浅议国有煤炭企业成本管理存在的问题及对策

陕西陕煤澄合矿业有限公司 魏增玮

浅议国有煤炭企业成本管理存在的问题及对策

陕西陕煤澄合矿业有限公司 魏增玮

本文针对煤炭企业成本管理存在的主要问题，试图将解决对策写入计算机软件，通过提高成本考核的公正性和减少人为因素，促使成本管理科学化、程序化和规范化。

成本管理 问题 对策

管理是企业发展的永恒主题，成本管理是企业生产经营管理的中心。近年来煤炭企业销售形势较好，售价逐步上涨，然而生产成本也随之不断上升，制约着企业经济效益的进一步提高，对提升企业整体管理水平十分不利。

一、成本管理中存在的问题

从2002年开始煤炭市场逐步好转，煤炭企业经济效益逐渐提高，由此引起各方面支出不断增加，企业成本管理中存在的问题也逐渐暴露出来。

1、成本管理意识淡化，干部职工从思想深处对控制成本的认识还远远不够。一直以来，我国煤炭企业重生产、轻管理，成本管理意识相对不强，如每到月底矿井区、队难以接受成本考核结果，迟迟不结算工资；每到年终决算，基层单位客观性增支因素一大堆。虽然成本管理的流程和环节不少，但是由于成本意识不强，成本管理制度执行环节较弱。

2、成本控制的广度与深度不够。广度上，只重视成本构成要素控制，而忽略了外部因素对企业成本的影响。深度上，简单地重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最优结合上寻求控制，事后核算多，事中控制和事前预测、决策少；管理措施多，技术措施少。

3、在成本核算分析上，一是适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少。现行成本核算的“品种法”脱离生产过程、工艺流程，没有与煤炭生产作业和资源消耗连接起来，无法揭示成本动因，缺乏溯本求源的细分；二是仅侧重产量成本核算的分析，而没有重视技术质量成本、安全成本的核算分析。

4、在成本考核上，一是只侧重对生产区队、班组的考核，对职能管理部门和管理岗位的考核力度不够；二是考核计算过程人工操作的多，计算机软件自动处理的少，考核兑现结果人为因素过大。

5、在成本管理职能上，往往依赖于财务部门发挥职能作用，没有很好的发挥生产、机电、调度、安监等部门的作用。

6、成本管理制度不健全、不配套、不细致，制度的约束力也打有折扣，成本管理没有形成制度化、标准化和系统化。

二、加强原煤生产成本管理的对策

借助目前企业普遍建立的局域网综合信息平台，引入成本管理网络软件系统，设置预算管理、生产作业成本管理、控制管理、分析评价管理、考核管理等功能模块，对原煤“完全成本”进行纵向汇总和横行分析考核。为主管领导、职能部门和区队班组配置电脑及刷卡器和磁卡，实现各种费用的刷卡自动归集和多功能分配、考核。

(一)功能模块简要介绍

1、预算管理。年初倒算目标成本，将其分解，层层落实到区队、班组，以及各管理部门，并按月为其持有的磁卡充值。

2、生产作业成本管理。以部门、区队、班组和安全、技术等职能系统为“作业中心”，建立二级成本数据库（供应部门采购材料并建立一级成本库）。区队领用材料刷卡自动记账，经主管矿领导二次刷卡后不计入区队考核，以实现安全成本、技术成本和党群活动费用等的自动归集，班组从区队刷卡领用材料并要求按“作业项目”计入三级成本数据库，管理部门比照区队但可只设二级数据库；劳资部门根据既定的职员岗位标准或分值标准结合出勤（最好安装人员定位系统并将其考勤结果自动接入）等情况，对考核管理系统结算的工资总额，通过运行子模块自动造表发放工资，同时据人员所在单位将工资费用自动传入各作业中心；其他费用需首先经系统按作业中心审核录入。

3、控制管理。负责对各作业中心的经费余额通过电子大屏进行预警，同时动态显示按不同作业中心平行汇总的原煤“制造成本”或“完全成本”。当卡内金额用完时，通过此接口经成本管理领导小组组长批准后由预算部门二次充值，实现主动管控。

4、分析评价管理。经各“作业中心”刷卡后费用自动计入各级数据库中，分析系统应具备强大的预算执行情况查询功能。其中，作业中心成本分析模块按照“作业项目”进行成本动因分析对比；技术质量追踪模块按照“工程技术项目”追踪记录和查询从设计开始的各项费用明细，并与产出效益及历史资料进行对比分析评价。

5、考核管理。结合目标预算分解结果对应对领导层、职能层和作业层设定不同的重要性系数，并与预算执行结果相乘计算考核结果。

(二)软件系统成本对策

1、将“作业成本法”的核算思想引入软件编写，自动汇总“作业项目”，动态回馈成本动因，为成本分析提供翔实的数据资料。

2、“作业中心”的工资费用由其预算经费或定额收入减其他所有费用自动算出，引导各级、各类人员树立节约意识，自觉对投入物资进行修旧利废和回收复用等。

3、通过刷卡领用材料和系统自动发放工资，有效降低工作量并提高工作效能。

4、各项费用都需先经软件系统刷卡或报销并出具单据，才能进行财务报账或实物领用，当经费或收入不够时，须经较高级别授权才能继续出票，掌握了成本管理的主动权。陕西某煤炭企业下属某矿年终财务决算汇报产量90多万吨，增支因素高达4000多万元，“内部银行存款”已经红字2亿多元，造成成本控制的滞后，采取这项措施，能够避免这类问题的再次发生。

5、抓好技术决策管理，做到源头控制。通过技术质量追踪分析和考核子模块的运用，充分调动技术人员的成本意识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。陕西某煤炭企业从2008起对某工作面改变支护方式，吨煤材料费由期初的53.56元/吨逐步降低至2008年度和2009年度的25.72元/吨和12.45元/吨。

6、强化煤矿安全成本管理的战略地位，建立安全成本考核分析制度。通过安全成本追踪子模块的运用，合理安排安全成本项目投入比例。陕西某煤炭企业下属矿井“11·28”矿难，由于没有处理好安全预防成本和安全事故成本的关系等，造成直接经济损失4000多万元。

（责任编辑：罗宁）

魏增玮，1975年6月生，男，陕西武功人，陕西陕煤澄合矿业有限公司机关工作人员，中级业务主管，会计师职称。