自己的具体情况进行调整。

(2)施工项目成本的考核要求与相关指标的完成情况相结合

成本考核的评分是奖惩的依据，相关指标的完成情况是奖惩的条件。也就是在根据评分计奖的同时，还要参考相关指标的完成情况加奖或扣罚。与成本考核相结合的相关指标，一般有工期、质量、安全和现场标准化管理。

(3)强调项目成本的中期考核

中期考核主要包括月度成本考核和阶段成本考核。月度成本考核一般是在月度成本报表编制以后，根据月度成本报表的内容进行考核，在进行月度成本考核的时候，将报表数据、成本分析资料和施工生产、成本管理的实际情况相结合做出正确的评价；阶段成本考核是按项目的形象进度划分项目的施工阶段进行考核，如水工填筑工程一般可分为基础、堤身和护面三个阶段进行考核。

3、成本预算的持续改进

通过上述各环节的配套运行，最终回到原点，对成本预算编制标准的进一步修订与完善。利用建立的成本预算基础数据输入、更新平台提供的动态信息，对掌握的公司成本管理水平信息进行梳理，按照实际情况的变化进一步修订成本预算基础数据。

可见，6σ管理法由于其严谨的方法和实施步骤、面向实际来建立成本管理思想和不断追求完美的卓越理念，对于面临竞争的水工企业建立有竞争力的成本管理体系和实践具有不可估量的潜力。

五、结束语

动态成本管理在企业的内部管理中是一个综合的系统工程，要想取得好的效果，就必须按系统工程的思维方式去抓落实。企业层面，关键是成本预算的编制和维护，需要有大量的人力和物力为依托，而编制和维护过程的严肃性和科学性，是整个编制和维护过程的不能忽视的问题，要做好这项工作，必须企业一把手挂帅，层层落实、层层核查，踏踏实实地做好每一个环节的工作。项目部层面，关键是施工预算的编制、分解与落实。两个层面要相互配合，互相支持，才能建立真实有效的项目成本管理体系，实现项目成本管理目标。

（责任编辑：李美）